质量工程师培训教材.ppt

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1、质量工程师资格培训,第一章 质量管理概论,第一节 质量的基本知识,一、质量的概念,质量的概念最初仅用于产品，以后逐渐扩展到服务、过程、体系和组织，以及以上几项的组合。,1.质量的概念 质量:一组固有特性满足要求的程度。在理解质量的概念时，应注意以下几个要点:,(1)关于“固有特性”,特性可以是固有的或赋予的。,赋予特性不是固有的，不是某事物中本来就有的，而是完成产品后 因不同的要求而对产品所增加的特性。,产品的固有特性与赋予特性是相对的，某些产品的赋予特性可能 是另一些产品的固有特性。,(2)关于“要求”,要求指“明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望”。,“明示的”可以理解为是规定的要求。

2、,“通常隐含的”是指组织、顾客和其他相关方的惯例或一般做法，所考虑的需求或期望是不言而喻的。,“必须履行的”是指法律法规要求的或有强制性标准要求的。,要求可以由不同的相关方提出，不同的相关方对同一产品的要求可能是 不相同的。,从质量的概念中，可以理解到:质量的内涵是由一组固有特性组成，并且这些固有特性是以满足顾客及其他相关方所要求的能力加以表征。质量具有经济性、广义性、时效性和相对性。,质量的经济性,质量的广义性,质量的时效性,质量的相对性,2.与质量相关的概念,(1)组织 组织是指“职责、权限和相互关系得到安排的一组人员及设施”。例如:公司、集团、商行、社团、研究机构或上述组织的部分或组合。

3、可以这样理解，组织是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体，安排通常是有序的。,(2)过程 过程是指“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。过程由输入、实施活动和输出三个环节组成。过程可包括产品实现过程和产品支持过程。,(3)产品 产品是指“过程的结果”。产品有四种通用的类别:服务(如:商贸、运输)；软件(如:计算机程序、字典)；硬件(如:发动机机械零件、电视机)；流程性材料(如:润滑油)。,(4)顾客 顾客是指接受产品的组织或个人。例如，消费者、委托人、最终使用者、零售商、受益者和采购方。顾客可以是组织内部的或外部的。,(5)顾客满意 顾客对其要求已被满足的程

4、度的感受。(6)相关方 与组织的业绩或成就有利益关系的个人或团体。(7)体系 体系是指相互关联或相互作用的一组要素。(8)质量特性 质量特性是指产品、过程或体系与要求有关的固有特性。,质量概念的关键是“满足要求”，这些“要求”必须转化为有指标的特性，作为评价、检验和考核的依据。由于顾客的需求是多种多样的，所以反映产品质量的特性也是多种多样的。它包括:性能、适用性、可信性(可用性、可靠性、维修性)、安全性、环境、经济性和美学性。质量特性有的是能够定量的，有的是不能够定量的，只有定性。,硬件质量特性有内在特性，如结构、性能、精度、化学成分等；有外在特性，如外观、形状、色泽、气味、包装等；有经济特性

5、，如成本、价格、使用费用、维修时间和费用等；有商业特性，如交货期、保修期等；还有其他方面的特性，如安全、环境、美观等。质量的适用性就是建立在质量特性基础之上的。,服务质量特性是服务产品所具有的内在的特性。有些服务质量特性是顾客可以直接观察或感觉到的，如服务等待时间的长短、服务设施的完好程度、火车的正误点、服务用语的文明程度、服务中噪声的大小等。还有一些反映服务业绩的特性，如酒店财务的差错率、报警器的正常工作率等。一般来说，服务特性可以分为五种类型:可靠性，准确地履行服务承诺的能力；响应性，帮助顾客并迅速提供服务的愿望；保证性，员工有知识、礼节及表达出自信与可信的能力；移情性，设身处地为顾客着想

6、和对顾客予特别的关注；有形性，有形的设备、设施、人员和沟通材料的外表。不同 的服务对各种特性要求的侧重点会有所不同。,软件质量是反映软件产品满足规定和潜在需求能力的特性的总和，描述和评价软件质量的一组属性称为软件质量特性。软件质量特性包括功能性、可靠性、易使用性、效率、可维护性和可移植性等 6 个特性。软件作为有别于电气、电子元件等硬件的新元素被引时于计算机系统，按传统的观念，软件寿命是无限的，软件没有物理的磨耗或耗散，它的质量问题与硬件相比具有较特殊的属性。,流程性材料质量特性，有可定量测量的特性，如强度、速度、抗化学性等；也有定性的特性，只能通过主观性的判断来测量，如色彩、质地或气味等。,

7、根据对顾客满意的影响程度不同，应对质量特性进行分类管理。常用的质量特性分类方法是将质量特性划分为关键、重要和次要三类，它们分别是:关键质量特性，是指若超过规定的特性值要求，会直接影响产品安全性或产品整机功能丧失的质量特性。重要质量特性，是指若超过规定的特性值要求，将造成产品部分功能丧失的质量特性。次要质量特性，是指若超过规定的特性值要求，暂不影响产品功能，但可能会引起产品功能的逐渐丧失。,二、质量概念的发展,随着经济的发展和社会的进步，人们对质量的需求不断提高，质量的概念也随着不断深化、发展。具有代表性的质量概念主要有:“符合性质量”、“适用性质量”和“广义质量”。,1.符合性质量的概念 它以

8、“符合”现行标准的程度作为衡量依据。“符合标准”就是合格的产品质量，“符合”的程度反映了产品质量的一致性。这是长期以来人们对质量的定义，认为产品只要符合标准，就满足了顾客需求。“规格”和“标准”有先进和落后之分，过去认为是先进的，现在可能是落后的。落后的标准即使百分之百的符合，也不能认为是质量好的产品。同时，“规格”和“标准”不可能将顾客的各种需求和期望都规定出来，特别是隐含的需求与期望。,2.适用性质量的概念 它是以适合顾客需要的程度作为衡量的依据。从使用角度定义产品质量，认为产品的质量就是产品“适用性”，即“产品在使用时能成功地满足顾客需要的程度。”“适用性”的质量概念，要求人们从“使用要

9、求”和“满足程度”两个方面去理解质量的实质。质量从“符合性”发展到“适用性”，使人们对质量认识逐渐把顾客的需求放在首位。顾客对他们所消费的产品和服务有不同的需求和期望。这意味着组织需要决定他们想要服务于哪类顾客，是否在合理的前提下每一件事都满足顾客的需要和期望。,3.广义质量的概念 国际标准化组织总结质量的不同概念加以归纳提炼，并逐渐形成人们公认的名词术语，即质量是一组固有特性满足要求的程度。这一定义的含义是十分广泛的，既反映了要符合标准的要求（是一种狭义的质量概念），也反映了要满足顾客的需要，是一种广义的质量概念。,第二节 质量管理的基本知识,一、管理概述,管理:“指挥和控制组织的协调的活动

10、”。管理是在一定环境和条件下通过“协调”的活动，综合利用组织资源以达到组织目标的过程，是由一系列相互关联、连续进行的活动构成。管理过程包括计划、组织、领导和控制人员与活动。,1.管理职能 管理的主要职能是计划、组织、领导和控制。2.管理层次和技能(1)管理幅度 管理幅度是指管理者直接领导下属的数量；管理层次是最高管理者到具体执行人员之间的不同管理层次。在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模的大小成正比，即组织规模越大，成员人数越多，管理层次就越多；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，即管理者直接领导下属的人员越多，组织所需的层次就越少。,有效的管理幅度的大小受到以下几方面因素

11、的影响:管理者本身的素质与被管理者的工作能力；管理者工作的内容；工作环境与工作条件。(2)管理层次 按层次划分，管理可分为高层管理、中层管理和基层(底层)管理三个层次。高层管理者是组织的高级管理者，其主要作用是确立组织的宗旨和目标，规定职责和提供资源。他们主要负责与外部环境联系，如政府、学界、重要顾客或供应商、金融机构等沟通。中层管理者负责利用资源以实现高层管理者确立的目标，主要通过在其职权范围内执行计划并监督基层管理人员来完成。基层管理者负责日常业务活动，他们通常监督指导作业人员，保证组织正常运转。,(3)管理层次和创新,、扁平化：当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效

12、办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加是，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平装的组织形式。,、虚拟扁平化：虚拟扁平化是在传统金字塔组织结构的基础上，应用现代信息处理手段达到扁平化的基本目的。,(4)组织活动 相应的，组织的活动也有三种:作业活动、战术活动和战略计划活动，分别由基层、中层和高层管理者负责执行。、作业活动是组织的日常活动，包括申请与消费资源。基层管理者 必须对引起资源需求与消耗的业务过程进行识别、收集、登记和分析。、组织的战术功能由中层管理者负责，监督作业活动，保证组织实现目标，节约资源，并确定如何配置企业资源以达到组织目标。、战略计划活动需建立组织的长期目标计划，综观

13、全局做出决策。,(5)管理技能 通常情况下，作为一名管理者应具备三个管理技能，即技术技能、人际技能和概念技能。技术技能:指具有某一专业领域的技术、知识和经验完成组织活动的能力。人际技能:指与处理人事关系有关的技能，即理解激励他人并与他人共事的能力，主要包括领导能力、影响能力和协调能力。概念技能:指综观全局，认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响的复杂性的能力，它包括理解事物相互关联性从而找出关键影响因素的能力，确定与协调各方面关系的能力。,高层管理者尤其需要较强的概念技能；中层管理者更多需要人际技能和概念技能；基础层管理者主要需要技术技能和人际技能，,二、质量管理,1.质量管理

14、 质量管理是指在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。在质量方面的指挥和控制活动，通常包括制定质量方针和质量目标及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。,上述定义可从以下几个方面来理解:第一、质量管理是通过建立质量方针和质量目标，并为实现规定的质量目标进行质量策划，实施质量控制和质量保证，开展质量改进等活动予以实现的。第二、组织在整个生产和经营过程中，需要对诸如质量、计划、劳动、人事、设备、财务和环境等各个方面进行有序的管理。由于组织的基本任务是向市场提供符合顾客和其他相关方要求的产品，围绕着产品质量形成的全过程实施质量管理是组织的各项管理的主线。,第三、质量管理涉及到组织的各个方面，是否有效

15、地实施质量管理关系到组织的兴衰。组织的最高管理者应正式发布本组织的质量方针，在确立质量目标的基础上，按照质量管理的基本原则，运用管理的系统方法来建立质量管理体系，为实现质量方针和质量目标配备必要的人力和物质资源，开展各项相关的质量活动，这也是各级管理者的职责。所以，组织应采取激励措施激发全体员工积极参与，充分发挥他们的才干和工作热情，造就人人争做贡献的工作环境，确保质量策划、质量控制、质量保证和质量改进活动顺利地进行。,2.质量方针和质量目标,质量方针是指由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和质量方向。质量方针是企业经营总方针的组成部分，是企业管理者对质量的指导思想和承诺。企业最高管

16、理者应确定质量方针并形成文件。质量方针的基本要求应包括供方的组织目标和顾客的期望和需求，也是供方质量行为的准则。质量目标是组织在质量方面所追求的目的，是组织质量方针的展开，也是组织质量方针的具体体现。质量目标既要先进，又要可行，便于实施和检查。,3.质量策划 质量策划是质量管理的一部分，致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标。质量策划的目的是保证最终的结果能满足顾客的需要。质量策划包括质量管理体系策划、产品实现策划以及过程运行的策划。质量计划通常是质量策划的结果之一。,4.质量控制 质量控制是质量管理的一部分，致力于满足质量要求。作为质量管理的一部分，质量控制适用于对组

17、织任何质量的控制，不仅仅限于生产领域，还适用于产品的设计、生产原料的采购、服务的提供、市场营销、人力资源的配置，涉及组织内几乎所有的活动。质量控制的目的是保证质量，满足要求。为此，要解决要求(标准)是什么、如何实现(过程)、需要对哪些进行控制等问题。,质量控制是一个设定标准(根据质量要求)、测量结果，判定是否达到了预期要求，对质量问题采取措施进行补救并防止再发生的过程。质量控制不是检验。在生产前对生产过程进行评审和评价的过程也是质量控制的一个组成部分。总之，质量控制是一个确保生产出来的产品满足要求的过程。例如，为了控制采购过程的质量，采取的控制措施可以有:确定采购文件(规定采购的产品及其质量要

18、求)，通过评定选择合格的供货单位，规定对进货质量的验证方法，做好相关质量记录的保管并定期进行业绩分析。为了选择合格的供货单位而采用的评定方法可以有:评价候选供货单位的质量管理体系、检验其产品样品、小批试用、考察其业绩等。再如，为了控制生产过程，例如某一工序的质量，可以通过作业指导书规定生产该工序使用的设备、工艺装备、加工方法、检验方法等，对特殊过程或关键工序还可以采取控制图法监视其质量的波动情况。,5.质量保证 质量保证是质量管理的一部分，致力于提供质量要求会得到满足的信任。质量保证定义的关键词是“信任”，对达到预期质量要求的能力提供足够的信任。这种信任是在订货前建立起来的，如果顾客对供方没有

19、这种信任则不会与之订货。质量保证不是买到不合格产品以后保修、保换、保退。,保证质量、满足要求是质量保证的基础和前提，质量管理体系的建立和运行是提供信任的重要手段。因为质量管理体系将所有影响质量的因素，包括技术、管理和人员方面的，都采取了有效的方法进行控制，因而具有减少、消除、特别是预防不合格的机制。,组织规定的质量要求，包括产品的、过程的和体系的要求，必须完全反映顾客的需求，才能给顾客以足够的信任。因此，质量保证要求，即顾客对供方的质量体系要求往往需要证实，以使顾客具有足够的信任。证实的方法可包括:供方的合格声明；提供形成文件的基本证据(如质量手册，第三方的型式检验报告)；提供由其他顾客认定的

20、证据；顾客亲自审核；由第三方进行审核；提供经国家认可的认证机构出具的认证证据(如质量体系认证证书或名录)。,质量保证是在有两方的情况下才存在，由一方向另一方提供信任。由于两方的具体情况不同，质量保证分为内部和外部两种，内部质量保证是组织向自己的管理者提供信任；外部质量保证是组织向顾客或其他方提供信任。,6.质量改进 质量改进是质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。作为质量管理的一部分，质量改进的目的在于增强组织满足质量要求的能力，由于要求可以是任何方面的，因此，质量改进的对象也可能会涉及组织的质量管理体系，过程和产品，可能会涉及组织的方方面面。同时，由于各方面的要求不同，为确保有效性

21、、效率或可追溯性，组织应注意识别需改进的项目和关键质量要求，考虑改进所需的过程，以增强组织体系或过程实现产品并使其满足要求的能力。,三、质量管理的发展,(一)质量管理发展阶段回顾,20 世纪，人类跨入了以加工机械化、经营规模化、资本垄断化为特征的工业化时代。在整整一个世纪中，质量管理的发展，大致经历了三个阶段:,1.质量检验阶段 20 世纪初，人们对质量管理的理解还只限于质量的检验。质量检验所使用的手段是各种的检测设备和仪表，方式是严格把关，进行百分之百的检验。期间，美国出现了以泰罗为代表的“科学管理运动”。“科学管理”提出了在人员中进行科学分工的要求，并将计划职能与执行职能分开，中间再加一个

22、检验环节，以便监督、检查对计划、设计、产品标准等项目的贯彻执行。这就是说，计划设计、生产操作、检查监督各有专人负责，从而产生了一支专职检查队伍，构成了一个专职的检查部门、这样，质量检验机构就被独立出来了。起初，人们非常强调工长在保证质量方面的作用，将质量管理的责任由操作者转移到工长，故被人称为“工长的质量管理”。,后来，这一职能又由工长转移到专职检验人员，由专职检验部门实施质量检验。称为“检验员的质量管理”。,质量检验是在成品中挑出废品，以保证出厂产品质量。但这种事后检验把关，无法在生产过程中起到预防、控制的作用。且百分之百的检验，增加检验费用。在大批量生产的情况下，其弊端廉就突显出来。,2.

23、统计质量控制阶段 这一阶段的特征是数理统计方法与质量管理的结合。第一次世界大战后期，休哈特将数理统计的原理运用到质量管理中来，并发明了控制图。他认为质量管理不仅要搞事后检验，而且在发现有废品生产的先兆时就进行分析改进，从而预防废品的产生。控制图就是运用数理统计原理进行这种预防的工具。因此，控制图的出现，是质量管理从单纯事后检验进入检验加预防阶段的标志，也是形成一门独立学科的开始。第一本正式出版的质量管理科学专著就是 1931 年休哈特的工业产品质量的经济控制。在休哈特创造控制图以后，他的同事在 1929 年发表了抽样检查方法。他们都是最早将数理统计方法引入质量管理的，为质量管理科学做出了贡献。

24、,3.全面质量管理阶段 20 世纪 50 年代以来，科学技术和工业生产的发展，对质量要求越来越高。要求人们运用“系统工程”的概念，把质量问题作为一个有机整体加以综合分析研究，实施全员、全过程、全企业的管理。60年代在管理理论上出现了“行为科学”学派，主张调动人的积极性，注意人在管理中的作用。随着市场竞争，尤其国际市场竞争的加剧，各国企业都很重视“产品责任”和“质量保证”问题，加强内部质量管理，确保生产的产品使用安全、可靠。,在上述背景条件下，显然仅仅依赖质量检验和运用统计方法已难以保证和提高产品质量，也不能满足社会进步要求。1961年，菲根堡姆提出了全面质量管理的概念。,所谓全面质量管理，是以

25、质量为中心，以全员参与为基础，旨在通过上顾客和所有相关方受益而达到长期成功的一种管理途径。日本在 20 世纪 50 年代引进了美国的质量管理方法，并有所发展。最突出的是他们强调从总经理、技术人员、管理人员到工人，全体人员都参与质量管理。企业对全体职工分层次地进行质量管理知识的教育培训，广泛开展群众性质量管理小组活动，并创造了一些通俗易懂、便于群众参与的管理方法，包括由他们归纳、整理的质量管理的老七种工具(常用七种工具)和新七种工具(补充七种工具)，使全面质量管理充实了大量新的内容。质量管理的手段也不再局限于数理统计，而是全面地运用各种管理技术和方法。,发达国家组织运用全面质量管理使产品或服务质

26、量获得迅速提高，引起了世界各国的广泛关注。全面质量管理的观点逐渐在全球范围内获得广泛传播，各国都结合自己的实践有所创新发展。目前举世瞩目的有：ISO9000 族质量管理标准、美国波多里奇奖、欧洲质量奖、日本戴明奖等各种质量奖及卓越经营模式、六西格玛管理模式等，都是以全面质量管理的理论和方法为基础的。,(二)质量管理专家的质量理念,1休哈特(Walter A.Shehart)是现代质量管理的奠基者，美国工程师、统计学家、管理咨询顾问，被人们尊称为“统计质量控制之父”。,休哈特博士提出控制图的理论基本思想：（1）在一切制造过程中所呈现出的波动有两个分量。第一个分量是过程内部引起的稳定分量（即偶然波

27、动），第二个分量是可查明原因的间断波动（异常波动）。（2）那些可查明原因的异常波动可用有效方法加以发现，并可被剔去。但偶然波动是不会消失的，除非改变基本过程。（3）基于3限的控制图可以把偶然波动与异常波动区分开来。PDCA（策划-实施-检查-处理）循环也是由休哈特提出的，随后被戴明采纳、宣传，获得普及，所以它也被为“戴明环”。随着全面质量管理理念的深入，该循环在持续改善产品质量方面得到广泛使用，取得良好效果。,2.戴明的质量理念 戴明(W.E.Deming)是美国著名的质量专家之一。第二次世界大战后，他应邀赴日本讲学和咨询，对统计质量管理在日本的普及和深化发挥了巨大的作用。,戴明在主要观点是引

28、起效率低下和不良质量的原因主要在公司地管理系统而不在员工。他总结出质量管理 14 条原则，认为一个公司要想使其产品达到规定的质量水平必须遵循这些原则。戴明的质量管理14 条原则是:(1)建立改进产品和服务的长期目标；(2)采用新观念；(3)停止依靠检验来保证质量；(4)结束仅仅依靠价格选择供应商的做法；,(5)持续地且永无止境地改进生产和服务系统；(6)采用现代方法开展岗位培训；(7)发挥主管的指导帮助作用；(8)排除恐惧；(9)消除不同部门之间的壁垒；(10)取消面向一般员工的口号、标语和数字目标；(11)避免单纯用量化定额和指标采评价员工；(12)消除影响工作完美的障碍；(13)开展强有力

29、的教育和自我提高活动；(14)使组织中的每个人都行动起来去实现转变。,3.朱兰的质量理念 像戴明一样，朱兰(J.M.Juran)作为美国的著名质量专家，曾指导过日本质量管理。他在 1951 年出版了质量控制手册(Quality Control Handbook)，到 1998 年已发行到第五版，改名为朱兰质量手册(Juran Quality Handbook)。,(1)朱兰关于质量的观点 朱兰博士认为质量来源于顾客的需求。在朱兰质量手册中他对质量的定义是:质量是指那些能满足顾客需求，从而使顾客感到满意的“产品特性”。质量意味着无缺陷，也就是说没有造成返工、故障、顾客不满意和顾客投诉等现象。(2

30、)朱兰质量管理三部曲 朱兰博士把质量管理的三个普遍过程，即质量策划、质量控制和质量改进称为构成质量管理的三部曲(即朱兰质量管理三部曲)。,4.石川馨的质量理念 石川馨(Ishikawa Kaori)是日本著名质量管理专家。他是因果图的发明者，日本质量管理小组(QC 小组)的奠基人之一，是将国外先进质量管理理论和方法与本国实践相结合的一位专家。石川馨认为，质量不仅是指产品质量，从广义上说，质量还指工作质量、部门质量、人的质量、体系质量、公司质量、方针质量等等。,他认为，全面质量管理(TQC)在日本就是全公司范围内的质量管理。具体内容包括:所有部门都参加的质量管理，即企业所有部门的人员都学习、参与

31、质量管理。为此，要对各部门人员进行教育，要“始于教育，终于教育“。全员参加的质量管理，即企业的经理、董事、部课长、职能人员、工班长、操作人员、推销人员等全体人员都参加质量管理，并进而扩展到外协、流通机构、系列公司。综合性质量管理，即以质量管理为中心，同时推进成本管理(利润、价格管理)、数量管理(产量、销量、存量)、交货期管理。他认为推行日本的质量管理是经营思想的一次革命，其内容可归纳为 6 项:质量第一；面向消费者；下道工序是顾客；用数据、事实说话；尊重人的经营；机能管理。,第三节 质量经济性分析,质量问题实际上是一个经济问题，质量经济分析和管理，是一个组织质量经营追求成功的重要环节，也是衡量

32、一个组织质量管理有效性的重要标志。质量经济涉及利益和成本等诸因素，对组织和顾客都具有重要意义。有效实施质量经济分析和管理，将有力地推进组织提高质量和管理水平。,一、质量的经济性,质量对组织和顾客而言都有经济性的问题。如在利益方面考虑:对顾客而言，必须考虑减少费用、改进适用性；对组织而言，则需考虑提高利润和市场占有率。在成本方面考虑:对顾客而言，必须考虑安全性、购置费、运行费、保养费、停机损失和修理费以及可能的处置费用；对组织而言:必须考虑由识别顾客需要和设计中的缺陷，包括不满意的产品返工、返修、更换、重新加工、生产损失、担保和现场修理等发生的费用，以及承担产品责任和索赔风险等。这些都是围绕经济

33、性的有关问题。,(一)质量与经济 质量管理是以质量为中心，努力开发和提供顾客满意的产品和服务。质量管理的趋势止从“消除不满意”向“追求满意”方向发展。现代质量的含义是“满足需要和期望”，即质量要求(涉及固有质量特性和其价值总和的要求)满足顾客(含相关方)的明确或通常隐含的需要或期望。伴随着质量概念的不断演变，从符合性发展到追求顾客满意，质量经济性也越来越重要，逐渐成为质量管理中的一个重要课题。,(二)质量经济性管理 通过加强质量管理，来提高组织经济效益有两个方面:一是增加收入(销售额)、利润和市场份额。二是降低经营所需资源的成本，减少资源投入。由于销售质量低劣的产品和服务，给组织带来损失，并使

34、其在市场竞争中处于不利地位，其他的损失可能会使市场份额减少，如组织形象和信誉不佳、顾客抱怨、责任风险等，以及人力和财务资源的浪费，减少这些损失，可以降低经营所需资源成本。1998 年 8月 1 日颁布的 ISO/TR 10014质量经济性管理指南给出了实施质量经济性管理，改进经济效益的层次结构，如图 1.4-1 所示。,1.质量经济性管理的基本原则,从图 1 4-1 可以看出，质量经济性管理的基本原则是:从组织方面的考虑一一降低经营资源成本，实施质量成本管理；从顾客方面的考虑提高顾客满意度，增强市场竞争能力。,质量经济性应体现组织的宗旨组织的经济效益的提高。上图从增强顾客满意和降低过程成本两方

35、面具体指明了改进的途径。(1)增强顾客满意 增强顾客满意包括两个方面:一是开发新产品(包括服务)，二是改进现有产品(服务)的市场营销。,开发新产品(服务)在开发新产品方面应做好以下方面的工作:a)开发具有创新性的产品(服务)。顾客的需求在不断变化，企业必须适应这种变化，不断推出有创新性的产品来满足顾客的需求。b)开发独特的产品(服务)。尤其在现时的买方市场下和中国加入 WTO 以后，强手如林，组织要克敌制胜，应有自己独有特色的产品。你有我有大家有，而做别人没有的就能大量拥有顾客，大量占有市场。c)缩短新产品的推出时间。人们常说:“市场如战场，商机如战机”，要抓住商机就应尽快、及时地将新产品交到

36、顾客手中，及时满足顾客的需求。d)改进现有的产品(服务)。开发新产品需有较大的资金投入，顾客付出的费用也相对较多。而改进仍有生命力的老产品企业花钱不多，产品价格也相应较低，这样可以适用不同顾客群的需要。,改进现有产品(服务)的市场营销 在改进现有产品(服务)的市场营销方面应重点做好:a)增强信誉。组织(尤其是营销部门)在与顾客的交往中应讲求信誉。无论是对于产品质量、交货期、售后服务还是处理顾客的申诉，都应讲求“诚信”，说到的要做到，及时和顾客进行沟通，认真听取顾客的意见，从而取得顾客的信任，提高顾客满意度指数。,b)增强顾客忠诚度。反映顾客忠诚有三个标志，即顾客自己是回头客，说服亲属、朋友购买

37、以及能自觉地将对生产者及其产品的意见向生产者反映和交流。要做到这一点，除增强信誉之外，还应认真考虑顾客的利益，做顾客的“知心人”。c)扩大市场份额。加强营销策略的研究，加强营销网络的建设，采用先进的营销手段，努力扩大市场占有量，为更多的顾客服务。,(2)降低过程成本 降低成本也包括两个方面:一是降低合格（符合）成本，二是降低不合格（不符合）成本。符合成本是指现有的过程不出现缺陷(故障)而满足顾客所有明示的和隐含的需求所花的成本。不合格（不符合）是指由现有过程的缺陷(故障)而造成的成本。降低合格（符合）成本 降低合格成本可以通过以下途径:,a)提高现有的过程能力。过程能力是指过程加工质量方面的能

38、力。它与人、机、料、法、环诸多因素有关。对于加工过程而言，过程能力即工序能力。应从提高人员素质、改进设备性能、采用新材料、改进加工工艺方法和改善环境条件等各方面出发提高过程能力，从而提高产品的合格率、降低损失。,b)提高技能。人员的操作(服务)技能，通过掌握成熟、先进的操作(服务)技能，保证和提高加工或服务质量，减少损失。c)过程再设计，即重新对过程进行设计，如采用新的加工工艺流程和方法，设计全新的服务过程，从而提高产品(服务)质量、降低损失。降低不合格（不符合）成本 降低不合格成本可以通过以下途径:a)减少停工所造成的损失。由于产品质量、供应、计划失误、设备故障等因素都可能导致停工。通过保证

39、原材料和中间产品的质量、加强供应和生产计划的协调、保障设备的良好状态等都可以减少停工损失。b)减少顾客退货。引起顾客退货可以是产品本身质量问题，也可以是产品交付或后续服务质量不好。可以从确保产品的实物质量，产品的防护与及时交付的质量以及售后的服务质量等方面避免或减少顾客退货及其所造成的损失。,c)减少超支，主要是减少计划外的额外开支。为此，应做好各项计划的科学性、可行性、准确性，防止偏离计划造成的额外损失。d)降低能耗和污染损失。能耗属于企业的直接损失；而污染不仅可以导致企业进行污染治理需付费用，而且将对环境和社会造成危害，尤其是对电镀、化工、造纸等行业能耗和污染大户更是如此。,2.质量经济性

40、管理程序 ISO/TR 10014质量经济性管理指南给出质量经济性管理实施程序(图 1.4-2)。程序显示，质量经济管理从确定和评审组织的过程开始，这使组织的质量经营活动及其相关的成本能够确定、测量和报告，同时也使组织能够确定、测量和报告顾客满意指数。在管理评审时，过程成本报告和顾客满意度报告可用来确定过程和顾客满意度改进的机会。组织管理者可根据成本利润等经济分析，考虑到短期和长期利润来确定是否采取质量改进活动的建议，以及是否规定改进活动。如果改进活动被确定和认可，则组织就可以计划和实施质量改进活动，并通过过程反馈信息来评价结果。反复实施，可以实现不断改进。,（1）识别和（或）评审过程 应从组

41、织的角度（图 1.4-2 左侧）及顾客的角度（图 1.4-2右侧）分别识别和评审过程。组织的角度 A识别过程活动 组织应对过程中的活动进行识别，以便分配费用。可能过拟定一个显示所有过程活动逻辑关系的流程图来完成。为此，组织应明确过程活动的输入（如：材料、设备和数据），确定过程活动的输出，并识别向一个或多个顾客的各项输出。组织应明确所有过程的控制手段和资源。B监控费用 组织应识别和监控那些与所选过程的每项活动有关的费用，包括直接和间接人工费、材料费、设备费、组织的一般管理费等，其数据可以是实际的、分配的或估算的。费用不应仅限于作业活动，而应包括组织的所有活动。,现行使用的几个成本分类方法包括：用

42、“预防、鉴定和故障”作为科目将成本分类的模式（称为 PAF 模式）；用合格（符合）成本和不合格（不符合）成本作为科目将成本分类的模式（称为过程模式）；按产品奉命周期的不同阶段将成本分类的模式（称为寿命周期模式）；将重点放在由于活动的设计或实施不佳而导致的经营账目中缺陷附加值的识别和测量的模式。模式的选择将取决于组织自身的要求。C编制过程成本报告 组织应对费用进行汇总，并使用诸如净销售额、投入成本或直接人工费等适宜的测算基准进行比较。这种比较将建立起质量经济性和已完成活动数量之间的关系。费用可以由公司、分公司、车间或各部门根据组织的不同需求加以报告，报告内容的详尽程度应取决于将报送的管理层。最高

43、管理者可以需要简要报告，而部门经理将需要有关成本的详细信息。数据和趋势可使用图表表示。,顾客的角度 A识别影响顾客满意的因素 顾客满意度可以从完全不满意到非常满意这样一个惊讶上来监测。对于特定情况，顾客将体验到某种满意程度。顾客满意度将受到三组因素的影响：顾客不满意的因素，满意的因素和非常满意的因素。顾客满意度无法精确预测，但应加以监测，以便发现改进的机会。组织应在质量策划期间考虑上述因素。虽然顾客满意是一件好事，但质量经济性的决定因素是“顾客的忠诚”。顾客可能满意，但仍可能不再次购买组织的产品。不断提高的经济效益是通过由顾客的忠诚所证实的顾客满意度来实现的。B监测顾客满意度 由于顾客和组织的

44、需求不断发生变化，因此，组织应持续监测顾客满意度，以便对趋势进行分析。为确定顾客的真实满意程度，组织应考虑各种数据的收集方法。可通过定量、定性调查来确定顾客满意度。在定量调查中，可通过面谈、由顾客填写调查表或通过观察顾客的行为等方式收集数据。在定性调查中，可深入研究所调查的问题，了解熟悉顾客的感受，组织应根据研究的性质、期限和可获得的资金来确定数据的最佳收集方法。,C编制顾客满意度报告 组织应将顾客满意度的监测结果转化为能对其进行评价的报告，以便做出决策。这种顾客满意度报告应包含监测活动的结果、信息来源及其收集方法以及对那些被认为是影响顾客当前满意程度的因素的评价。,（2）改进的管理 管理评审

45、 组织应提供成本和顾客满意度报告，以便：,由管理者定期对报告进行评审；使用相关数据将报告和计划加以比较；依据变化的经营环境对报告进行分析。在考虑到长期和短期计划的影响之后，评审应使管理者关注所采取的改进措施。识别机会 组织应根据成本和顾客满意度报告中的信息，以确定下述方面是否存在改进的机会：不合格的纠正；不合格的预防；持续改进。,进行成本和（或）收益分析 组织应考虑所有可能采取的质量改进措施的经济效果。然后将收益与所建议的成本进行对比，以便确定优先次序和做出决策。为了进行成本和（或）收益分析，组织可采取如下步骤：a)确保对所建议的改进措施做出与组织的基本目的相一致的明确规定、计划安排和成本估算

46、；b)通过增加使顾客满意和非常满意的因素，减少引起不满意的因素，来预测对顾客满意度的影响；c)估计因提高顾客满意度而到得到的重复订单和新业务而增加的收入；d)识别顾客和其他受益者的隐含利益；e)估计过程内外合格（符合）成本和不合格（不符合）成本的变化；f)检查所建议的改进措施的整体财务效果；g)将整体效益与改进措施的投资进行比较，从而决定是否采取改进措施。组织可使用各种财务决策方法（如净现值、回收期、内部回收率）决定是否采取改进措施。,策划和实施改进 组织应策划和实施已批准的改进措施。为确保能实现预期的改进，应使用过程成本报告和顾客满意度报告。组织应按照改进计划，对改进措施的实施结果进行评审，

47、以确保其有效性。组织应将改进机会的目标和范围形成文件，并实施改进措施。长期计划应为提高组织价值设定目标，并应考虑所需资源。短期改进计划应将长期计划转化为能提高组织价值的可测量的措施。树图（见图 1.4-1）将有助于确定优先次序。质量经济性管理的核心是综合考虑顾客满意和组织的过程成本、综合考虑顾客和组织的利益，从中寻找最挂结合点。标准尤其突出了顾客满意，指出应注意识别那些对于顾客来说哪怕是小的现实利益。人们越来越认识到：没有顾客就没有市场，就没有组织效益。因此，组织要提高效益就必须持续增强顾客满意。,二、质量成本 20 世纪 50 年代初，美国质量管理专家费根堡姆（A.V.Feigenbaum）

48、把产品质量预防和鉴定活动的费用同产品不符合要求所造成的损失一起加以考虑，首次提出了质量成本的概念。继费根堡姆之后，朱兰等美国质量管理专家又相继提出“矿中黄金”和“水中冰山”等有关质量成本的理念。此后很快在发达国家开始了质量成本管理活动。（一）质量成本的基本概念 质量成本是指为确保和保证满意的质量而导致的费用以及没有获得满意的质量而导致的有形的和无形的损失。组织可以按照自己的准则对质量成本进行分类，某些损失，如信誉损失等，难以定量，但很重要。,（二）质量成本分类 1、PAF 分类 PAF 分类即按预防成本、鉴定成本和故障(损失)成本分类。质量成本的预防、鉴定和故障(PAF)模型构成如下:,有时还

49、须考虑外部活动成本:为提供满足顾客要求的客观证据所支付的费用(质量保证)。2.符合性分类 如果从符合性和非符合性角度分析，质量成本又可以由以下构成:,为了与预防、鉴定和故障成本分类保持一致，也可作如下的分类:,(三)质量成本模型,如图 1.4-3最佳质量成本模型表示了故障成本、鉴定成本与预防成本以及总质量成本之间的关系。,1、故障成本 它在产品 100%合格时为零，当产品 100%不合格 时趋于不定（注意图 1.4-3 中的纵坐标代表合格产品的单位成本。当缺陷率（不合格率）为 100%时，合格产品件数为零，故每个合格产品的成本为不定）。2、鉴定和预防成本 这类成本在缺陷率（不合格率）为 100

50、%时为零，会随着合格率的提高而高。3、总质量成本曲线是故障成本曲线和鉴定成本与预防成本曲线之和，代表每个合格产品的总质量成本随着预防成本、鉴定成本的增加，损失成本随之下降。尽管考虑到诸如信誉、安全性等问题，在作经费预算时，希望能适当增加预防成本。如果通过质量改进，能为企业带来效益，那么应适当增加鉴定成本。事实表明，用于分析、控制和减少质量损失的费用能在提高质量、增加效益、增强竞争能力等方面，得到更有利的补偿，所以有效的质量管理能够为提高企业的经济效益做出贡献。图 1.4-3 显示了质量改进的成本观念。,(四)质量成本管理(1)确定过程，初步用成本评估，针对高成本或无附加值的工作，从小范围着手分