企业绩效考核改善的8大方法模板.docx

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1、企业绩效考核改善方法1、重组绩效管理组织，提升评估机构、评估主体水准。绩效评估是绩效考核的重要一环，它不是人力资源部门的“专属”工作，而如果 仅仅依靠人力资源部是难以有效完成绩效管理的,因为它必须是全员参与才能真正有效。针对目前公司各部门不给力”的状况,下半年将加强绩效评估组织建设，把公 司老板、主要高管、各业务部门负责人、职能部门负责人以及员工代表都纳入绩效管理 小组，确保绩效管理组织既有“重量，也有质量，并且更具“权威性。同时，在评估主体的选择上也要进行重新甄选、确定，以确保评估的公正客观、 真实有效。2、优化绩效管理流程，明确角色分工，保障实施顺利。绩效管理是一项系统性的工作,要想保证这

2、个系统的良好运转，必须根据公司的 实际情况，不断地优化流程、明确定位、合理分工。下一步我们将把老板、各部门以及财务、人力资源部的角色重新进行明确定位， 明确各方的主要工作职责。要修订绩效指标设计流程部门绩效管理流程和员 工绩效管理流程，制定绩效改进管理流程,以保障绩效计划顺利实施，并形成良性循环。3、完善绩效管理系统，切合实际调整绩效计划内容。一个完整的绩效管理体系应该至少包括评估内容、评估机构、评估主体、评估 频率、评估操作流程、评估的方法、结果的运用、申诉与处理等几个方面。而我们恰恰 在评估频率、评估方法、结果运用、申诉与处理上存在较大的问题。尤其是申诉与处理, 几乎没起到什么作用。针对以

3、上问题，我们将在评估频率、评估方法上根据职位、岗位的不同，进行重 新界定；在结果的运用上将加大调整激励方式、加大激励力度，同时加强培训I、辅导、 跟踪；申诉与处理上将广泛征求意见，制定合理的、切实可行的规章制度，确保有效 执行。通过一系列措施，达到完善绩效管理系统的目的。因为绩效计划具有指导和监督的双重作用，而我们目前的绩效计划在某些方面 有些务虚面子”工程多一些，不能很好地落地,从而在很大程度上也就失去了 这两种作用。所以，必须进行修改、调整与完善。鉴于此，我们将主要从工作目标、结果、权重、完成时间、信息获得、衡量评判标 准、影响绩效计划完成因素等几个方着手来进行。4、加强绩效管理辅导，推动

4、绩效计划扎实有效实施。绩效管理的关键在于实施。之前的绩效管理中，我们对沟通、信息收集以及反馈、 指导等方面做得可以说是很不好，基本上处于“例行公事”的状态。下一步我们 将从以下三方面来重点整改与完善：(1)强化绩效沟通。要明确沟通原则，注重沟通过程，强调考核信息反馈;(2)注重信息收集。要优化信息收集方法，精炼信息内容，关注存在问题；(3)加大干预力度。要对绩效实施过程中的信息及时反馈、研究，给出建议，并 进行指导与帮助，从而有助于绩效计划的顺利实现。为确保绩效计划顺利有效的实施，我们将根据工作产出、绩效标准、实际表现等 方面建立员工绩效表现追踪表，确保整个绩效管理过程扎实有效的实施。5、科学

5、调整绩效指标，确保考核内容务实、精炼、有效。对于我们的绩效指标来说，存在的主要问题就是不能很好的契合实际，从而导致 许多都是流于形式，形同虚设，无形中也就是成了大家认可的“摆设。接下来我们将根据公司实际情况，在进行科学分析的基础上，针对“缺陷，从 以下两方面做起：首先，要在指标的类型上，针对不同部门、不同岗位对数量、质 量、成本、时限等四个方面区别对待；其次，要强化对绩效评价指标的要求，将尽最大 努力使制定的绩效指标满足SMART原则。在考核内容上，我们主要在权重、考核频率的设定上存在明显的不足。那就是 一网打了满河的鱼，导致考核内容不能有效地反应出实际状况。下一步我们将根据工作绩效指标、工作

6、能力指标和工作态度指标三个主要部分， 认真分析研讨，并根据部门、职位以及考评目的、工作性质的不同，实行差异化对待， 合理制定考评权重、考评周期。同时要尽量细化和行为化。目前,我们在绩效管理中存在的最大问题是比较重视财务指标和经济指标比较 重视当前能够快速见效的指标，而往往忽略了类似创新等长期指标。还有重要的一 点就是：当初制定之时是根据公司战略来做了，而随着市场的变化，公司战略会不断 修正，战略调整了，绩效管理工作却没有相应地进行修正，没有跟上公司发展变化的 步伐，从而导致了严重脱节（我想，许多公司都会和我们一样，或多或少的存在这个问 题吧I因此，下一步我们将在确定KPI时，注重战略导向，并确

7、保各类关键绩效指标的平 衡。要运用管理大师德鲁克的目标管理思想，注重任务绩效、周边绩效和管理绩效的有 机协调，注重主要绩效指标与基础绩效指t示的合理搭配,以确保工作目标的实现。下半年我们将在绩效管理以及确定KPl过程中结合使用BSC方法来进行。另外，计划引入主基二元法,在有利于绩效改善的同时，更使绩效管理尽可能的简约化。6、打破固有绩效考核模式，针对性选择差别的考评方法。到今年上半年,我们的绩效考评方法还都是沿用以前的“大通套、一揽子工程， 没有针对性的进行科学的选择，这也是导致目前考核成效比较差的主要原因所在。面对此种状况，下半年我们必须尽快调整。我们将本着最能体现公司目标和评估 目的、正面

8、引导、公正客观、节约成本、实用性强、易于执行等原则来科学研究确定 考核方法。将针对不同的部门、职位，选择不同的方式方法。要把相对评价、绝对 评价、描述等方法，恰当的运用到公司的绩效考核中，确保考评方法切实有效，真正能 够有力支撑绩效考核工作。7、健全绩效反馈机制，充分发挥绩效面谈真正作用。绩效反馈是绩效管理的最后一个环节，也是最重要的部分。如果没有有效的绩效 反馈面谈,就没有绩效过程的检讨,也就更谈不上绩效的改善，绩效管理的PDCA循 环也就无从良好地运转。说的难听一点：整个绩效管理过程也就成了 “败绩。在之前的分享里我已说过，因为我们是典型的家族企业，管理人员的自身素质水 平相对较低，在这方

9、面我们做的可以说是太一般般”了。因此，这一环节也就成了我 们的“切肤之痛，迫切需要全面整改。绩效反馈是一项对管理者沟通、激励、协调、倾听、说服、情绪控制等能力的综合 考验,这些能力是一个优秀的管理者所必备的素质,是完成好绩效反馈工作的重要保障。 我们将针对存在的不足，建立相应的制度，加强这方面的培训。要从面谈前的准备开始，让主管人员、员工都明晰自身的责任，充分准确的做好 每一次准备；要进一步明确绩效反馈面谈的原则；对面谈技巧进行强化训练。尤其要 针对典型的面谈情况，譬如：优秀的下级、没有明显进步的下级、绩效差的下级、年龄 大工龄长的下级等等，要通过实操演练、实战式培训，强化提高管理者面谈水平，

10、确 保绩效反馈面谈目的充分实现。8、加大考核执行力度，确保考评结果应用落到实处。绩效考评结果可以为人力资源管理和其他管理决策提供大量有用的信息，对企业的 管理，尤其是人力资源管理，起着举足轻重的作用。因此，可以这样说：绩效考评结 果如果不能有效地服务于企业的管理活动，必将失去考评的意义和价值J在这方面，我们之前做的要用“差得远”来表述。因此，如何有效的运用绩效考 评结果来干预公司的管理，提升公司绩效，并且不断改进，形成良性循环,是必须改 善的关键环节。怎样做好薪酬管理导语:良好的薪酬制度可以帮助企.业更有效地吸引、保留和激励员工，从而起到 增强企业竞争优势的作用;同时，薪酬在组织中又是一个非常

11、敏感的话题，它与 组织员工的利益密切相关。怎样做好薪酬管理1、明确公司薪酬战略定位:将人员队伍的薪酬收入控制在市场中上水平，保证公 司现有人员队伍的稳定，充分调动员工的工作热情，并且形成一定的外部吸引力。2、调整薪酬挂钩原则，建立基于岗位价值、人力资源价值、工作业绩的价值分 配体系，使员工收入水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾斜。3、建立职位等级制度，开辟员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会不足的 情况下员工个体发展的需求。4、调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例，在设计上保证员工收入水 平较大涨幅，但增加员工浮动收入的比例，增强薪酬的激励效应，促进公司薪 酬制度与市场接轨。5、引入多

12、元化的，激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，充分调动员工潜能与工作 热情。6、完善公司福利制度，调整福利制度的灵活性，建立在适度集中的基础上 自助式福利体系，满足员工多元化的需要，将福利制度引导到增强员工归属感 和忠诚度、促进其个人成长的道路上来。7、依据企业组织变革、中期 经营效益以及市场薪资行情的变化等因素适 时对 薪酬体系进行调整，保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐步实 现市场化、企业化。薪酬管理原则1、竞争性原则:整体收入水平位居市场行情中上游水平，具有较强的外部竞争 力。2、公平性原则:制定严密的薪资区分标准，并形成规范制度，避免人为因素主 导薪资区分。3、激励性原则:依据岗位性质合理调整薪酬结构，加大变动收入比例，提高薪 酬制度的激励效应。4、业绩导向原则:员工收入水平要全面跟业绩挂钩，高低水平凭业绩说话，严格 执行“按贡献分配”。5、充分差距原则:员工收入水平要全面拉开差距，对于不同重要性以及不同业 绩表现的员工要严格区分。6、人性化原则:奖金、福利等元素要充分考虑员工多元化需要，尽量避免一刀切， 体现“以人为本”的特点。7、动态性原则:公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据企业经营效益、薪资市 场行情、宏观经济因素变化等因素适时调整，能动的适应企业发展和企业人 力资源开发的需要。