行政事业单位内部监督.ppt

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1、行政事业单位内部控制规范实际操作范本,第一部分,行政事业单位内部控制规范实施程序和要求,一、内部控制规范实施程序和要求,内部控制规范第七条规定：“单位应当根据本规范建立适合本单位实际情况的内部控制体系，并组织实施。具体工作包括梳理单位各类经济活动的业务流程，明确业务环节，系统分析经济活动风险，确定风险点，选择风险应对策略，在些基础上根据国家有关规定建立健全单位各项内部管理制度并督促相关工作人员认真执行。”,内部控制规范实施程序,建立单位内控实施的组织机构制订详细的内控实施 工作方案组织开展宣传培训工作开展摸底调进、访谈和专业分析管理业务流程梳理或再造开展风险评估制定单位内部控制手册,（一）建立

2、单位内控实施的组织机构,1.成立单位内部控制规范体系建设领导小组。“内部控制规范体系建设领导小组应当由单位负责人（一把手）担任组长，党政班子成员担任副组长，相关管理职能部门领导参加。2.建立单位内部控制规范实施机构单位内部控制规范实施机构应当包括财会、内部审计、纪检监察、政府彩购、基建、资产管理、人事、办公室等部门。,3.建立单位内部控制规范自我评价机构 适合开展自我评价的牵头部门主要包括：内部审计、纪检监察、人事，办公室等。内控自我评价必须保证每年至少进行一次。,（二）制订详细的内控实施工作方案,内控实施方案要做到“横向到边、纵向到底”，不留死角和盲区。内控实施方案主要包括：控制目标、实施范

3、围、实施原则、工作任务、基本要求、组织方式和职责、工作准备、流程梳理或流程再造、风险评估、制度完善要求、制定内控手册内容和要求等。,（三）组织开展宣传培训工作,1.充分利用单位内部各种资源开展内部控制规范宣传活动（如 内部通迅、简报、黑板报、标语、口号、广播等），营造内控实施氛围，产生积极影响，力争做到单位人人知道内控体系建设工作。2.认真组织内部不同层次的内部控制规范培训，落实到单位每一个人。3.通过专业机构培养单位需要的内部控制规范实施人才。,(四)开展摸底调进、访谈和专业分析,1.开展单位全员摸底调查2.开展内部控制规范访谈调研3.内部控制规范实施机构应当根据调查问卷分析和访谈记录分析,

4、(五)管理业务流程梳理或再造,1.对现有管理流程和业务流程进行细致描述2.根据本单位内控管理的实际需要,对必须调整的工作流程进行再造,以达到”合理保证单位经济活动合法合规,资产安全和使用有效3.对单位层面的各项管理流程和预算业务、收支业务、政府采购业务、资产管理、建设项目管理、合同管理等经济活动的各项业务流程进行梳理,（六）开展风险评估,1.从各个管理和业务所面临的内外部环境入手，研究环境对单位内部控制的负面作用，运用多种手段进行风险的定性和定量评估（能够量化的风险，尽可能做好量化工作）,2.风险分析是指在风险识别的基础之上，进一步分析风险发生的可能性和对单位目标实现的影响程度，以便为制度风险

5、应对策略、选择应对措施提供依据。风险分析具体包括风险可能性和影响程度分析，目的是对识别的风险进行排序，确定内部控制需要重点关注和优先控制的风险点。,3.风险应对策略就是对已经识别的风险进行定性、定量分析和进行风险排查，确定风险等级，制定出相应的应对措施和整体策略。4.制定风险管控流程图。一般情况下，每个流程应当由流程 基本信息、流程图、流程说明、权限指引、风险控制矩阵五部分组成。,（七）制定单位内部控制手册,1.根据确定的风险点、风险等级和风险应对策略，组织相关人员修改完善工作流程和经济业务流程，提出见险管控措施，固化信息系统和流程，制定单位内部控制手册，并报内控领导小组审核批准。2.单位内部

6、控制手册的结构一般包括：总则、内控流程、控制矩阵、权限指引、检查评价、附则等。,3.单位内部控制手册应当明确各个部门、岗位和相关工作人员的分工和责任，设立相应部门和岗位对内部控制管理制度的执行效果时行监督和奖惩，重点强调“一把手”的执行力，形成完善的内部控制执行机制，认真开展试运行。,二、组织开展评价工作,1.建立单位内控自我评价机制2.由单位审计部门、纪检监察部门牵头组织开展自我评价工作，必须保证每年最少开展一次，或根据实际需要安排。3.自我评价工作结束，应当出具书面自我评价报告。4.单位应当充分利用廉政风险防控机制、外部审计、财政监督等检查形式和结果，及时充实完善单位内部控制手册。,5.有

7、条件的单位可以尝试聘请会计师事务所或其它中介机构开展内控审计，并由其正式出具具有法律效力的内控审计报告.,三、内控实施中应当处理的几个问题,（一）内控是单位负责人必须承担的职责（二）处理好内控制度与现行管理制度的关系（三）掌握好内控实施范围的界线（四）掌握好内控制度的简与繁（五）处理好内部控制规范与其他管理标准的关系,（六）处理好内控制度的设计与执行关系（七）处理好内控制度的刚与柔、硬与软的关系（八）处理好内控与信息化的关系（九）处理好内控与审计、腐败问题的关系,第二部分,内部控制手册,一、案例,北京市某行政管理局（以下简称市国土局）系于2009年根据中共中央、国务院批准的北京市人民政府机构改

8、革方案和北京市人民政府关于机构设置的通知（京政发【2009】2号，设立的负责北京市土地与矿产资源行政管理的市政府组成部门。市国土局是纳入预算独立核算的行政单位，执行行政单位会计制度。,二、内控手册使用说明,（一）内控手册编制的目的与意义本单位内部控制的目标主要包括：合理保证单位经济活动合法合规、资产安全和使用有效、财务信息真实完整，有效防范舞弊和预防腐败，提高公共服务的效率和效果。,（二）内控手册编制的原则,（1）全面性原则（2）重要性原则（3）制衡性原则（4）适应性原则,（三）内部控制管理职责,根据行政事业单位内部控制规范（试行）的规定，单位负责人对本单位内部控制的建立健全和有效实施负责财务

9、处为内部控制的牵头部门，负责组织协调内部控制建设与实施工作纪检监察处负责内部控制的监督与评价，应当按照本手册第十章的要求，组织本单位的内部控制评价工作,（四）内部控制决策机制,本单位内部控制建设与实施以局长办公会为最终决策机构，内部控制建设价段由财务处具体负责组织协调 工作，建设成果报局长办公会审议批准后执行；日常实施价段按照各项具体业务的权限设置执行；评价监督价段由纪检监察处牵头组织评价工作，评价结果中如出现重大内部控制缺陷，需报局长办公会审议决定。,（五）内控手册结构,本手册包括五个部分：内部控制手册概述风险评估单位层面内部控制业务层面控制活动内部控制的评价与监督,三、流程编码规则,（一）

10、流程编码（二）风险编码,（一）流程编码,流程编码分为两级：第一级为该业务流程的总编号，统一使用四位英文字母编码，取该业务流程中文名称拼音字母作为一级流程编码，业务流程中文名称多于四个字的，只取期前四个字。,（二）风险编码,风险编码分为三级，其编码分别二层皮相应级次的流程编码统驭。编码规则为：统一用字母“F”打头，后接两位数字编码，该数字按照对应风险的顺序依次编写。“YSGL.F01”,第二章,一、流程范围二、控制目标三、风险四、部门职责分工五、业务流程描述六、单位层面风险七、业务层面风险,一、流程范围,（一）所涉及业务范围（二）所涉及的部门范围,（一）所涉及业务范围,1.风险的定义及分类风险指

11、未来的不确定性对单位实现其目标的影响。单位面临的风险可以分为单位层面风险和业务活动层面风险。,单位层面风险主要包括以下三个方面：组织架构风险经济决策风险人力资源风险,业务活动层面风险：预算管理风险收支管理风险政府采购管理风险资产管理风险建设项目管理风险合同管理风险以及其它风险,2.风险评估定义风险评估是识别及分析影响本单位控制目标实现的因素的过程，是风险管理的基础。在风险评估中，既要识别和分析对实现控制目标具有阻碍作用的风险，也要发现对实现目标具有积极影响的机遇,（二）所涉及的部门范围,主责部门：内部控制工作小组配合部门：办公室、审计处、纪检监察处等相关部门。,二、控制目标,识别与单位控制目标

12、相关的风险根据风险分析的结果，制订风险应对策略，将风险控制在可控的范围内提升单位整体对风险的承受能力以乃业务层面的可接受风险水平,三、风险,风险管理初始信息收集不全面、不正确，可能影响单位风险评价的准确性风险评估的参与者业务能力不熟悉、专业能力不强，可能对风险评估的预期效果产生影响决策者不同的风险偏好，缺乏一套完整、科学的风险评价规避体系，导致应对风险的决策主观性强、风险防御性差,四、部门职责分工,（一）主要部门（二）配合部门（三）风险评估工作小组,（一）主要部门,内部控制工作小组在风险评估流程中的主要职责如下：收集与风险评估相关的信息、资料，并进行分析研究拟定风险评估工作方案，报风险评估工作

13、小组批准负责具体实施单位的风险评估工作，协调各相关部门在风险评估工作中关系,负责指导和监督各部门开展风险评估工作汇总整理风险评估结果，拟定整改方案，形成风险评估工作报告并向风险评估工作小组汇报,（二）配合部门,本单位内其他各部门在风险评估工作中，应接受内部控制工作小组的组织、协调、指导和监督，主要履行以下职责：按照风险评估方案的要求，开展本部门的风险评估工作研究提出针对本部门的风险评估结果的整改措施做好本部门风险管理信息收集及传递工作,（三）风险评估工作小组,风险评估工作小组是本单位风险评估工作的决策机构，由局长任组长，成员包括分管主责部门配合部门的局长及部门负责人。日常工作同内部控制工作小组

14、负责，其职责主要包括：批准风险评估工作方案；批准风险评估整改方案；决定单位风险管理工作中的重大事项；指导、监督风险评估各部门工作。,五、业务流程描述,（一）初始信息收集（二）风险识别和评估（三）风险应对策略（四）风险评估操作流程,（一）初始信息收集,风险信息的收集主要包括以下方面：财务处负责并指导各相关部门广泛收集国内外企事业、行政单位因财务风险失控导致危机的案例，重点收集预算管理、财务收支、政府采购、资产管理、建设项目管理以及合同管理等方面的信息。,（二）风险识别和评估,风险识别是指查找单位各项重要经济活动及其重要业务流程中存在的影响控制目标实现的风险和机遇的过程。应当分别从单位层面、业务活

15、动层面，动态识别影响目标实现的各种不确定性因素。识别风险后，需要采用定量或定性的方法对风险进行分析，分析的内容主要有风险发生的可能性(或频率、概率），风险可能产生的影响，确定风险的重要性水平。,1.风险发生的可能性按照定性与定量的分析方法将风险发生的可能性划分为五个级别，分别是极低、低、中等、高、极高，依次对应1至5分。2.风险影响程度风险影响程度是指风险事件的发生对单位所造成的影响的广度与深度，对于风险影响程度也可划分五个级次，分别为极低、低、中等、高、极高。依次对应1至5分。,3.风险坐标图风险发生的可能性与风险的影响程度两个维度，在风险坐标图可将识别的风险划分为极低、低、中、高、极高五个

16、区域。,（三）风险应对策略,1.风险承担策略风险承担策略是指单位对风险承受度之内的风险，在权衡成本效益之后，不准采取控制措施降低风险或者减轻损失的策略。2.风险降低策略风险降低策略是单位在权衡成本效益之后，准备采取适当的控制措施降低风险或者减轻损失，将风险控制在风险承受度之内的策略。,3.风险分担策略风险分担策略是指单位准备借助他人力量，采取业务分包等方式和适当的控制措施，将风险控制在风险承受度之内的策略。4.风险规避策略风险规避策略即通过评估后，单位直接拒绝承担谋种风险。当风险造成的损失不能由该项目可能获得的利润予以抵消时，避免风险是最可行，最简单的办法。,5.单位风险应对策略的选择（如表2

17、-2-3所示）（1）针对极低及低风险区域：承担该区域中的各项风险且不再增加控制措施。（2）针对高风险区域：严格控制该区域中的各项风险且专门补充制定各项控制措施；（3）针对高风险区域：确保规避和转移该区域中的各项风险且优先安排实施各项防范措施。针对极高风险区域：积极规避和转移该风险区域中的各项风险且首要安排实施各项防范措施。,（四）风险评估操作流程,风险评估工作由内部控制工作小组牵头负责，内部控制工作小组于每年第一季度制度全年风险评估工作计划，报主管局长审核、局长批准后执行。各部门、相关处室按照前述风险评估的方法进行风险信息收集、风险识别和部门内部评估并提出相应的风险应对策略建议。,内部控制工作

18、小组负责对风险评估过程中出现的各类问题进行解释与指导，确保各部门、处室及时完成本部门、处室的风险评估工作。风险评估小组各成员应对风险评估工作报告草案认真分析研究，并以召开会议的形式对报告草案提出正式审议意见，审议不通过的由财务处负责重新修订后再次报审。纪检监察处定期对风险管理工作实施情况有效性进行监督和检查，提出调整或改进建议，出具风险监控分析报告。,六、单位层面风险,单位层面风险指单位面临的对单位经济活动具有综合影响的所有重大的不利因素和有利因素。因此，在进行单位层面的风险评估时，应重点关注以下方面：,（1）内部控制工作的组织情况。（2）内部控制机制的建设情况（3）内部管理制度的完善情况（4

19、）内部控制关键岗位工作人员的管理情况（5）财务信息的编报情况（6）其它情况,七、业务层面风险,业务层面风险指单位进行经济活动时所面临的不确定因素，单位进行经济活动业务层面的风险评估时，应重点关注以下方面：（1）预算管理情况（2）收支管理情况（3）政府采购管理情况,（4）资产管理情况（5）建设项目管理情况（6）合同管理情况（7）其他情况,第三章 单位层面内部控制,一、组织架构二、单位议事决策机制三、文化精神四、内控关键岗位责任制五、会计机构与财务报告六、评价与监督七、信息系统,一、组织架构,北京市某行政管理局下设内设机构、局直属机构和区县分局共三部分。其中22个内设机构、8个局直属机构、16个区

20、县分局。如图2-3-1所示,二、单位议事决策机制,本单位集体决策事项全部通过局党组会议和局长办公会议进行决策。1.贯彻上级决策、指示和工作部署2.局系统的建设3.重要请示和报告,三、文化精神,文化精神，是单位全体员工在较长时期的工作实践中逐步形成的共有价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。北京市某行政管理局经过多年锤炼，形成了以“务实、高效、以人为本、依法依规”为主要内容的工作理念。,四、内控关键岗位责任制,内部控制关键岗位主要包括预算业务管理、收支业务管理、政府采购业务管理、资产管理、建设项目管理、合同管理以及内部监督等经济活动的关键岗位。,（一）内控关键岗位职责与

21、能力保障单位应当建立内部控制关键岗位责任制，明确岗位职责及分工，确保不相容岗位相互分离、相互制约和相互监督。1.预算管理关键岗位预算管理2.收支管理关键岗位,（1）非税收入会计（2）稽核和核算管理会计（3）财务及合同管理会计（4）出纳,3.政府采购管理政府采购及固定资产管理4.资产管理政府采购及固定资产管理5.建设项目管理6.合同管理财务及合同管理会计（同收支管理）7.内部监督审计处处长（如表2-3-8所示）,（三）内控关键岗位轮岗制度,单位应当实行内部控制关键岗位工作人员的轮岗制度，明确轮岗周期。不具备轮岗条件的单位应当采取专项审计等控制措施。,五、会计机构与财务报告,单位应当根据中华人民共

22、和国会计法的规定建立会计机构，配备具有相应资格和能力的会计人员。单位应当根据实际发生的经济业务事项按照国家统一会计制度及时进行财务处理、编制财务会计报告，确保财务信息真实、完整。,六、评价与监督,单位进行内部监督和评价的主责部门是审计处。审计处应当定期或不定期检查单位内部管理制度和机制的建立与执行情况，以及内部控制关键岗位及人员的设置情况等，及时发现内部控制存在的问题并提出改进建议。,七、信息系统,单位应当充分运用现代科学技术手段加强内部控制。对信息系统建设实施归口管理，将经济活动及其内部控制流程嵌入单位信息系统中，减少或消除人为操纵因素，保护信息安全。,第四章 预算业务控制,一、流程范围,（

23、一）所涉及的业务范围预算由收入预算、支出预算组成。收入预算包括财政拨款收入、经营收入和其它收入等项内容。支出预算包括基本支出、项目支出和经营支出等项内容，基本支出包括：基本工资、补助工资、其它工资、职工福利费、社会保障费、公务费、设备购置费、修缮费、业务费和其他支出等项目，项目支出用途分别编列到有关项目。,（二）所涉及的部门范围（1）决策机构：局长办公会（2）主责部门：财务处（3）协作部门：纪检监察处、各职能处室,二、控制目标,建立健全本单位的预算管理机制，促进本单位预算管理的制度化、规范化、科学化建设，有效提高行政资源的利用效率及行政管理服务水平。,三、审批权限,图表2-4-1,四、部门及岗

24、位职责,（一）决策机构：局长办公会（1）审议本单位预算相关的管理制度、管理办法、监控政策和考核标准。（2）审定本单位预算定额标准（3）审定年度预算编制方案s（4）审议年度预算草案、月度预算草案，仲裁有关预算冲突,（5）审核预算调整方案，审批职权范围内的预算外支出及超预算支出申请事项（6）审议预算执行情况分析报告（7）审议本单位决算报告（8）审议预算考核意见、处理方案,（二）主责部门：财务处（1）预算管理制度拟订工作（2）预算编制工作（3）部门预算批复（4）项目评审工作（5）预算公开,（三）协作部门1.纪检监察处 负责制定本单位预算 考核标准及相关考核细则2.其他各处室,五、流程概述,本单位预算

25、管理流程主要涉及项目申报、预算编审、预算执行与分析、预算调整、决算、预算考核等内容。下面将逐一进行讲解。,（一）项目申报（1）项目申报文本编制（2）项目立项审核,（二）预算编审1.流程描述（1）布置预算申报工作（2）编制年度收入预算（3）编制年度支出预算（4）审核平衡年度预算并下达修正意见（5）修正年度收支预算（6）重大项目立项审核（7）汇总平衡形成年度预算草案（8）审议年度预算草案（9）报送同级财政部门审批（10）下达年度预算2.流程图（如表2-4-3所示）,（三）预算执行与分析流程图（如表2-44所示）（四）预算调整在年度预算执行过程中，因项目预算内容变化需要调整的，可在本单位内部项目之间

26、进行调整。项目预算一经批复，各部门不得擅自调整。,（五）决算,财务处根据财政部门统一要求的年度决算软件模板，椐实填写年度决算信息，处长审核后，报纪检监察处处长、主管副局长、局长审批签字后，提交市财政业务处批复。在预算执行过程中，各处室及时将预算完成情况相关信息及资料通知或报送财务处以便真实、准确的进行年度决算。流程图（如表2-4-6所示）,（六）预算考核,单位应当建立健全预算考核评价制度，科学设计预算考评指标体系，按照公开、公平、公正原则认真实施预算考核，不断完善预算绩效全过程管理机制。单位应当加强预算绩效 管理，建立“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、所馈结果有

27、应用”的全过程预算绩效管理机制。,六、流程风险表2-4-8七、控制矩阵表2-4-9八、关键控制文档表2-4-10,九、不相容职责分离,预算管理的不相容岗位至少包括以下内容；（1）预算编制 方案的制定与审核；（2）预算的编制与审批；（3）预算的审批与执行；（4）预算的编制与执行；,（5）预算的编制与调整；（6）预算的执行与评价；（7）预算的评价与考核；（8）预算的执行与监督,十、相关制度和备查文件,第五章 收支业务控制,收入支出,第一节 收入,一、流程范围,（一）所涉及的业务范围收入是指本单位依据国家有关法律法规及政策规定，为开展业务及其它活动依法取得非偿还性资金，主要包括财政补助收入、事业收入

28、、上级补助力收入、附属单位上缴收入、经营收入和其它收入。,（二）所涉及的部门范围（1）决策人：主管财务副局长（2）主管部门：财务处（3）协作部门：纪检监察处、各职能处室,二、控制目标,（1）遵循国家相关法律法规、财经纪律及管理规定，防止账务资金体外循环或形成“小金库”、防范挪用单位收入、违规使用票据等违法行为发生；（2）加强本单位收入管理，为本单位履行法定的行政职能提供保障；,（3）对收入事项及时分析与报告，为制定科学合理的管理决策提供依据；（4）收入公平、透明，及时发现收入管理收入管理中存在的问题，及时进行改正，持续搞高本单位行政管理水平。,三、审批权限,表现2-5-1,四、部门及岗位职责,

29、（一）决策机构：主管财务副局长（二）主责部门：财务处1.岗位：财务处处长及副处长2.岗位：非税收入管理职位3.岗位：稽核和核算管理职位4.岗位：会计及合同管理职位5.岗位：出纳及账户管理职位,（三）协作部门：纪检监察处（1）负责本单位现金、银行存款、银行账户、票据管理等工作的监督（2）负责本单位财政资金收支工作的监督（3）受理有关财资金收支的举报，展开调查，并直接向局长/局长办公会及财政部门、上级单位纪检部门等进行汇报,五、流程概述,本单位收入管理流程主要涉及：月度用款计划、人账确认、分析报告。流程图 如2-5-2所示,六、流程风险,表2-5-3,七、控制矩阵,表2-5-4,八、关键控制文档,

30、表2-5-5,九、不相容职责分离,收入管理的不相容岗位至少包括以下内容：（1）月度用款计划的编制与审核、审定（2）财政拨款资金的收款确认与账务处理（3）收入业务的执行与检查监督,十、相关制度和备查文件,第二节 支出,一、流程范围,（一）所涉及的业务范围支出是指本单位为保障机构正常运转和完成工作任务所发生的资金耗费和损失，按照支出类别主要分为基本支出和项目支出两大类，按照支付方式主要分为财政直接支付和财政受权支付两大类。基本支出是指本单位为保障机构正常运转和完成日常工作任务发生的支出，包括人员经费和公用经费。项目支出是指本单位为完成特定的工作任务，在基本支出之外发生的支出。,（二）所涉及的部门范

31、围（1）决策机构：局长/局长办公会（2）主责部门：财务处（3）协作部门：人事处、纪检监察处、各职能处室,二、控制目标,（1）遵循国家相关法律法规、财经经律及管理规定，明确各项支出的范围与审批程序、严格执行“收支两条钱”管理规定、规范费用报销程序与要求等；（2）保证财政资金使用的效率与效果，保证支出行为真实的合理性、资源配置的有效性、支出管理的高效性；,（3）财务报告及相关信息真实可靠，对各项支出进行真实准确的记录，并对社会公众关注的“三公经费”等的支出情况及时进行分析与报告，支出公开、透明；（4）防范舞弊，遵循有关财务规章制度规定的开支范围及开支标准，制定适用于本单位实际情况并能够控制相关风险

32、的各项经费开支管理细则。,三、审批权限,审批权限的具体情况如表2-5-6所示,四、部门及岗位职责,（一）决策机构：局长/局长办公会（二）主责部门职责1.岗位：财务处处长/副处长2.岗位：会计及合同管理职位3.岗位：出纳及账户管理职位（三）协作部门职责1.人事处2.各业务处室负责人3.纪检监察处,五、流程概述本单位支出管理流程主要涉及：数据库的变更与维护、支出控制标准的变更与维护、支出事项的单位内部审批权限、业务借款、报销及支付审批、收支分析报告。,（一）列入财政直接支付范围的资金支付基础数据库的变更与维护1.流程描述财政直接支付范围的定额、定项数据，如人员工资定额、在编人员数量等发生变更时，由

33、人事处工资福利管理员提出相关申请，经人事处处长和财务处处长审核局长批准后，报局长办公会审议、审定后，由人事处工资福利管理员持本单位审批意见，到市财政业务处室办理相关手续。财务处会计根据批复后的相关文件办理资金支会变更与维护事项。2.流程图（如表2-5-7所示）,（二）单位支出控制标准的变更与维护1.流程描述对于财政受权支付范围定额标准，各处室提出支出定额控制标准的建议，经财务处会计汇总，财务处处长审核后，上报主管副局长审批，局长批准后，报局长办公会审议、审定，形成本单位内部支出定额控制标准，由财务处会计更新、修订原制度中定额后，要本单位范围内发布执行（如表2-5-8所示）2.流程图（如表2-5

34、-9所示）,（三）支出事项单位内部审批权限支出事项发生前，各处室人员应明确单位内部审批权限。首先根据预算批复提出资金需求，填写北京市某行政管理局支出凭单，列明 事项、预计用款金额等要素。所属部门负责人对事项的必要性、合理性进行审核并签署审核意见；财务处会计负责根据市财政业务处室批复的年度预算、月度用款计划及其明细等，对支出事项进行审核。,（四）业务借款员工国出差、项目、或者临时接待任务等情况，需借取资金的，按要求办理借款手续。流程图（如表2-5-12所示）,（五）报销及支会审批1.流程描述（1）准备报销单据（2）部门审核（3）财务复核（4）领导审批（5）付款或核销借款（6）经费报销原则,（六）

35、收支分析报告每秀度初5号前，财务处会计应将本单位财政资金上季度的收支情况进行统计汇总，形成收支分析报告，经财务处处长审核后，向主管副局长、局长 报告。,收支分析报告应包括四部分内容（1）本单位财政预算执行情况（2）本单位收支管理中存在的问题及原因分析（3）分析结论，提出评价及改进建议,六、流程风险表2-5-16七、控制矩阵表2-5-17八、关键控制文档表2-5-18,九、不相容职责分离,支出管理的不相容岗位至少包括以下内容：（1）单位内支出控制标准的制定与执行（2）支出计划的编制与审批（3）支出的宴请与审批（4）支出的执行与会计记录（5）支出执行与检查监督（6）支出的执行与考核（7）支出的会计

36、记录与评价考核,十、相关制度和备查文件,第六章 政府采购业务控制,一、流程范围,（一）所涉及的业务范围本单位的政府采购一般包括货物类和服务类。货物类采购主要包括产品、办公设备、交通设施工具、通迅设施工具；服务类采购主要包括会议定点、印刷、车辆维修、车辆加油以及部门专业服务。,（二）所涉及的部门范围（1）领导机构：政府采购领导小组、验收工作小组（2）主责部门：财务处（3）协作部门：各职能处室,二、控制目标,（1）建立健全政府采购预算与计划管理机制，确保政府采购纳入预算管理，按照计划办理采购业务（2）加强对政府采购项目验收的管理，确保采购工作达到预期目标，保证公务活动的顺利开展（3）严格采购信息管

37、理，防止机密信息泄露,三、审批权限,表2-6-1,四、部门及岗位职责,政府采购领导小组是全局系统政府采购工作的领导机构，市局局长为全局政府采购领导小组组长；各分管副局长按照分管的相关政府采购项目担任政府采购领导小组副组长；财务处、办公室、研究室、法制处、纪检监察处、宏观调控处和信息中心等部门级成政府采购领导小组办公室，财务处为领导小组办公室牵头部门。,（1）审定政府采购管理制度（2）审定单位年度政府采购预算（3）监督市局机总机关各处室和下属单位政府采购预算执行情况（4）听取和审议重大项目的招标方案、委托合同及其他重要文件（5）研究审议政府采购过程中出现的特殊问题（6）研究其他政府采购工作中的相

38、关事项,五、流程概述,本单位政府采购管理流程主要涉及：采购预算与计划、采购活动管理、采购履约验收及资金支付、采购信息管理,（一）采购预算与计划 1.流程描述（1）计划编制准备（2）确定采购方式（3）选择委托代理采购机构（4）编制采购计划（5）本单位审核（6）与市财政局沟通（7）报送及批准（8）接收政府采购项目批准书2.流程图（如表2-6-2所示）,（二）采购活动管理1.流程描述（1）管控措施前期工作（2）管控措施开标及公示（3）管控措施签约及执行2.流程图（如表2-6-3所示）,（二）采购活动管理1.流程描述（1）管控措施前期工作（2）管控措施开标及公示（3）管控措施签约及执行2.流程图（如表

39、2-6-3所示）,（三）采购履约验收及资金支付1.流程描述（1）组织履约（2）组建验收工作小组（3）组织验收（4）出具验收报告（5）支付采购资金,（四）采购信息管理1.流程描述（1）供应商质疑（2）接受投诉调查（3）信息统计分析（4）档案管理2.流程图（如表2-6-5所示）,六、流程风险表2-6-6七、控制矩阵表2-6-7八、关键控制文档表2-6-8,九、不相容职责分离政府采购管理的不相容岗位至少包括以下内容：（1）政府采购预算、计划的编制与审批（2）采购计划的执行与评审十、相关制度和备查文件,第七章 资产控制,一、流程范围,（一）所涉及的业务范围根据内部控制规范（试行）的要求，资产控制主要包

40、括货币资金管理、银行账户管理、公务卡管理、实物资产管理,（二）所涉及的部门范围（1）主责部门：资产保管、使用部门（2）归口管理部门：信息中心、财务处、后勤服务中心（3）协作部门：纪检监察处、各职能处室,二、控制目标,加强各类资产的管理与控制，保护资产安全、完整，提高资产使用效率，防范资产损失或舞弊行为,三、审批权限,表2-7-1,四、部门及岗位职责,（一）主责部门：资产保管、使用部门1.岗位：资产使用人2.岗位：办公设备管理员3.岗位：部门负责人,（二）归口管理部门1.信息中心2.财务处（三）配合部门：纪检监察外纪检监察处负责本单位资产控制的审计监督,五、流程概述,本单位资产管理流程主要涉及：

41、货币资金控制、银行账户控制、公务卡控制、实物资产控制（一）货币资金控制（1）货币资金不相容职务分离。货币资金业务的不相容岗位至少应当包括：1.货币资金支付的审批与执行2.货币资金的保管与盘点清查3.货币资金的会计记录与审计监督,（二）银行账户控制（1）银行账户的开立与变更流程图（如表2-7-2所示）（2）银行账户的撤销流程图（如表2-7-3所示）（3）印章、票据控制本单位银行支付票据由出纳员保管，财务专用章由财务处处长保管，个人名章由其本人或者授权人保管，但个人名章不得授权出纳人员保管，也不得与财务专章由同一人保管,（三）公务卡控制（1）公务卡的申领流程图（如表2-7-4所示）（2）公务卡支付

42、与报销流程图（如表2-7-5所示）（3）公务卡的日常管理公务卡适用范围：因公发生的办公费、差旅费、公务接待费等符合财务管理规定的支出公务卡信用额度根据工作职责的不同设定在2万至5万元。持卡人在规定的信用额度和免息还款期内先支付，后还款,（四）实物资产控制本单位实物资产主要包括：办公设备、办公家具、房屋建筑物、运输工具（1）实物资产配置的申请（2）实物资产的验收（3）实物资产的领用与调拨（4）实物资产的日常管理（5）实物资产的处置流程图(如表2-7-6所示),六、流程风险表2-7-7七、控制矩阵表2-7-8八、关键控制文档表2-7-9,九、不相容职责分离资产控制流程涉及的不相容职责主要包括：（1

43、）货币资金支付的审批与执行（2）货币资金的保管与盘点清查（3）货币资金的会计记录与审计监督（4）银行账户开立及撤销的申请与审核（5）公务卡的开立及销毁的申请与审核（6）资产配置及处置的申请与审核（7）资产的配置与验收十、相关制度的备查文件,第八章 建设项目控制,一、流程范围,（一）所涉及的业务范围本流程所术建设项目是指本单位自行或者委托其他单位所进行的建造、安装工程。本流程规范建设项目的立项控制、建设项目实施的过程控制以及建设项目竣工控制（二）所涉及的部门范围（1）主责部门：基建处（2）协作部门：财务处、各职能处室,二、控制目标,加强建设项目管理，提高工程质量，保证建设项目进度，控制建设项目成

44、本，防范商业贿赂等舞弊行为三、审批权限表2-8-1,四、部门及岗位职责,（一）主责部门及归口管理部门：基建处岗位：处长（1）审核、汇总、提报工程项目建议书（2）组织编制（初审）可行性研究报告（3）组织审核（初审）工程概（预）算（4）对初步设计图纸、施工图等技术文件进行初审（5）组织相关单位办理基本建设程序、办理施工相关手续,（6）负责办理招标工作，例如勘测、设计、监理、施工、购置等（7）负责办理合同签订、履行手续（8）负责工程施工过程的质量、进度、投资等控制管理及安全的监督（9）负责组织工程验收、移交工作（10）负责组织工程资料的整理移交工作（11）负责工程竣工结算手续的办理（12）负责工程质

45、保工作的落实,（二）配合部门：财务处（1）负责汇总和上报工程计划项目建议书、可行性研究报告、工程概（预）算（2）根据区财政局批准的计划，下达单位项目计划（3）负责工作进度统计汇报并上报，参与工程验收（4）负责工程项目合同的审核（5）参与工程项目合同的审核（6）负责对工程项目资金往来进行监管,五、流程概述,（一）建设项目立项1.流程描述（1）项目建议书的编制与审批（2）项目可行性研究报告的编制与审批2.流程图（发哺2-8-2所示）,（二）建设项目设计1.流程描述（1）设计单位的选择（2）设计过程监督（3）概预算控制2.流程图（如表2-8-3所示0,（三）建设项目招标（1）招标的具体范围和规模标准

46、1.一次性采购单项价值在15万以上的材料物资、设备2.一次性采购单项价值在20万以上的办公用品及办公家具3.价值在15万以上的服务采购4.总价在50万以上的建设项目的设计、监理、施工劳务的采购5.局长办公会决定的其他项目,（四）建设过程监控（1）工程监理控制本单位投资额100万元（含）以上的建设项目，必须聘请符合资质的监理单位，对项目施工过程中的质量、进度、安全、物资采购、资金使用以及工程变更进行监督（2）工程质量、安全控制（3）工程变更控制工程变更按照涉及的工程成本划分为一般变更（变更成本不超过5000元（含），较大变更（变更成本大于5000元不超过50000元（含），重大变更（变更成本大于

47、50000元）,（五）工程物资采购本单位工程物资采购控制按照政府采购流程执行,（六）工程结算工程款的支付严格执行预算管理要求，基建处不得提报无预算的项目支付申请经批准的投资概算是工程投资的最高限额，未经批准，不得突破。基建处提报的工程结算申请中，请详细说明的投资概算、已完成投资额、已结算工程款、预计完工需要追加投资额等信息。对于超过投资概算的工程结算，不得提报。对于完成项目预计将突破投资概算的工程结算，就详细说明理由，并提出调整投资概算的方案。工程结算的款项支付流程按照财务收支流程执行,（七）建设项目竣工1.流程描述（1）初验及专项检查基建处收到施工单位竣工验收申请后，应会同施工、监理三个单位

48、的各专业人员根据工程的实际功能分别组成几个专业小组对工程进行全面、细致的竣工预验（即内部初验）,确认工程具备验收条件后，基建处负责通知勘察、设计、施工图审查机构、规划、公安消防、环保、节能、人防、电梯、档案、监理、施工等部门，对竣工项目进行专项检查，并写出各自专项检查合格报告或准许使用文件。,（2）组成竣工验收委员会验收委员会设主任一名，由局长或局长委托基建处处长担任。验收委员会成员一般不少于6人，除主任以外，分别由持有各单位法宝代表人委托书的勘察、设计、施工、监理、施工图审查机构等单位的被委托人担任,（3）竣工验收委员会组织工程验收竣工验收委会员按照建设工程验收规范，组织相关单位实施工程竣工

49、验收工作，最终取得建设工程主管机关及专业管理机构的竣工验收证明文件（4）办理竣工结算竣工结算基建处负责审查，基建处可以进行审查，也可以委托具有相有相应资质的工程造价咨询机构进行审查,（5）办理竣工决算及资产移交工程竣工验收后，基建处应当及时组织竣工决算工作，基建处可以视工程项目的投资额度、复杂程度决定自行开展竣工决算或者委托外部专业机构编制竣工决算。竣工决算必须经过政府投资项目专业审计机构的审计。2.流程图（如表2-8-4所示）,六、流程风险表2-8-5七、控制矩阵表2-8-6八、关键控制文档表2-8-7,九、不相容职责分离,建设项目管理流程涉及的不相容职责主要包括：（1）项目建设和可行性研究

50、与项目决策（2）概预算编制与审核（3）项目实施与价款支付（4）竣工决算与竣工审计十、相关制定和备查文件,第九章 合同控制,一、流程范围,（一）所涉及的业务范围本流程所述合同指本单位为开展经济业务与其它单位或个人协商一致订立的约定相关权利义务的意向书、合同、协议、补充协议以及其它设立、变更、终止民事要利义务关系法律文件。,本单位以下经济业务必须签订合同：（1）建设工程设计、监理、施工、结算、决算业务（2）单笔交易金额达到或超过2万元的服务交易（3）单笔交易金额达到或超过5万远的货物交易（4）其他经合同归口管理部门认定必须签订合同业务,（二）所涉及的部门范围（1）主责部门：合同经办部门（2）归口管