人力资源管理师考试四级=培训与开发.ppt

《人力资源管理师考试四级=培训与开发.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理师考试四级=培训与开发.ppt（150页珍藏版）》请在课桌文档上搜索。

1、1,培训与开发,第一节 员工培训开发体系与计划设计第一单元 企业员工培训体系的设计第二单元 企业员工培训计划的设计第二节 员工培训的需求分析第三节 员工培训的形式与选择第一单元 岗前培训第二单元 在岗培训第三单元 脱产培训第四单元 课堂培训第五单元 现场培训第六单元 自学第四节 培训费用的核算与控制,2,第一节 培训体系开发体系与计划设计,第一单元 企业员工培训体系的设计1、知识要求企业员工培训的内涵企业员工培训的方式2、能力要求企业员工培训系统的结构设计。企业员工培训系统的运行。企业员工培训系统的作业流程。,3,一.企业员工培训的内涵(一)培训的概念 培训是指企业实施的、有计划的、连续的系统

2、学习行为或过程，其目的是通过使员工的知识、技能、态度乃至行为发生定向改进，从而确保员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作任务。培训的终极目的是实现员工进步与企业发展永续的和谐统一。,知识层面,第一节 培训体系开发体系与计划设计,4,一.企业员工培训的内涵对于培训的概念，可以从以下几个方面来理解：1、培训的本质是学习2、培训是一个有计划、连续的系统过程3、培训的直接目的是为了改进和弥补差距4、培训的终极目的是实现员工进步和企业发展的双赢。,知识层面,第一节 培训体系开发体系与计划设计,5,一.企业员工培训的内涵(二)培训的特性1、培训是企业的助推剂。2、培训功能的有限性。3、培训

3、的综合性。4、培训的互动性。5、培训效果的隐藏性。,知识层面,第一节 培训体系开发体系与计划设计,6,一.员工培训的内涵(三)培训的作用1、培训对公司的意义（1）培训有利于提高企业员工的整体素质，促进企业的长远发展。（2）培训有利于企业增强对外部环境的适应性。（3）培训能够提高企业自身改革和创新的能力。（4）培训是企业吸引人才、培育人才和留住人才的重要手段。,知识层面,第一节 培训体系开发体系与计划设计,7,一.员工培训的内涵(三)培训的作用2、培训对员工的重要性（1）培训可以提高员工的综合素质。（2）培训能够改善员工的工作质量。（3）培训有利于增强员工职业的稳定性。（4）培训有利于增强员工获

4、得较高收入的机会。（5）培训能够帮助员工激发自己的潜能。,知识层面,第一节 培训体系开发体系与计划设计,8,一.员工培训的内涵(四)培训的原则1、以战略为导向开展各项培训活动。2、强调理论联系实际，按需施教，学以致用。3、专业知识和技能培训与组织文化和职业道德培训兼顾。4、培训数量与质量并重、形式与内容统一。5、全员培训和重点提高相结合。6、鼓励员工主动参与培训。7、严格考核培训结果，实施择优奖励。8、重视培训的成本控制和投资效益。9、进行培训模式的改革创新。,知识层面,第一节 培训体系开发体系与计划设计,9,二.员工培训的方式企业培训总体上可分为在岗培训、脱岗培训和综合培训三大类。（一）在岗

5、培训1、岗位辅导2、岗位轮换3、小组学习4、企业教练5、自主培训,知识层面,第一节 培训体系开发体系与计划设计,10,二.员工培训的方式(二)脱岗培训1、课堂讲授法2、网上培训法3、情境式培训法4、抛锚式培训法5、实战模拟法,知识层面,第一节 培训体系开发体系与计划设计,11,二.员工培训的方式（三）综合培训1、演示法2、测试法3、假想构成法4、交流法5、头脑风暴法6、角色扮演法7、演练法8、案件分析法,知识层面,第一节 培训体系开发体系与计划设计,12,一.企业员工培训系统的结构设计现代企业有效的培训系统是指企业从自身的生产发展需要出发，积极通过学习训练等手段提高员工的工作能力、知识水平及潜

6、力发挥，最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配，促进员工现在和未来工作绩效的提高，最终能够有效地改善企业的经营业绩这样一个系统化的行为改变过程。现代企业员工的培训系统应当由培训需求分析、培训规划、培训组织实施和培训效果评估等四个子系统组成,能力层面,第一节 培训体系开发体系与计划设计,13,一.企业员工培训系统的结构设计(一)培训需求分析 培训需求分析是整个培训的首要工作。培训需求分析系统包括两项基本功能：(1)明确培训对象，即确认有哪些员工需要进行培训。需要进行培训的员工主要分两种情况，一是由于工作岗位发生重大变革，而需要对该岗位的所有员工进行的技术、知识、能力等方面的培训；二是由于员工

7、个人原因，如适应岗位晋升需求等，需要对其进行专门的培训。(2)制定培训标准，即确定员工需要或不需要培训的具体标准，或员工培训后应达到什么程度的标准。,能力层面,第一节 培训体系开发体系与计划设计,14,一.企业员工培训系统的结构设计(二)培训规划在进行培训需求分析的基础上，制定出一套完整的培训计划，即首先要确认培训内容，再根据培训内容，选择培训的方式方法，进行培训课程的设计，确定培训时间和培训教师；最后，编制出培训预算和培训计划。,能力层面,第一节 培训体系开发体系与计划设计,一.企业员工培训系统的结构设计（三）培训组织实施首先根据培训计划组织师资，确定培训资料、培训时间、地点和参加人员；接着

8、实施培训，并为整个培训过程提供后勤保障；最后实行培训考核。,15,能力层面,第一节 培训体系开发体系与计划设计,16,一.企业员工培训系统的结构设计(四)培训效果评估 该子系统的主要功能是：收集与培训相关的各种信息，包括组织评估和教学评估所需要的各种数据资料；对培训实施情况进行反馈和总结；对培训总体系统及其所取得的成果进行多级评估，培训效果的评估是在所收集的评估资料的基础上，寻找确定培训中的不足，对培训进行深入分析与不断改进的过程，以逐步提高企业员工培训的质量和效果，促进企业员工培训与开发目标的最终实现,能力层面,第一节 培训体系开发体系与计划设计,17,二.企业员工培训系统的运行(一)合理划

9、分部门职责，将子系统功能落到实处 1、培训需求分析系统功能的细化：(1)需求意向和申报。(2)培训需求的分析。(3)培训需求的确认：(4)培训的组织管理的功能细化,能力层面,第一节 培训体系开发体系与计划设计,18,二.企业员工培训系统的运行2、培训的组织管理的功能细化,能力层面,第一节 培训体系开发体系与计划设计,二.企业员工培训系统的运行(二)后勤保障部门对员工培训的支持工作内容：场所确定和布置，培训设备和器材的准备，培训资料的购买、印刷和装订，交通保障，食宿保障，休息场所的保障等。,19,能力层面,第一节 培训体系开发体系与计划设计,20,二.企业员工培训系统的运行(三)培训人员及其相关

10、资源的配置1、培训人员 培训教师是保障培训系统运行的最主要的支撑点。培训教师一般由两部分组成，一部分是企业内部人员，另一部分是企业外部特约或特聘人员。2、培训教材的选用、编写，以及课件、教具的配置。,能力层面,第一节 培训体系开发体系与计划设计,21,三.企业员工培训系统的作业流程,能力层面,第一节 培训体系开发体系与计划设计,22,三.企业员工培训系统的作业流程(一)需求确认 1需求意向的提出。2需求分析：(1)排他分析。(2)因素确认。3确认培训。,能力层面,第一节 培训体系开发体系与计划设计,23,(二)制订培训计划 1确定培训内容。2确定培训时间。3确认培训方式。4确定受训人员。5选择

11、培训教师。6费用核定与控制。,能力层面,第一节 培训体系开发体系与计划设计,24,(三)教学设计 1培训内容分析。2选择购买、编辑教学大纲和教材。3受训人员分析。4选择确定培训方法。,能力层面,第一节 培训体系开发体系与计划设计,25,(四)实施培训 1培训。2考核受训者。3培训奖惩。,能力层面,第一节 培训体系开发体系与计划设计,26,(五)培训反馈 1培训教师考评。2培训管理的考评。3应用反馈。4培训总结、资源归档。,能力层面,第一节 培训体系开发体系与计划设计,27,第二单元 企业员工培训计划的设计知识要求一、企业员工培训计划的基本原理二、培训计划的层次和类型能力要求一、培训计划设计内容

12、二、制定员工培训计划的依据,第一节 培训体系开发体系与计划设计,28,一、企业员工培训计划的基本原理一个完整的培训流程可用PDCA循环图来概括：P（plan）即培训计划；D（do）即培训实施；C（check）即培训评估；A（action）即培训改进。,第一节 培训体系开发体系与计划设计,知识层面,培训计划,培训实施,培训评估,培训改进,29,一、企业员工培训计划的基本原理（一）员工培训计划的概念培训计划是根据企业的近、中、远期的发展目标，对企业员工培训需求进行预测，然后制定培训活动方案的过程。它是一个系统工程，包括确定组织目标、分析现阶段差距、确定培训范围、拟定培训内容、选择培训方式、确认培训

13、时间以及培训计划的调整方式和组织管理等工作。,第一节 培训体系开发体系与计划设计,知识层面,30,一、企业员工培训计划的基本原理（二）员工培训计划的作用培训计划具有承上启下的作用，它不仅关系到培训需求分析成果的落实，也关系到企业员工整个培训过程的顺利实施和运行，从根本上保证了各种培训目标的实现。,第一节 培训体系开发体系与计划设计,知识层面,31,一、企业员工培训计划的基本原理（三）培训计划设计的要求1、系统性2、标准化3、有效性（1）可靠性；（2）针对性；（3）相关性；（4）高效性。4、普遍性普遍性就是要求培训计划制定必须适应不同的工作任务、不同的培训对象和不同的培训需要。,第一节 培训体系

14、开发体系与计划设计,知识层面,32,二、培训计划的层次和类型（一）培训计划的横向结构1、整体培训发展计划企业整体培训发展计划是指企业培训目标和培训战略等问题的规划，对企业培训工作起着全局性的指导、控制作用。2、培训管理计划培训管理计划是指管理者为实现企业整体培训计划而制定的相关计划。3、部门培训计划部门培训计划是个部门具体培训工作实施规划。,第一节 培训体系开发体系与计划设计,知识层面,33,二、培训计划的层次和类型（一）培训计划的纵向结构1、长期培训计划（35年）2、中期培训计划（13年）3、短期培训计划（一年之内）,第一节 培训体系开发体系与计划设计,知识层面,34,一、培训计划设计的内容

15、（一）培训的目的培训的目的主要是说明员工为什么要进行培训。只有明确了培训目的，才能确定员工培训目标、范围、对象和内容，从根本上决定培训计划所涉及各种资源投入的规模和程度。,第一节 培训体系开发体系与计划设计,能力层面,35,一、培训计划设计的内容（二）培训主体1、负责培训的管理人员2、培训讲师3、培训对象（三）培训内容,第一节 培训体系开发体系与计划设计,能力层面,36,一、培训计划设计的内容（四）培训的时间和期限一般新任职人员的培训（不管是操作人员还是管理人员）时间可以是1周至10天，甚至1个月；在职员工的培训，可以以培训者的工作能力、经验为标准来决定期限的长短。,第一节 培训体系开发体系与

16、计划设计,能力层面,37,一、培训计划设计的内容（五）培训的场地（1）内部训练场地（2）外部专业培训机构和场地（六）培训的方法,第一节 培训体系开发体系与计划设计,能力层面,38,二、制定员工训计划的依据1、企业培训计划必须服从于企业生产、服务和发展的战略需要，任何培训计划和方案都不能脱离整个企业的战略发展方向。2、企业提供的培训计划必须能协调企业组织目标，兼顾企业集体利益和个人利益。3、培训计划和其他管理、生产计划一样，必须注重时空上的结合，短期、中期、长期培训之间应形成互补，岗前培训、在岗培训和脱岗培训之间要相互协调。4、培训计划的制定必须超前性和预见性。5、培训计划要具备一定的量化基础。

17、6、在培训计划中做出培训项目的成本预算，提出必要的成本控制和费用节约方案。,第一节 培训体系开发体系与计划设计,能力层面,39,二、制定员工训计划的依据培训计划的制定依据主要有：组织或部门培训需求分析结果、组织发展战略计划、部门工作计划、企业可利用培训资源、组织管理理念。,第一节 培训体系开发体系与计划设计,能力层面,40,三、员工培训整体计划设计的程序1、培训需求分析2、工作岗位说明3、工作任务分析4、培训内容排序5、描述培训目标6、设计培训内容7、设计培训方法8、设计评估标准9、实验验证,第一节 培训体系开发体系与计划设计,能力层面,41,三、员工培训整体计划设计的程序在起草设计培训计划时

18、，应当做好以下几个方面的基础工作：1、制定培训的总体目标。2、确定具体项目的子目标。3、分配培训资源。4、做好综合平衡。四个平衡（1）在培训投资与人力资源规划之间进行平衡；（2）在企业正常生产与培训项目之间进行平衡；（3）在员工培训需求与师资来源之间进行平衡；（4）在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡。,第一节 培训体系开发体系与计划设计,能力层面,42,一、培训需求的产生（一）什么是培训需求培训需求是组织及其成员在绩效、行为、知识、技能、态度、观念等方面的实际情况与理想状态之间的，可以通过培训来加以改变的差距。,第二节 员工培训的需求分析,知识层面,43,一、培训需求的产生（二）培训需求

19、的主体1、按岗位划分。新员工、一般员工、专业技术人员、管理人员、转岗人员、待岗人员。2、按范围划分。具体个人、具体团队、整个组织。3、按层次划分。高层管理者、中层管理者、基层员工。,第二节 员工培训的需求分析,知识层面,44,一、培训需求的产生（三）培训需求产生的原因1、战略变化2、工作变化3、人员变化4、绩效低下,第二节 员工培训的需求分析,知识层面,45,二、培训需求分析的含义与作用1、寻找组织绩效问题产生的原因。2、确认差距。3、了解员工个人需求、赢得组织成员的支持。4、建立培训信息资料库，为进行培训项目效果评估做好准备。5、确定培训项目的成本和价值。,第二节 员工培训的需求分析,知识层

20、面,46,一、培训需求分析的一般程序和工作方法（一）培训需求分析的一般程序1、准确、客观的收集各单位的培训需求信息。2、结合公司组织分析、工作分析、人员分析的内容和结果，对收集到的培训需求信息进行分析。3、对分析后的培训需求结果进行确认。4、对培训过程中培训需求结果进行调整和修订。,第二节 员工培训的需求分析,能力层面,47,一、培训需求分析的一般程序和工作方法（一）培训需求分析工作的方法1、培训需求信息的收集方法员工观察法、问卷调查法、管理层调查法、面谈法、关键事件法、集体（小组）讨论法、测试法、资料档案收集法等方法。,第二节 员工培训的需求分析,能力层面,48,一、培训需求分析的一般程序和

21、工作方法（一）培训需求分析工作的方法2、培训需求分析的方法（1）培训需求分析的必要性分析方法。（2）培训需求分析的整体性分析方法。（3）培训需求分析的绩效差距分析方法。,第二节 员工培训的需求分析,能力层面,49,一、培训需求分析的一般程序和工作方法（一）培训需求分析工作的方法3、培训需求分析的三个层次（1）必须在岗位任职人员的个体层次上进行分析。（2）组织层次上的培训需求分析。（3）战略层面上的分析。,第二节 员工培训的需求分析,能力层面,50,二、培训需求信息的采集与分析1、观察法2、问卷法3、咨询法4、访谈法5、团队讨论法6、测试法7、评价中心法8、书面资料研究法,第二节 员工培训的需求

22、分析,能力层面,51,三、利用技术模型分析培训需求（一）培训需求的循环评估模型1、组织层面的分析2、作业层面的分析3、个人层面的分析优点：（1）从组织整体到员工个人全面分析培训需求，避免发生遗漏。（2）它提供了循环方案，使培训工作成为企业一项长期性的制度。缺点：工作量大，需要专门人员定期进行，同时需要管理者和员工的积极支持和参与。,第二节 员工培训的需求分析,能力层面,52,三、利用技术模型分析培训需求（二）任务绩效评估模型1、任务分析2、绩效分析这一过程需要完成以下工作：（1）开展绩效评估，发现绩效偏差。（2）进行成本价值分析，即确定投入时间和努力来弥补这一绩效偏差是否值得。（3）认定“能不

23、能”和“肯不肯”的问题。还要回答3个问题：（1）员工是否了解工作的内容和绩效标准。（2）员工是否肯做。（3）员工如果肯做，是否能够胜任。,第二节 员工培训的需求分析,能力层面,53,三、利用技术模型分析培训需求（三）培训需求差距分析模型将“现实状态”和“理想状态”之间的“差距”称为“缺口”，以此确定员工知识、态度和技能等方面的差距，从而产生培训需求。,第二节 员工培训的需求分析,能力层面,54,三、利用技术模型分析培训需求（四）胜任力特征模型胜任力特征是指将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平庸者区分开来的个人表层特征和深层特征。它包括知识、技能、社会角色、自我概念、特征和动机等可以通

24、过测量来显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。,第二节 员工培训的需求分析,能力层面,55,四、培训需求分析的具体程序、步骤和方法（一）做好培训需求调查培训需求信息的收集需要从两个层面进行：一是部门层面，从企业战略目标出发分析本部门的培训需求；二是员工层面，根据岗位任职资格要求、员工职业发展要求以及绩效改进要求，分析员工层面的培训需求。,第二节 员工培训的需求分析,能力层面,56,四、培训需求分析的具体程序、步骤和方法（一）做好培训需求调查培训需求的调查工作应包括以下两个具体步骤：1、培训需求沟通2、培训需求的收集和汇总。,第二节 员工培训的需求分析,能力层面,57,四、培训需求分析的具体程序

25、、步骤和方法（二）整理分析，深入访谈，最终形成培训需求分析总报告具体步骤：1、分类整理部门培训需求。2、进行培训需求访谈。3、在全面掌握培训需求信息的基础上，撰写培训需求总报告。,第二节 员工培训的需求分析,能力层面,58,五、员工培训需求分析应把握的关键点（一）有效应用培训需求分析技术1、明确培训需求调查的参与者2、设计合理的调查流程3、准确查找绩效差距并分析原因。（二）确立系统化的培训需求分析机制（三）注重组织发展与员工需求的结合（四）关注员工的职业生涯发展规划（五）充分发挥人力资源管理人员的作用,第二节 员工培训的需求分析,能力层面,59,六、培训需求的评估与确定（一）培训需求的组织评估

26、与确定1、培训需求是否和企业的战略目标相一致2、培训需求是否和企业文化相一致3、培训需求所涉及的员工数目4、培训需求对组织目标的重要性5、通过培训，业务水平可以提高的程度。（二）公司培训需求和员工个人培训需求的一致性,第二节 员工培训的需求分析,能力层面,60,真题回顾,有关培训组织管理系统的说法不正确的是()。(A)是一个以管理为主要职能的部门或者岗位(B)中心任务是组织协调组成培训体系的其他部门或岗位，共同完成企业培训工作(C)就其培训的最终目的而言，与人力资源管理部的中心职能有着密不可分的联系(D)由人力资源管理部门负责，虽有利于企业培训的组织管理，但不利于成本控制,61,真题回顾,答案

27、：D,62,培训管理的考评主要包括对（）等方面进行考评。A、培训内容 B、培训时间 C、培训形式 D、培训教师 E、培训的后勤保障,D,63,答案：ABCE,64,培训机构是培训的物质载体，设置培训机构即确定()(A)培训的活动场所(B)培训的规模(C)培训的师资配备(D)培训的时间(E)培训的计划编制,65,答案：ABCD,66,下列有关员工培训的说法正确的是()。(A)它是一个完整的组织管理系统(B)它是企业人力资本的投资行为(C)它是创造智力资本的基本途径(D)它是一个简短的单次学习过程(E)它能使企业赢得智力资本竞争优势,67,答案：ABCE,68,第二节 员工培训的分类与设计,1、知

28、识要求岗前培训在岗培训脱产培训2、能力要求岗前培训的步骤及实施办法。在岗培训计划的制定。培训效果的评估。,69,第二节 员工培训的分类与设计,一、员工培训的分类培训与工作的关系：岗前培训、在岗培训和脱产培训；培训目的：过渡性教育培训、知识更新培训或转岗培训、提高业务能力培训、专业人才培训和人员晋升培训。培训对象在公司中的地位：高层管理人员培训、基层管理人员培训、专业技术人员培训和一般员工培训。培训地点：企业内培训、企业外培训和在岗培训培训范围：全员培训和单向培训培训组织形式：正规学校、短训班、非正规大学和自学目前最常用的是第一种分类方法。,知识层面,70,第二节 员工培训的分类与设计,一、员工

29、培训的分类(一)岗前培训所谓岗前培训亦称新员工导向培训或职前培训，指员工在进入组织之前，组织为新员工提供的有关组织背景、基本情况、操作程序和规范的活动。,知识层面,71,第二节 员工培训的分类与设计,一、员工培训的分类(二)在岗培训 在岗培训也称在职培训、不脱产培训，是指企业为了使员工具备有效完成工作所需要的知识、技能和态度，在不离开工作岗位的情况下对员工进行的培训。较为常用的方法有工作指导法、工作轮换法、计划的提升、设立“助理”职位、建立“委员会”或“下级委员会”、特殊任务的委派等。,知识层面,72,第二节 员工培训的分类与设计,一、员工培训的分类(三)脱产培训 脱产培训是指离开工作或工作现

30、场进行的培训。有的培训是在本单位内进行，有的则送到国内外有关的教育部门或专业培训单位进行。脱产培训的方法很多，特别是发达国家设立的培训中心培训手段非常丰富，如电视录像、分组讨论、角色扮演、案例研究等。,知识层面,73,第二节 员工培训的分类与设计,第一单元 岗前培训一、岗前培训的基本理论(一)岗前培训的特点 1基础性培训。2适应性培训。3非个性化培训。(二)岗前培训的意义 1新员工进入群体过程的需要。2打消新员工对新的工作环境不切实际的期望。3满足新员工需要的专门信息。4降低文化冲击的影响。5避免企业管理人员过多地行使权威。,知识层面,74,第二节 员工培训的分类与设计,第一单元 岗前培训岗前

31、培训的基本理论(三)岗前培训的注意事项 1使用检查表。2地点的选择。培训员应根据择优选址”的原则，预先察看培训地点并在计划中加以确认。3确认。,知识层面,75,第二节 员工培训的分类与设计,第一单元 岗前培训（四）岗前培训的内容1.岗前培训的常规内容岗前培训内容主要有规章制度、企业概况、产品知识、行为规范和共同价值观，其中行为规范和共同价值观同属于企业文化。2.岗前培训的专业内容 1.业务知识。2技能。3管理实务。,知识层面,76,第二节 员工培训的分类与设计,第一单元 岗前培训 一、岗前培训的实施方法(一)二阶段培训 全公司培训工作现场培训(二)三阶段培训 总部培训分支机构或部门培训工作现场

32、培训,能力层面,77,第二节 员工培训的分类与设计,第一单元 岗前培训二、岗前培训的步骤(一)岗前培训的设计 1制定岗前培训计划 2编写岗前培训提纲(1)企业介绍：(2)企业文化介绍：公司使命、核心价值观、企业精神等。(3)人力资源管理制度说明：(4)其他管理制度：(5)设施条件说明：OA管理介绍、交通路线与办公设施。(6)将新同事介绍给各部门经理、主管。,能力层面,78,第二节 员工培训的分类与设计,第一单元 岗前培训二、岗前培训的步骤(二)岗前培训的实施 1准备培训资料(1)员工上岗培训计划；(2)员工上岗培训通知；(3)受训员工基本情况表；(4)受训员工上岗培训安排表；(5)受训员工上岗

33、培训提纲；(6)按培训内容编写的培训资料或提纲；(7)员工手册。,能力层面,第二节 员工培训的分类与设计,员工手册概括介绍本公司企业文化组织结构部门职责政策规定行为规范,79,80,2岗前培训的会务准备,(1)岗前培训开始时，由高层经理人员致欢迎词.(2)由人力资源部门进行一般性的指导。(3)由新员工的直属上司执行特定性的指导，(4)举行新员工座谈会，鼓励新员工尽量提问，进一步使员工了解关于公司和工作的各种信息。(5)安排岗前培训的会场培训员应在培训实施时提前到位检查地点，确保各项准备的顺利进行。,81,第二节 员工培训的分类与设计,3.实施培训。即根据培训内容选择相应的培训方法和方式进行培训

34、。4.考核考试。考试适用于对知识、技能的考察，如果想知道新员工对管理实务是否掌握、实习是否有收获，应进行考核。考核有两种形式，一种是利用考核表；另一种是让新员工写心得报告，指导者根据心得报告做出评价。5颁发上岗证或上岗通知书。,82,第二节 员工培训的分类与设计,第二单元 在岗培训 一、在岗培训计划的制定（一）调查企业目前从业员工现状（二）确定培训的项目和内容（三）培训的准备工作（四）确定培训指导负责人（五）制作培训记录表和培训报告书（六）培训计划制定的责任（七）在岗培训费用管理,能力层面,83,第二节 员工培训的分类与设计,第二单元 在岗培训 一、在岗培训的类别(一)转岗培训原因：组织原因或

35、者个人原因(二)晋升培训其特点包括：1以员工发展规划为依据。2培训时间长、内容广。3多种培训方法并用。(三)以改善绩效为目的的培训 1以客观、公正的绩效考核为依据。2以一对一指导为主要方法。3任职前培训的延续。（四）岗位资格培训,知识层面,84,第二节 员工培训的分类与设计,第二单元 在岗培训 二、在岗培训的设计(一)转岗培训设计 1、转岗培训的程序(1)确定转换的岗位。(2)确定培训内容和方式。(3)实施培训。(4)考核考试。,能力层面,85,第二节 员工培训的分类与设计,第二单元 在岗培训 二、在岗培训的设计(一)转岗培训设计 2转岗培训的方式(1)与新员工一起参加拟转换岗位的岗前培训。(

36、2)接受现场的一对一指导。(3)外出参加培训。(4)接受企业的定向培训。,能力层面,86,第二节 员工培训的分类与设计,第二单元 在岗培训 二、在岗培训的设计(二)晋升培训设计 1任职前训练阶段。2任职后训练阶段。本阶段的目的是进一步提高受训者的素质。培训时问一般为任职后的12年。,能力层面,87,第二节 员工培训的分类与设计,第二单元 在岗培训 二、在岗培训的设计(三)以改善绩效为目的的培训程序1对员工的绩效进行评价。2进行评估面谈。3制订绩效改进计划。4培训。5对培训效果进行评价。,能力层面,88,第二节 员工培训的分类与设计,第二单元 在岗培训 二、在岗培训的设计(四)岗位资格培训设计1

37、确定要严格执行持证上岗制度的岗位和资格证的期限2确定岗位资格考试、考核的内容。3确定培训内容。培训内容应当与考试、考核内容相对应。4实施培训。5考试、考核。6重新颁发上岗证。,能力层面,89,第二节 员工培训的分类与设计,第二单元 在岗培训 二、在岗培训的设计(五)管理人员教程培训设计 1四级培训：管理理论教程 培训对象：具有管理潜能的员工。培训目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力。培训内容：企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、掌握满足客户需求的团队协调技能。培训日程：与工作同步的一年培训，短期研讨会1次和开课讨论会1次。,能力层面,第二节 员工培训的分类与设计,2三级培训

38、：基础管理教程培训对象：具有较高潜力的初级管理人员。培训目的：让参与者准备好进行初级管理工作。培训内容那个：综合项目的完成、质量及生产效率的管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化。培训日程：与工作同步的一年培训、短期研讨会2次和为期两天的开课讨论会1次。,90,第二节 员工培训的分类与设计,3二级培训：高级管理教程培训对象：负责核心流程或多项职能的管理人员。培训目的：开发参与者的企业家才能。培训内容那个：公司管理方法、业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感。培训日程：与工作同步的18个月培训、为期5天的研讨会2次。,91,

39、第二节 员工培训的分类与设计,4一级培训：总体管理教程培训对象：管理业务或项目并对其业绩全权负责者；至少负责两个职能部门者。培训目的：塑造领导能力。培训内容那个：高级战略管理技能、知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球性合作。培训日程：与工作同步的两年培训、每次为期6天的研讨会2次。,92,93,第二节 员工培训的分类与设计,第三单元 脱产培训 脱产培训的类型：1从实践上看，脱产培训可分为短期脱产培训和长期脱产培训2从安排培训的主体看，脱产培训可分为组织安排的培训和个人选择的培训3从培训的内容看，脱产培训可分为学历培训和更新技能培训4从受训阶层看，脱产培训可分为分阶层脱产培训和分专业脱

40、产培训,知识层面,94,第二节 员工培训的分类与设计,第三单元 脱产培训分阶层脱产培训的特点：(1)强调培训对象的职务地位、等级和阶层。(2)强调教育培训的综合性，即提高受训员工扮演新角色时必要的综合能力。(3)强调标准化、规范化教育培训(4)具有定期轮训的特性。,知识层面,95,第二节 员工培训的分类与设计,第三单元 脱产培训 分专业脱产培训的特点：(1)强调培训的专业性，即对专业部门、专业员工进行专业知识、专业技能的培训。(2)强调培训内容的单一性。(3)强调专业知识和技能的层次，适应各专业、各职务不同层次、不同水平专业人员的需要。,知识层面,96,第二节 员工培训的分类与设计,第三单元

41、脱产培训一、脱产培训的审批,能力层面,97,第二节 员工培训的分类与设计,第三单元 脱产培训二、培训效果的评估 脱产培训效果的评估一般有两种方法：一是根据受训者是否获得证书进行评估。二是通过调查表或报告书进行评估，这种方法适用于非证书培训。三、培训合同的签订 企业派员工外出接受长期培训，往往需要支付较多的培训费用，因此企业一般会要求员工学习结束后继续工作若干年。为确保双方的利益，受训者要与单位签订培训合同。,能力层面,98,真题回顾,管理人员教程培训的设计一般按照四个级别进行，其中一级培训是（）A、基础管理教程 B、管理理论教程C、高级管理教程 D、总体管理教程,D,99,真题回顾,答案：D,

42、100,真题回顾,岗前培训不是()培训。(A)基础性(B)适应性(C)专业性(D)非个性化,101,真题回顾,答案：C,102,根据培训范围，员工培训可分为()(A)岗前培训(B)企业内培训(C)全员培训(D)企业外培训(E)单项培训,103,答案：CE,C,104,第三节 员工培训的形式与选择,1、知识要求课堂培训。现场培训自学2、能力要求课堂培训的准备及实施。现场培训的程序。自学的组织方式与步骤。,105,知识层面,一、影响课堂培训效果的因素1、教师的教学水平2、培训内容是否充实3、教学方法4、学员的学习态度二、教师布置的决定因素1、参训者人数2、不同的培训活动形式3、课堂的正式程度4、培

43、训者希望对课堂的控制程度,第四单元 课堂培训,106,第四单元 课堂培训,知识层面,三、课堂培训的方法（一）讲授法1、优点2、缺点（二）、研讨法1、类型A、以教师为中心的研讨和学生为中心的研讨B、任务取向的研讨与过程取向的研讨2、优点（三）、案例分析法1、类型2、优缺点（四）、专题讲座法优缺点,107,能力层面,一、课堂培训的准备1、制定培训计划2、根据培训内容设计培训课程，编写培训大纲3、编写或选择教材4、选择和培养培训教师5、准备培训场所和设备6、准备必要的资料二、教室布置1、传统布置法2、臂章形布置法3、环形布置法4、圆桌会议5、U形布置法6、V形布置法,第四单元 课堂培训,108,能力

44、层面,三、讲授法的应用1、方式灌输式、启发式、画龙点睛式 2、实施要点对讲课内容的要求对讲课教师的要求保持学员兴趣的措施与其他方法结合使用,第四单元 课堂培训,109,能力层面,四、研讨法的应用1、研讨的形式集体讨论、分组讨论、对立式讨论2、研讨的方法演讲讨论法、管理原理贯彻法、强调理解讨论法3、研讨的实施要点（1）对研讨题目和内容的要求（2）对指导教师的要求（3）指导教师制定讨论计划，准备讨论资料,第四单元 课堂培训,110,能力层面,五、案例分析法的应用（一）案例分析法的操作程序1、培训前的准备工作（1）培训者根据培训目标和培训对象确定培训课程的具体内容（2）培训者从平时积累的案例中选择适

45、当的案例作为研讨内容（3）培训者制定培训计划，确定培训时间、地点。（4）培训者熟悉案例分析法的操作方法，了解实际应用中应注意的问题，掌握案例的选择标准和讨论后进行总结的方法。,第四单元 课堂培训,111,能力层面,五、案例分析法的应用（一）案例分析法的操作程序2、培训前的介绍工作（1）培训者向学员介绍（2）学员简单的自我介绍（3）将学员分组，确定各组组长,第四单元 课堂培训,112,能力层面,五、案例分析法的应用（一）案例分析法的操作程序3、案例讨论（1）教师展示案例资料，让学员了解、熟悉案例内容，同时培训者应回答学员就案例内容提出的问题。（2）各组分别研讨案例，找出所有问题，并进一步确定核心

46、问题。（3）小组成员提出多种解决方案，通过讨论选择最佳方案。（4）全体讨论解决问题的方案。,第四单元 课堂培训,113,能力层面,五、案例分析法的应用（一）案例分析法的操作程序4、分析总结（1）培训者就案例内容及解决方案进行总结（2）培训者就本次培训课程的学习要点进行总结，并对讨论质量做出评价（检查是否达到预期要求，对学生的发言进行分析）。,第四单元 课堂培训,114,能力层面,五、案例分析法的应用（二）案例分析法的实施要点（三）案例编写的步骤1、确定培训的目的2、搜集信息3、写作4、监测5、定稿,第四单元 课堂培训,115,知识层面,一、现场培训的内容（1）企业概况；（2）企业文化；（3）企

47、业行为规范；（4）企业各项规章制度；（5）产品知识；（6）从事具体岗位所应具备的专业知识；（7)从事具体岗位所应具备的能力；（8）从事具体岗位所应具备的技能；（9）管理实务；（10）思想道德二、现场培训的对象1、从学校毕业的新员工2、有相关工作经验的新聘用人员3、有工作经历但原先从事的工作与现在从事的工作完全不同的员工4、企业的后备人才5、需要改善绩效的员工三、现场培训的方法工作指导法、工作轮换法、特别任务法和个别指导法,第五单元 现场培训,116,知识层面,1、工作指导法工作指导法又称教练法、实习法，是指一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法。负责指导的教练的任务是

48、交给受训者如何做，提出如何做好的建议，并对受训者进行激励。培训的要点：一是关键工作环节的要求，二是做好工作的原则和技巧，三是须避免、防止的问题和错误。,第五单元 现场培训,117,知识层面,2、工作轮换法工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的培训方法。优点：（1）能丰富受训者的工作经验，增加对企业工作的了解。（2）使受训者明确自己的长处和弱点，找到自己合适的位置。（3）改善部门间的合作，使管理者更好地理解相互间的问题。缺点：此法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。,第五单元 现场培训,118,知识层面,3、特别任务法特别任务

49、法是指企业通过为某些员工分配特别任务对其进行培训的方法，此法常用于管理培训。（1）委员会或初级董事会（2）行动学习,第五单元 现场培训,119,知识层面,4、个别指导法优点：（1）新员工在师傅的指导下开始工作，可以避免盲目摸索。（2）有利于新员工尽快融入团队。（3）可以消除刚从搞笑毕业的学生进入工作的紧张感。（4）有利于企业传统优良工作作风的传递。（5）新员工可从指导人处获取丰富的经验。缺点：（1）为防止新员工对自己构成威胁，指导者可能会有意保留自己的经验、技术，从而使指导浮于形式。（2）指导者本身水平对新员工的学习效果有极大影响。（3）指导者不良的工作习惯会影响新员工。（4）不利于新员工的工

50、作创新,第五单元 现场培训,120,能力层面,一、适应性现场培训的程序1、确定培训项目工作说明查阅法、培训需求调查法2、编写现场培训指导书3、确定现场培训的指导者4、培训结束后对受训者进行考试或考核5、颁发上岗证二、以改善绩效、培训人才为目的的现场培训程序1、确定培训需求根据员工发展规划、绩效改进计划和自我申报确定培训要求。2、制定个别指导计划书（1）上下级充分讨论之后，上级凭经验制定（2）上级根据下级的自我申报表从个别指导手册上选择部分适合的项目，制定出草案。经上下级协商后确定。3、实施培训4、培训评价,第五单元 现场培训,121,能力层面,4、培训评价现场培训的评价应从多个角度进行（1）看