信息系统项目管理师培训课件经典.ppt
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1、,1,系统集成项目管理(工程)师,2,课程简介,软件考试:全国计算机技术与软件技术专业资格(水平)考试,简称“软考”;软件考试在全国率先执行了以考代评的政策;涵盖了五个专业类别,3个级别层次,20个职位岗位资格;系统集成项目管理工程师2009年上半年第一次纳入软考体系,属于中级资格;,3,课程简介,考试采用全国统考方式:2010年上半年:2010-5-22/232010年下半年:2010-11-13/14报名方式及时间:成绩查询,4,课程简介,考试科目设置(1)系统集成项目管理基础考试,考试时间150分钟,笔试,选择题。上午:9:00-11:3075道选择题(四选一)(2)系统集成项目管理应用
2、技术(案例分析),考试时间为150分钟,笔试,问答题。下午:2:00-4:30五道案例分析题。,5,课程简介,(3)两科成绩:每科的总成绩为75分,两科总成绩为150分;合格线:每科成绩在45分以上(60%),不计总成绩;,6,课程简介,课程简介,课程简介,9,第一章 项目管理概述,10,本节内容,1、项目的含义、特点2、项目管理的基础知识,11,北京2008奥运会;中国大剧院;三峡工程;某某汽车制造厂ERP系统建设;某某省政府电子政务系统建设;,项目举例,12,1、项目的含义、特点,项目的定义:-项目是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。,13,1、项目的特点,1)临时性 临时性
3、是指每一个项目都有确定的开始和结束。A 临时性不一定意味着时间短。B 临时性一般不适用于项目所产生的产品、服务 和成果。项目的成果是长期的,项目本身是短 暂的 C 大部分项目多是在一定的时限内推出产品或者 提供服务 D 项目团队作为一个工作单位的存在时间很少超 过项目本身,14,1、项目的特点,2)独创性 项目创造独特的可交付成果,如产品、服务或成果。3)渐进明细 渐进明细意味着分步开发、连续积累。例如,在项目的早期项目范围的说明是粗略的,随着项目团队对目标和可交付成果的理解更完整和深入,范围会就更具体和详细。,15,项目的目标,项目目标(Project Objective)项目目标就是实施项
4、目所要达到的期望结果,即项目所能交付的成果或服务。项目目标特性:多目标性、优先性、层次性制定项目目标的原则:SMART具体的(Specific)可度量的Measurable相关方同意的Agreed to 现实的 Realistic有时限要求的 Time-oriented,16,1、项目的含义、特点,项目与日常工作(运作)的关系:,共性:由人来做;受制于有限的资源;需要规划、执行和控制。,区别:A,日常运作是持续不断和重复进行的,而项目是临时性的、独特的。B,目标不同项目是要实现其目标,然后结束项目,而持续进行的运作的 目标一般是为了维持经营。,17,1、项目的含义、特点,项目和战略规划,项目是
5、企业组织对在日常运作范围内无法处理的活动,进行处理的一种手段。因此,项目经常当做实现组织战略计划的一种手段使用,,战略考虑是项目批准的依据,例如:市场需求、营运需要、客户要求、技术进步、法律要求等等。,18,本节内容,1、项目的含义、特点2、项目管理的基础知识,19,2、项目管理的基础知识,2.1 项目管理定义和特点2.2 项目管理思想发展历史2.3 项目管理七要素2.4 国际上两大项目管理组织2.5 系统集成项目的特点2.6 项目成功的不同含义2.7 社会环境对项目的影响,20,2.1 项目管理定义,项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中,以达到项 目的要求。项目管理是通
6、过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。项目经理是负责实现项目目标的个人。项目经理面临的“三重制约”的问题 项目范围、时间、费用,21,2.1 项目管理特点,1、是一套完整的实施方法论 项目5个过程组的管理、实施2、有一个完善的知识体系 PMBOK2004 9大知识体系内容3、由一套工具软件支持 Project2003、RUP软件4、有一套规范的实施文档模板 DOT,22,23,2.2 项目管理思想发展历史,1、1940s1970s 三控两管一协调:三控(进度、成本、质量)、两管(合同、信息)、一协调(3方协调)2、1980s 项目管理五要素:时间、成本、质量、范围
7、、团队3、1990s 项目管理6要素:时间、成本、质量、范围、团队、目的(客户满意度)4、2000s 项目管理7要素:时间、成本、质量、范围、团队、目的(客户满意度)、客户的客户满意,24,2.3 项目管理七要素,25,2.4 国际上两大项目管理组织,1、欧洲IPMA国际项目管理协会 1965年成立 ICB(IPMA Competence Baseline)42个知识和实践元素2、美国PMI美国项目管理学会 1969年成立 PMBOK2004PMP认证考试 9大知识领域,26,2.6 系统集成项目的特点,1、成果智力无形化;2、与用户结合的紧密性;3、要求用户积极参与;Participatio
8、n and Involvement4、需求的模糊性和易变性;5、范围的迁移性;6、技术发展的快速性;,应用系统的软件项目,27,2.7 项目成功的不同含义,第一层:范围(功能)-合同中规定第二层:范围、成本-考虑自己的预算第三层:范围、成本、质量第四层:范围、成本、质量、进度第五层:范围、成本、质量、进度、团队满意第六层:范围、成本、质量、进度、团队满意、客户满意,28,2.8 社会环境对项目的影响,标准和规则(规章)-是否强制执行-标准是否转化为规则国际化-汇率、利率、税率、通货膨胀率-时差-日历:年底的假期,春节,圣诞节文化影响社会经济环境影响的持续性,项目的日常管理知识是项目成功的必要条
9、件,非充分条件,29,本节结束,30,第二章 项目生命周期与组织,31,本节内容,1、项目管理的两个重要概念2、项目的生命周期3、项目干系人4、项目组织机构,32,1、项目管理的两个重要概念,阶段:项目经理或组织可以把每一个项目划分成若干个阶段,以便有效地进行管理控制,并与实施该项目组织的日常运作联系起来。项目划分为四个阶段:开始、计划、实施、结束 生命期:项目阶段合在一起称为项目生命期。项目生命期确定了将项目的开始和结束连接起来的阶段,33,1、项目管理的两个重要概念,项目阶段的特征1、项目阶段的标志通常为一个或多个交付物交付物的例子可行性报告详细设计报告原型或样机测试报告试运行报告,34,
10、1、项目管理的两个重要概念,项目阶段的特征2、阶段之间的顺序关系是时间的先后关系,35,1、项目管理的两个重要概念,项目阶段的特征(续)3、在阶段结束时通常进行阶段评审阶段评审目的判断当前阶段是否满足结束标准并进入下一个阶段发现当前阶段中存在的问题和错误缺陷放大与缺陷预防阶段评审内容当前阶段的交付物当前阶段的项目执行情况,36,1、项目管理的两个重要概念,37,1、项目管理的两个重要概念,项目里程碑(Project Milestones)项目里程碑是设立在项目某一阶段的目标,用来表明项目所取得的进展。里程碑不是任务,不是计划活动,仅是一个事件,38,本节内容,1、项目管理的两个重要概念2、项目
11、的生命周期3、项目干系人4、项目组织机构,39,2、项目的生命周期,根据项目生命周期的特征制订项目计划,成本和人力投入曲线,40,2、项目的生命周期,41,2、项目的生命周期,瀑布模型线性模型(又称传统生命周期模型或瀑布模型),几种典型的生命周期,42,2、项目的生命周期,增量模型,几种典型的生命周期(续),时间,43,2、项目的生命周期,几种典型的生命周期(续),44,45,2 项目生命期与产品生命期的关系,46,本节内容,1、项目管理的两个重要概念2、项目的生命周期3、项目干系人4、项目组织机构,47,3、项目干系人,项目干系人的定义项目干系人就是积极参与项目,或其利益因项目的实施或完成而
12、受到积极或消极影响的个人和组织,他们还会对项目的目标和结果施加影响。项目经理一定要对项目的干系人进行分类,采用不同的应对策略,48,3、项目干系人,项目干系人通常包括项目经理-负责管理项目的个人。顾客/用户-使用项目产品的个人或组织。顾客可能有多个层次。项目实施组织-雇员最直接参与项目工作的单位。项目管理团队-直接参与项目管理活动的团队成员。项目团队成员-完成项目工作的集体。赞助人-为项目提供现金或实物则一力资源的个人或团体。施加影响者-同项目产品的取得和使用没有直接关系,但是因其 在顾客组 织或实施组织中的地位而能够对项目的 进程施加积极或消极影响的个人或集体。项目管理办公室-如果项目实施组
13、织设立了项目管理办公室,并 且对一项目的结果负有直接或间接的责任,它 就可能成为一个利害关系者。,49,3、项目干系人,取得项目干系人的支持与项目干系人沟通的重要性例会或定期报告制度项目干系人之间利益折衷项目干系人对项目往往存在不同的期望,且这些期望之间存在较大的差异以客户为中心的思想,50,本节内容,1、项目管理的两个重要概念2、项目的生命周期3、项目干系人4、项目组织机构,51,4、项目组织机构,项目隶属于组织项目往往隶属于组织,所以不可避免地受到组织结构的影响影响项目的组织结构类型职能式组织结构类型项目型组织结构类型矩阵型组织结构类型,52,4、项目组织机构职能型,职能式组织结构类型沟通
14、渠道必须通过部门经理(红色为项目组成员),53,4、项目组织机构职能型,职能型优点:在人员使用上具有较大的灵活性,项目协调层在部门经理级,调配人员方便同部门的专业人员易于交流知识和经验项目组成员在事业上有连续性和保障,不担心项目结束后的去留职能型缺点:精力集中于本部门的活动项目及客户利益往往得不到优先考虑项目经理没有足够的权利控制项目进展,54,4、项目组织机构项目型,项目式组织结构类型以项目的方式来组织人员(红色为项目组成员),甲,乙,丙,项目经理,1,己,戊,丁,项目经理,2,壬,辛,更,项目经理,3,高层经理,55,4、项目组织机构,项目型优点:项目经理对项目全权负责,可以充分调用项目内
15、资源。项目组团队精神得以充分发挥决策速度得以加快,能够对客户需求和高层的意图做出更快的响应项目型缺点:项目成员的工作出现忙闲不均的现象设备和人员不能在项目间共享,不同项目组很难共享知识和经验项目成员缺乏一种事业上的保障,56,4、项目组织机构矩阵型,57,4、项目组织机构矩阵型,58,4、项目组织机构矩阵型,59,4、项目组织机构,矩阵型优点:项目经理和职能部门经理发挥各自的优势资源的重复减少到最低,减少人员冗余项目组成员在项目完成后仍然在职能部门,不用担心解散矩阵型的缺点:每个项目组成员都有两个或者两个以上的领导,责任不清多个项目共享资源时,容易引起项目经理的争斗。,60,4、项目组织机构复
16、合型,61,组织结构对项目的影响,62,4 三种职能结构的应用,1、职能型结构-主要由一个部门完成的项目-技术上比较成熟2、项目型结构(GDC)-开拓型风险比较大的项目-进度、成本、质量等指标有严格要求的项目3、矩阵型结构-前提:用在管理规范、分工明确的公司-一般用作跨职能部门的项目,63,本节结束,64,第三章 项目管理过程,65,本节内容,3.1项目管理的过程3.2项目管理过程组3.3过程间的相互联系与交互作用3.4项目管理过程图解,66,3.1项目管理的过程,过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而需执行的互相联系的行动和活动项目过程分两大类:1、通用项目管理过程适用于绝大
17、部分项目的管理过程,例如时间管理、质量管理、成本管理、风险管理等具有普遍的适用性2、产品(技术)实现过程面向产品的过程一般都由项目生命期规定并因应用领域而异。项目管理过程和创造产品的过程,从项目开始到其结束始终彼此重叠与交互作用。,67,本节内容,3.1项目管理的过程3.2项目管理过程组3.3过程间的相互联系与交互作用3.4项目管理过程图解,68,3.2项目管理过程组,项目过程组-项目管理过程可以分为5个过程组启动过程批准项目或阶段的开始计划过程定义项目或阶段的目标及其所需的资源执行过程 根据计划来执行任务控制过程通过定期来监督和测量项目的进展来判断项目实际的执行情况与计划的差异,如果需要,还
18、应该采取纠正措施结束过程确定项目或阶段可以正式结束,69,3.2项目管理过程组,项目管理过程组(续)项目或阶段的管理过程组示意图,70,3.2项目管理过程组,71,3.2项目管理过程组,72,本节内容,3.1项目管理的过程3.2项目管理过程组3.3过程间的相互联系与交互作用3.4项目管理过程图解,73,3.3过程间的相互联系与交互作用,74,3.3过程间的相互联系与交互作用,每一阶段或子项目都要重复过程组的所有子过程。,75,3.3过程间的相互联系与交互作用,76,本节内容,3.1项目管理的过程3.2项目管理过程组3.3过程间的相互联系与交互作用3.4项目管理过程图解,77,3.4项目管理过程
19、图解,78,79,谢 谢!,本节内容结束,立项管理,立项管理内容,需求分析项目建议书项目可行性研究报告,立项管理内容,需求分析需求分析是指对要解决的问题进行详细的分析,弄清楚项目发起人及项目其他干系人的要求、待开发的信息系统要解决客户和用户的业务问题以及问题的来龙去脉。“需求分析”就是确定待开发的信息系统应该“做什么”。需求工作的特点用户与开发人员之间存在沟通方面的困难用户的需求是动态变化的生命周期中不同阶段系统变更的代价呈非线性增长因此,对于大型复杂系统而言,首先要进行可行性研究。,立项管理内容,项目建议书又称立项申请项目建议书内容项目的必要性项目的市场预测产品方案或服务的市场预测项目建设必
20、需的条件,立项管理内容,可行性研究报告投资必要性技术的可行性财务可行性组织可行性经济可行性社会可行性风险因素及对策机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究,建设方(甲方)的立项管理,立项申请书(项目建议书)的编写、申报和审批项目建议书的主要内容项目建议书的编写项目建议书的申报项目建议书的审批项目建议书批准后的主要工作,项目的可行性研究,初步可行性研究初步可行性研究的目的初步可行性研究是在立项申请书获得批准后对该项目做粗略的论证估计分析项目是否有前途,从而决定是否应该继续深入调查研究项目中是否有关键性的技术或项目需要解决必须要做哪些职能研究或辅助研究,项目的可行性研究,初步可行性研究的主要内容市
21、场和生产能力物料投入分析座落地点及厂址的选择项目设计项目进度安排项目投资与成本估算初步可行性研究的结果及作用肯定,直接上马;肯定,转入详细可行性研究;转入专题研究;否定,项目应该“下马”,项目的可行性研究,详细可行性研究详细可行性研究的方法经济评价法:财务评价和国民经济评价市场预测法投资估算法增量竟效益法详细可行性研究的内容,项目论证,项目论证指对拟实施项目技术上的先进性、适用性、经济上的合理性、盈利性、实施上的可能性、风险可控性进行全面科学的综合分析,为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。项目论证的作用确定项目是否实施的依据筹措资金、向银行贷款的依据编制计划、设计、采购、施工以及机构
22、设置、资源配置的依据项目论证是防范风险、提高项目效率的重要保证。项目论证的原则,项目论证,合规政策、技术、经济相结合重视数据资料:数据资料是项目论证的支柱要加强科学的预测工作微观经济效果与宏观经济效果相结合的原则近期经济效果与远期经济效果相结合定性分析与定量分析相结合项目论证的内容项目财务评价项目国民经济评价(项目的社会经济评价)项目环境影响评价项目社会影响评价,项目评估,项目评估定义项目评估特征项目评估的原则项目评估的内容项目评估的程序项目评估的方法项目评估法和全局评估法总量评估法和增量评估法费用效益分析法成本效用分析法多目标系统分析法,项目招标,招标招标程序编制招标文件制定招标评分标准投标
23、评标选定项目承建方,承建方(乙方)的立项管理,项目识别项目识别是承建方项目立项的第一步,其目的在于选择投资机会、鉴别投资方向。项目论证投标签订合同,94,第四章 项目整体(综合)管理,95,项目整体管理的目的,整体管理的目的在于协调不同过程之间的关系在不同过程的目的和方法之间做出折衷折衷的出发点是满足或超出项目干系人的期望哪些方面可以做折衷?进度与质量范围与进度成本与质量,96,97,本节内容,4.1 制定项目章程4.2 制定项目初步范围说明书4.3 制定项目管理计划 4.4 指导与管理项目执行 4.5 监控项目工作 4.6 整体变更控制4.7 项目收尾,98,4.1 制定项目章程,99,4.
24、1 制定项目章程依据,1、合同(如果适用)如果项目是为外部顾客而进行的,则来自顾客采购组织的合同属于依据。2、项目工作说明书 工作说明书是对应由项目提供的产品或服务的文字说明。对于内部项目,项目发起人或赞助人根据经营需要、产品或服务要求提供一份工作说明书。对于外部项目,工作说明书属于顾客招标文件的一部分,如建议邀请书、信息请求、招标邀请书或合同中的一部分。,100,4.1 制定项目章程成果,项目章程是正式批准项目的文件。该文件授权项目经理在项目活动中动用组织的资源。项目应尽早选定和委派项目经理。项目经理任何时候都应在规划开始之前被委派,最好是在制定项目章程之时。项目章程是由项目实施组织外部级别
25、适合的,并为项目出资的一位项目发起人或赞助人发出。,101,本节内容,4.1 制定项目章程4.2 制定项目初步范围说明书4.3 制定项目管理计划 4.4 指导与管理项目执行 4.5 监控项目工作 4.6 整体变更控制4.7 项目收尾,102,4.2 制定项目初步范围说明书,项目范围说明书确定了项目的范围,制定项目初步范围说明书过程的对象和记载的事项是项目及其产品和服务的特征与边界。项目范围说明书的内容包括:项目与产品的目标;产品或服务的要求与特性;产品验收标准;项目边界;项目要求与可交付成果;项目制约因索;,项目假设;项目的初步组织;初步识别的风险;进度里程碑;初步工作分解结构;量级费用估算;
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