人力资源管理师二级规划新教材.ppt

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1、.,二级人力资源管理师,人力资源规划,.,第一节 企业组织机构设计与变革,第一单元 企业组织结构设计第二单元 企业组织结构变革,.,第一单元 企业组织结构设计,学习目标：掌握组织结构设计的基本原理掌握新型组织结构模式掌握组织结构设计的程序,.,一、组织结构设计的基本理论,组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。组织设计理论是小组织理论，主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。,.,组织理论的发展,古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织

2、的刚性结构近代组织理论：以行为科学理论为依据，强调人的因素现代组织理论：以权变理论为依据，强调按内外部条件灵活地进行组织设计,.,组织设计的基本原则,任务与目标原则专业化分工和协作的原则有效管理幅度原则集权与分权结合的原则稳定性与适应性相结合的原则,.,二、新型组织结构模式,超事业部制又称执行部制，是在20世纪70年代中期美国、日本的一些大公司中出现的一种新的在事业部制基础上演变而来的现代企业组织结构模式。它首先按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部，然后将提供产品(服务)的种类相近、地理位置相对集中,或顾客对象相同的事业部组合在一起形成超事业部，即在公司总

3、经理与各个事业部之间增加一级管理机构。,（一）超事业部制,.,超事业部制组织结构图,.,超事业部制的特点,优点：（1）可利用几个事业部的力量联合开发新产品；（2）协调各事业部的生产经营活动方向，增强了企业的灵活性和适应性；（3）使公司总经理将主要时间和精力集中在企业重大战略性决策上；（4）有利于为最高领导层培养出色的接班人。缺点：（1）增加了管理层次，降低决策与执行的效率；（2）带来管理人员和管理成本增加适用条件：（1）企业规模特别巨大；（2）产品品种较多，且都能形成大批量生产；（3）所涉及的业务领域及市场分布很广；（4）所设立的事业部很多；(5)有适当集权的需要,.,（二）矩阵制组织结构,矩

4、阵制是由纵向职能部门系列和横向的产品或区域的项目小组系列组成，项目系统无固定工作人员，而随任务进度需要随时抽调组合。完成工作后回原职能部门。最大特点在于具有双道命令系统。,.,矩阵制的优缺点,优点：（1）纵横结合较好，有利协调配合；（2）提高了灵活性，在不增加人员的前提下，将不同部门专业人员集中起来；（3）将不同部门的专业人员集中在一起，使员工有机会学到更多的技能；（4）能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾（5）为企业综合管理与专业管理的结合提供了一种新组织结构形式，多维立体制组织结构是一种有效的分权工具；（6）团队成员对组织的承诺水平以及组织对团队成员的激励水平均较高。缺点：

5、（1）组织关系比较复杂。（2）容易产生临时观念，导致责任心不强：（3）项目小组负责人的责任大于权力，既可能出现个人权力过大，一个人说了算的情况，也可能使组织陷入过度的妥协，出现指挥混乱的情况，影响决策的效率。,.,总经理,职能部门 1,职能部门 2,职能部门 3,项目小组A,项目小组B,项目小组C,矩阵制组织结构,.,（三）多维立体组织结构,这种结构是在多维立体结构这种双维因素基础上，再加一维或多维（空间或时间等）因素而形成的一种立体结构。,.,多维立体组织结构,多维立体组织结果包括三类主要的管理组织机构系统：按产品划分的事业部产品利润中心按职能划分的专业参谋机构专业成本中心按地区划分的管理机

6、构地区利润中心这种组织结构模式把三方很好地统一协调起来，由三方共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导。主要适用于大的跨国公司,.,多维立体组织结构的特点,优点：（1）使三个方面都能从全局考虑问题（2）能够最大限度地满足客户的要求（3）在分权的基础上，能够确保职能目标的实现（4）使人力资源在各种产品线之间灵活共享（5）能适应不确定环境的变化，进行复杂决策的需要（6）主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司缺点：（1）员工面临三重职权关系，容易无所适从；（2）员工需要接受高强度的训练，具有良好人际关系等多种专业技能；（3）部门之间的横向协调困难，必须付出很大努力实现权力的平衡；（4

7、）需要频繁召开会议协调关系，讨论解决冲突的方案，从而增加管理成本,影响决策效率。,.,IBM的多维立体结构,IBM公司这种多维立体式组织结构带来的好处是什么呢？叶成辉先生认为，非常明显的一点就是，多维立体组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如说只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果只进行地域上的划分，对某一种产品比如AS/400而言，就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。再比如按照行业划分，就会专门有人来研究各

8、个行业客户对IBM产品的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。“如果没有这样的多维立体结构，我们要想在某个特定市场推广产品，就会变得非常困难。”叶成辉说。比如说在中国市场推广AS/400这个产品吧，由于多维立体式组织结构的存在，我们有华南、华东等各大区的队伍，有金融、电信、中小企业等行业队伍，有市场推广、技术支持等各职能部门的队伍，以及专门的AS/400产品的队伍，大家相互协调、配合，就很容易打开局面。,.,（四）模拟分权组织结构,模拟分权制组织结构是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单

9、位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。,.,模拟分权组织结构模式的基本特征,只有总公司才是真正独立核算、自负盈亏的经济实体。而总公司下的各专业分公司是“模拟”的经济实体。只有总公司的总经理才是企业的法定代表人也只有总公司才具有企业法人资格。实行统分结合的经营管理体制，它兼有直线职能制与事业部制的主要特征。一方面强调公司作为一个生产经营的整体、连续体而存在，强调公司的整体效益、整体利益、统一运作和统一对外；另一方面又授予各专业公司以尽可能大的生产经营自主权，实行“模拟”的独立经营，以调

10、动生产单位的积极性，使基层具有高度的灵活性、自主性。,.,模拟分权组织结构模式的优缺点,优点是：（1）实践证明该组织结构模式具有较广的适用范围；（2）有利于深化国有企业的内部改革，加速老企业经营机制的转换；（3）有利于增强企业活力，调动生产经营积极性，大幅提高劳动生产率；（4）有利于使责、权、利相结合，强化责任感，激发员工的参与意识缺点是：（1）内部的价格体系不容易完全理顺；（2）各专业分公司生产经营计划的目标和生产任务难以确定；（3）对各单位任务完成情况的考核显得比较困难而复杂；（4）企业内部的信息交流较差；（5）组织内横向协调的难度大。,.,.,（四）流程型组织,流程型组织结构模式是20世

11、纪90年代，随着信息科学技术的发展，为了适应竞争激烈、变化急速的市场需要而出现的一种全新的以业务流程为中心的组织模式。其主要特点是：以提高对顾客需求的反应速度与效率，降低供应成本为目标；管理者的职权很大，业务流程较长，实行全程式管理。在组织内部，所有提供一种产品或服务所需要的职能人员安排在同一个部门，这个部门由一个通常的“流程负责人”来管理；纵向管理链较短，而横向管理链较长。,.,流程型组织,.,组织结构的典型转移(从垂直到水平),.,面向流程的组织结构,.,流程型组织的优缺点,优点：（1）以顾客或市场为导向；（2）业务流程是以产出(或服务)和顾客为中心，从而提高了组织的运行效率（3）组织结构

12、的扁平化。；（4）流程团队是流程型组织的基本构成单位。（5）为了适应不断变化的市场环境，从集权层级制到分权层级制再到扁平化的流程组织，使企业组织结构的灵活性和适应性不断增强。缺点：（1）确定核心流程较为困难；（2）需要对组织文化、管理体制、人事财务、信息管理等系统进行配套变革（3）需要加强员工培训开发,提高其综合素质，逐步适应流程型团队工作的环境等。,.,（六）网络型组织,网络型组织亦称虚拟组织，它是以信息、通信技术为基础，依靠高度发达的网络，将供应、生产、销售企业和客户，乃至竞争对手等独立的企业或个体连接而成的经济联合体。根据组织成员的特征及其相互关系，网络型组织可分为以下四种基本类型：（1

13、）内部网络。（2）垂直网络（3）市场网络（4）机会网络。,.,网络型组织的特点,具有更大的灵活性，是一种“市场驱动型”组织；组织结构的扁平化；流程的动态化特征更为明显，能够实现对市场的敏捷响应；具有突出企业自身的核心能力；工作地点离散化，能够充分利用外部人力、物力、财力资源，实现成本共担，降低生产成本；企业之间是为了完成二定的目标而结成的一种短暂的动态联盟；各企业的核心能力得到最大限度的发挥，从而拥有得天独厚的竞争优势企业规模小型化趋势更为明显；要求有更为完善的网络技术。,.,网络型组织的优缺点,优点是：（1）能够促进组织对顾客的变化做出灵活而快速的反应；（2）能够实现企业间的优势互补，实现组

14、织资源的优化配置；（3）促进组织成员伙伴关系的建立，使企业将资源转向顾客和市场需求；（4）能够降低企业管理成本，使中小型企业迅速成长；（5）能够促进组织中每个成员提高其核心竞争力；（6）有利于促进员工注重团队工作和合作。缺点是：（1）由于企业边界的不确定性容易使企业丧失控制权；（2）不同企业的组织文化，及其发展目标的差异性，将使企业之间的相互关系难以协调：（3）容易使企业潜在对手急速增加；（4）容易暴露组织成员的专有技术，其知识产权被侵占；（5）企业成员的专业领域狭窄，相互依存性增强，信用问题成为企业合作的主要问题。,.,三、企业组织结构设计的内容和概念,(一)企业组织结构设计的内容企业组织结

15、构的设计包括组织环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和工作岗位设计等多项内容。如果从企业组织结构存在的具体形态来看，组织结构的设计又包括决策层、管理层、执行层和操作层四个层级的组织设计。如果从企业组织的内部互联关系来看，组织结构的设计又包括各类管理和业务(生产)部门的横向结构设计和部门纵向结构的设计。(二)管理层次与管理幅度的概念（1）管理层次是指职权层级的数目（2）管理幅度又称管理跨度，是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。（3）管理层次与管理幅度的关系。,.,一、组织的职能设计,（一）组织职能设计的步骤职能设计职能调整职能分解,（二）组织职能设计的

16、方法基本职能设计关键职能设计,.,二、职能的部门设计,（一）部门纵向结构的设计1、管理幅度的设计方法（1）经验统计法（2）变量测评法：职能的相似性、地区的临近性、职能的复杂性、指导与控制的工作量、协调的工作量和计划的工作量影响管理幅度的因素：（1）工作的性质（2）人员素质状况（3）管理业务标准化程度（4）授权的程度（5）管理信息系统的先进程度。,.,二、职能的部门设计,（一）部门纵向结构的设计2、管理层次的设计方法(1)按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次。(2)有效的管理幅度与管理层次成反比。(3)选择具体的管理层次(4)对个别管理层次做出调整,.,二、职能的部门设计,（二）部门的横向

17、结构设计1、从企业总体结构来看，部门结构的横向设计方法可以分为：(1)自上而下法；(2)自下而上法；(3)业务流程法2按照不同对象和标志，部门结构的横向设计方法除以上方法外,还包括：(1)按人数划分法；(2)按时序划分法；(3)按产品划分法；(4)按地区划分法；(5)按职能划分法；(6)按顾客划分法,.,(三)企业各个管理和业务部门的组合,.,注意事项：部门设计时应注意解决的四个问题,1企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一2部门的责权利必须对应一致产经营指挥的集中统一3执行和监督机构应当分设4机构和人员应当精简,.,（1）该公司采用了何种产品竞争策略？此种策略适合 哪些企

18、业？,案例一：1、盛华集团是一家生产电气设备的企业，其产品在华北地区的市场占有率超过60%，售价比竞争对手的同类产品低5%左右，该企业计划在五年之内将产量提高180%，进入国内同类生产厂家前三名。,（3）针对该公司的产品竞争策略，进行人力资源管理 时应注意哪些问题？,（2）与此种竞争策略相适应的组织特征是什么？组织 结构设计的基本原理。,.,A、扩大数量战略。采用的是低成本竞争策略。适合于在行业处于发展阶段和比较稳定的竞争环境中的企业。B、组织特征表现为：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；内部协调容易；信息沟通讯速，解决问题及时，管理效率高。随着企业内外部环境的变化，可适时采用直线职

19、能制C、可通过精简多余的支持性服务来达到效率的提高，或通过把所有的工作都分解为细微而简单的工作要素，由哪些低工资、低技能的工人来完成。这样，所有的工作就可以按照职能块组织在一起，每一个职能块的工人都完成类似的工作任务，由此实现效率的提高，成本的降低。,.,案例二某技术公司是一家大型的通讯设备制造厂商，在印度、美国、瑞典、俄罗斯、以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所，44000名员工中的48%从事研发工作，“狼性文化，进攻是最好的防守”等都是该公司成功的关键词。即使是在世界通信市场上独占鳌头的思科，都将其列为最具威胁的竞争对手。,问：如果你是该公司的HR总监，你将如何设计公司的组织结构呢？

20、,.,A、通过创新战略、技术领先策略来实现竞争优势。需要最大限度地提高自己的灵活性。B、把工作组合成较大范围的、内容较为完整的工作块，然后选择那些高工资、高技能的员工来加以实现；也可以通过多维立体制让每一工作单位拥有自己的支持系统以及决策的权力，从而使它们能够抓住特定地区或特定产品市场上的机会而得到加强。,.,案例三 某电子产品公司的组织结构及各部门人数见下图。总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门的生产工作。下设副总经理两名，其中一名副总经理负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一名副总经理负责研发部、销售部以及企业规划部的运作。随着企业的不断发展壮

21、大，高层管理者日益感到现行的组织结构的制约，许多新的问题开始显露：如产品无法满足客户的需求，产品销售出现了下滑趋势；管理人员人浮于事的现象比较严重；各部门之间，尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。在管理咨询专家的建议下，企业领导决定按照事业部的方式对组织结构进行调整和变革，以达到提高管理效率，增强企业竞争能力的目的。,.,.,1、请描述原有组织结构的主要问题。2、该公司组织结构应该如何进行调整？,.,(1)原有组织结构存在的问题：二个高层管理者分权不当，由总经理直接领导三个产品部，总经理不能集中精力考虑企业管理的战略问题。同时，总经理所管辖的这些部门较难与其他两位副总经理所主管的

22、部门进行协调：而副总经理主管的部门之间也很难相互协调，难以适应市场的变化。权力过于集中于上层领导，各生产部门缺乏必要的生产经营自主权。产品设计、销售与生产由职能部门和生产部门分别承担，职能与业务部门缺乏合理分工，使生产经营的连贯性不够，很难根据客户需求研发产品，并有效地进行生产、销售。,.,(2)组织结构应进行如下调整：权力下放。在原有的三个产品部的基础上，按产品组建三个相对独立的事业部，并根据经营需要设置相应的职能部门，使各个事业部拥有经营管理的自主权。总公司高层管理者主要负责重大问题的决策，并通过利润指标对各事业部进行控制。精简总部机构。将某些职能及相关人员转移到各个事业部中，各事业部可根

23、据自己的产品及市场特点，设置产品研发、生产和销售部门。明确规定各个职能和业务部门的职责范围、业务分工和权限，保证各事业部实行高度专业化经营。,.,调整后的组织结构图如下,.,第二单元 企业组织结构变革,学习目标：了解企业战略与组织结构的关系掌握企业组织结构变革程序能够进行企业组织结构整合,.,企业战略与组织结构的关系,组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段发展阶段决定组织结构形式(简单的结构形式、职能部门结构、事业部制、多维立体结构等组织结构形式在企业发展过程的有效运用)战略前导性与结构滞后性,.,不同时期的组织结构战略,组织起步阶段,地区开拓阶段,纵向发展阶段,产品多样化阶段

24、,战略重点是扩大规模，因此不需要系统、完整的组织结构；,需要设立若干职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题。,需要进一步扩大功能，提高组织效率,此时 事业部制较为有效,可能引起组织结构的重大变革，即从集权制结构转向分权制结构；,.,企业组织结构变革的程序,步骤一：组织结构诊断1、组织结构调查是针对企业组织结构存在的问题，通过调查分析，找出原因，提出可行的改进方案，进而帮助指导实施的一种管理改善活动，它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法。,工作岗位说明书组织体系图管理业务流程图业务程序业务岗位信息传递岗位责任制,.,随着内外环境变化，从而导致企业经营战略和目标的改变，需要

25、增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。分析各种职能的性质及类别。即产生成果的职能、附属性业务和高层领导工作。通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性质职能之上。,2、组织结构分析,.,3、组织决策分析,即为实现企业目标，组织应当有哪些决策要做？是何种类别的决策？这些决策各由哪个管理层次来做？决策制定涉及哪些有关部门？谁是决策的负责人及参与者？决策做出后应通知哪些部门？而对于分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所需具备的能力

26、和决策的性质。,.,4、组织关系分析,分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？它又应对别的单位提供什么协作和服务？,.,步骤二、实施组织变革,企业组织结构变革的征兆企业组织结构变革的方式排除组织结构变革的阻力,.,企业组织结构变革的征兆,企业经营业绩下降，如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多，缺少新产品、新战略等。组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿管理跨度过大，“扯皮”增多，人事纠纷 增加等员工士气低落，不满程序增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增加。,企业在抓好显性问题的同时，不要忽视隐性问题！,.,

27、排除组织结构变革的阻力,变革的阻力来自于？,不了解,没能力,没想法,既得利益,.,排除组织结构变革的阻力,让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力,.,企业组织结构变革的方式,改良式变革爆破式变革计划式变革,.,第三单元 工作岗位设计,一、决定工作岗位存在的前提 工作岗位是组织系统中的基本单元。每个岗位都存在于为完成特定目标而设置的组织系统的框架内。,.,现实中的岗位,约定俗成,用系统化的方法精心设计,

28、.,工作设计需考虑的因素,相关技术状态，设备工具的影响；劳动条件和劳动环境状况；劳动对象的复杂性和多样性；本部门对岗位和目标的定位，领导行为影响。任职者的思想意识、主观判断的反作用；生产业务系统的决策对岗位活动的定位调整影响；技术专家对岗位设计的影响；软环境的影响,.,二、工作岗位设计的基本原则,明确任务目标的原则合理分工协作的原则责权利相对应的原则,.,讨论,丰厚的薪水工作安全良好的工作环境在组织内的提升和发展对员工所作工作的充分肯定和感激,让员工卖命工作的因素有哪些？,.,一项调查结果,.,三、改进岗位设计的基本内容,1、岗位工作扩大化与丰富化（1）工作扩大化横向扩大化例如：1人负责1道工

29、序改为几人负责几道工序；增加一些变动因素，增加辅助工作；采用包干制度，有1个人或1个组负责一件完整工作；降低流水线传送速度，用多项操作代替单项操作。纵向扩大化将经营管理的部分职能转给生产者例如：生产工人参与产品设计、试制、工艺管理等技术工作,.,（2）工作丰富化 通过充实工作内容，增加岗位技术和技能含量，使岗位工作更加多样化。为使岗位工作丰富化，要考虑达到以下要求：任务的多样化；明确任务的意义；任务的整体性；赋予必要的自主权；注重信息的沟通与反馈。,.,案例,IBM是一家生产计算机及办公机器的著名公司。IBM公司生产的大多数产品是高度复杂的设备，但IBM公司对工人和工作管理的实践却证明科学管理

30、和大规模生产的原则同样可以适用于那些生产数量少、品种规格繁多且极为复杂的精密产品的生产过程。在IBM公司，每个工作岗位都经过了精心的设计，使人不能不使用他的判断力，并且有机会改善他工作的速度和节奏。有一次，公司总经理托马斯 沃森先生看见一个女操作员坐在机器旁没事干，就问她为什么不干活，这个女工回答道：“我得等装修工改变了工具安装才能重新开机。”“难道你自己不能改吗？”沃森先生问道。“当然能，”女工答道，“但那不是我的事”。沃森先生发现，每个工人为等装修工每周都要浪费几个小时，而训练人学会如何装调自己的机器却用不了几天。于是，在工人的工作中加入了装调机器一项。时隔不久，检验成品零件的任务也加了进

31、去；沃森又一次发现，工人只要稍加训练就可以胜任产品检验。这种扩大工人工作的方法不仅使得IBM公司产品的产量和质量得到改善，生产率持续增长，而且大大地影响了工人们的态度，工人们对于自己所从事的工作越来越感到自豪。,横向工作扩大化,.,IBM的第二个创新也好像一半出于偶然。几年前，首批复杂的新式计算机制造出来了。由于需求量过大，所以没等设计工作全部完成就不得不投入生产。最终的详细设计由工程师和在生产一线的工长和工人们共同完成。设计是一流的，产品质量过硬、速度快、成本低，每个工人由于亲身参加了产品的设计和制造，工作质量和工作效率大大提高了。今天的IBM公司广泛应用了这段成功的经验，在工艺设计完成之前

32、，把项目分配给一名工长，由工长、工人与工程师一起完成最后的详细设计，工人们在专家的技术帮助下，一一安排实际的生产布局并明确每个人要做的工作。这种工人参与产品的生产程序和他自己职务计划工作的方法，无论在何处应用，都在产品设计、生产成本、生产速度和工人感受方面取得了效益。,案例,纵向工作扩大化,.,2、岗位工作的满负荷3、岗位的工时制度标准工时制综合工时制不定时工时制 4、劳动环境的优化影响劳动环境的物质因素影响劳动环境的自然因素,.,四、改进工作岗位设计的意义,1.企业劳动分工和协作的需要；2.企业不断提高生产效率，增加产出的需要；3.劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上和心理上

33、的需要。,.,能力要求,工作岗位设计的基本方法（一）传统的方法研究技术：程序分析、动作研究（二）现代工效学的方法（三）工业工程：含义、功能（p2324）定义：工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置的一门学科。它综合运用数学、物理学和社会科学方面的专门知识和技术，以及工程分析和设计的原理与方法对该系统所取得的成果进行确定预测和评价。功能：规划、设计、评价、创新,.,UPS的科学管理,联合邮包服务公司（UPS）雇用了15万名员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和世界180多个国家和地区。他们的宗旨是：在邮运业中办理最快捷的运送。UPS的管理者系统地培

34、训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。让我们看一下他们的工作情况。UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究，对每种送货、取货和暂停活动设立了工作标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天工作中的详细时间标准。,.,为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵守工程师们设定的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭、关发动机、拉起紧急制动，把变速器推倒一挡上，为送货完毕后的启动离开做好准备，这一系列动作极为严格。然后司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文

35、件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址，把它记在脑子里，然后以每秒钟3英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。UPS是世界上效率最高的公司之一。联邦捷运公司每人每天取运80件包裹，而UPS公司却是130件。高的效率为UPS公司带来了丰厚的利润。,.,二、岗位扩大化与丰富化设计,（一）岗位扩大化的设计方法1.岗位宽度扩大化：延长加工周期；增加岗位的工作内容；包干负责2.岗位深度扩大法：岗位工作纵向调整；充实岗位工作内容；岗位工作连贯设计；岗位工作轮换设计；岗位工作矩阵设计（二）岗位扩大丰富化的多维度分析10个

36、问题两个关键性要素,.,第二节 企业人力资源规划的基本程序,学习目标了解企业人力资源规划的内容、作用环境和制定原则掌握企业人力资源管理规划的制定程序和步骤,.,人力资源规划又称人力资源计划，是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内部环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置并有效激励员工的过程。从规划期限上看：长期规划（5年以上）、短期规划（1年及以内）和中期规划（两者之间）,什么是人力资源规划,.,人力资源规划的分类,广义的人力资源规划还包括：人员培训开发计划员工薪酬

37、激励计划员工绩效管理计划其他计划,狭义的人力资源规划包括：人员配备计划人员补充计划人员晋升计划,.,企业人力资源规划的作用,满足企业总体战略发展的要求促进企业人力资源管理的开展协调人力资源管理的各项计划提高企业人力资源的利用效率使组织和个人发展目标相一致,.,企业人力资源管理规划的环境,环境分析,机遇,企业文化,威胁,优势,隐忧,经济环境,企业的行业特征,人力资源管理系统,外部环境,内部环境,文化法律等社会因素,人口环境,科技环境,企业的发展战略,.,制定企业人员规划的基本原则,确保人力资源需求的原则与内外环境相适应的原则与战略目标相适应的原则保持适度流动性的原则,.,制定企业人员规划的基本程

38、序,.,制定企业人员规划的基本程序,调查根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限对人力资源供求进行预测（以定量为主）制定供求平衡的总计划和各项业务计划人员规划的评价与修正,.,企业各类人员计划的编制,人员配置计划人员需求计划人员供给计划人员培训计划人力资源费用计划人力资源政策调整计划对风险进行评估并提出对策,.,第三节 企业人力资源的需求预测,人力资源需求预测的基本程序人力资源需求预测的技术路线和方法企业人力资源的总量预测企业人力资源的结构预测,.,第一单元 人力资源需求预测的基本程序,学习目标：掌握人力资源预测的内涵、内容、作用和局限性掌握人力资源需求预测的影响因素和预测程序,.,人力资源

39、预测的内涵,预测是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现 事物发展过程中各种因素之间的相互影响的规律性。人员预测包括需求预测与供给预测，以及二者的平衡,.,人力资源需求预测的内容,企业人力资源需求预测企业人力资源存量与增量预测企业人力资源结构预测企业特种人力资源预测,.,影响人力资源需求预测的一般因素,顾客需求的变化（市场需求）生产需求（或者企业总产值）劳动力成本趋势（工资状况）劳动生产率的变化趋势追加培训的需求每个工种员工的移动情况旷工趋向（或出勤率）政府的方针政策的影响工作小时的变化退休年龄的变化社会安全福利保障,.,人力资源

40、预测的具体程序,一、准备阶段（一）构建人力资源需求预测系统,.,（二）预测环境与影响因素分析,SWOT分析法竞争五要素分析法,.,（三）岗位分类,不同岗位的定员定额情况差别很大，为了便于进行人员资料的搜集和人员需求的预测，应先进行岗位分类，例如可将岗位分类为：专门技能人员的分类：基本生产工；装配试验工；维修操作工；检验工；辅助工专业技术人员的分类：机动平台技术人员；机械制造加工工艺人员；工程设计人员；检测计量与检验人员；服务性技术人员经营管理人员的分类：战略管理类；运营管理类；市场运作类；保障管理类；社会化服务管理类,.,（四）资料采集与初步处理,数据的采集两种方法：查阅资料、实地调研数据的初

41、步处理（例子见教材P60）,.,二、预测阶段,根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求将上述结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计，得出统计结果根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量得出统计结果将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体人力资需求预测,.,三、编制人员需求计划,计划期内员工补充需求量,计划期内员工总需求量,报告期期末员工总数,计划期内自然减员员工总数,.,第二单

42、元 人力资源需求预测的技术路线和方法,学习目标：掌握人力资源需求预测的原理、技术路线以及各种人力资源需求预测的定性定量方法,.,企业未实施HRP的原因,(1)缺乏专业人员指导执行 19.7%(2)主管不重视或认识不够 18.8%(3)不知从何处着手 13.1%(4)公司规模组织太小 11.9%(5)对成效感到怀疑 7.2%(6)需求不高 6.2%(7)成本过高 5.4%(8)员工无法适应配合 5.2%(9)会造成人事运作失调 4.4%(10)会造成企业文化失调 2.1%,.,预测的原理,惯性原理：已知A的历史数据，由A预测A相关性原理：若A、B、C显著相关，根据Af（B，C）预测A相似性原理：

43、若A与B相似，可以根据B的规律预测A，A.Bt,.,人力资源需求预测的技术路线,.,二、对象指标与依据指标,经验预测法：利用现有的情报资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。描述法：通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测规划德尔菲法：又称专家法，一般采用问卷调查的方式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见,三、人力资源需求预测的定性方法,对象指标：预测的对象，是因变量依据指标：影响需求变动的因素，是自变量,.,练习改错,德尔菲法又称经验预测法，是

44、一种定量预测法，一般采用问卷调查方式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。这里专家基于技术要求，一般来自企业外部，为了充分沟通意见，专家采取记名制填写问卷。在与专家沟通过程中，所提问题尽可能用专业术语，保证其专业性。,.,四、人力资源需求预测的定量方法,（一）转换比率法转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人力的需求，这是一种适合于短期需求的预测的方法。企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的各种员工的数量。人力资源预测中的转换比率法是首先估计组织所需要的具有关键技能的员工的数量，然后再根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人

45、员等辅助人员的数量。,.,（二）人员比率法,首先应计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。,.,（三）趋势外推法,假设“未来等于过去和现在的函数”，其通用回归模型为：y=a+b.t t表示时间变量步骤：运用定性分析法确定是否适合运用趋势外推法运用统计分析软件对y、t的历史数据进行回归求出a、b的值运用趋势外推模型预测预产期的y值对预测结果进行信度和效度检验,.,（四）回归分析法,回归分析法就是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法。其通用回归模型为：当ni1时为线性回归，ni1时为非线性回归,.,（

46、五）经济计量模型法,经济计量模型法是将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要变量，来预测公司的员工需求。其通用回归模型为：y=f(x1,x2,，xi，xn)与回归分析法相比，经济计量模型考虑了各变量之间的相互关系，因此更复杂,.,（六）灰色预测模型法,灰色预测模型法的本质也是经济计量模型法，不同的是，经济计量模型对数据的完整性有很高的要求，而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测,.,（七）生产模型法,生产模型法是根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，它主要根据道格拉斯生产函数：如果已知企业的产出水平Q和资本数量

47、K，就可以知道企业的人力资源需求量L,.,（八）马尔可夫分析法,马尔可夫分析法的主要思路是通过观察企业历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态，既可以预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供给情况。,.,（九）定员定额分析法,1、工作定额分析法：通过对作业方法和过程进行观察和详细分析，计算某项工作的工时定额和劳动定额，再利用可预测变动因素的修正，确定公司的员工需求。其公式为：式中N-人力资源需求量；W-企业计划期任务总量；q-企业定额标准；R-计划期劳动生产率变动系数，R=R1R2R3，其中R1表示企业技术进步引起的劳动生产率提高系数，R2

48、表示经验积累导致的生产率提高系数，R3表示由于劳动者及某些因素引起的生产率降低系数,.,（九）定员定额分析法,2、设备看管定额定员法：根据需要开动的设备台数、班次和工人看管定额来计算和确定定员人数的一种技术方法，其定员计算公式为：,.,（九）定员定额分析法,3、劳动效率定员法，是根据生产任务量和劳动效率计算和确定定员人数的一种技术方法，其定员计算公式为：,.,（九）定员定额分析法,4、比例定员法：以某一同岗位工作任务量相关的代表性标志物为对象，用该代表物性质的数量同定员人数的比例关系来体现定员标准的一种技术方法，其定员计算公式为：,.,（十）计算机模拟法,计算机模拟法是企业人力资源需求预测技术

49、中最复杂同时也是最精确的一种方法，它能综合考虑各种因素对企业人员需求的影响。目前还没有通用的大众化软件系统被广泛用于人力资源需求预测。,.,第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡,第一单元 企业人力资源供给分析第二单元 企业人力资源供给与需求平衡,.,第一单元 企业人力资源供给分析,学习目标：掌握企业人员供给预测的基本概念和类型，并能够选择和运用适当的方法进行企业人力资源的预测,.,内部供给预测,.,外部供给预测,影响企业外部劳动力供给的因素,人口政策及人口现状,劳动力市场发育程度,社会就业意识和择业心理偏好,外部供给主要渠道,应届毕业生,复员专业军人,失业人员,流动人员,其他组织在职人员,地

50、域性因素,.,企业人员供给预测的步骤,对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况将上述所有的数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测分析影响外部人力资源供给的各种因素，并以据分析结果得出企业外部人力资源供给预测将内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测,.,内部供给预测的方法,.,（二）管理人员接替模型,90,36,60,27,36,9,12,3,23,2+3,职位层次,A,B,外部招聘,将提升到本层次,将提升到上一层次,退休+辞职,提升受阻,A现有人