如何创造高效率的会议.docx

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1、如何创造高效率的会议培训对象高阶主管/中阶主管/基层主管培训方式专题讲解/小组研讨/案例分析/互动游戏/测试与练习培训时间6小时培训目标 培养正确的会议认知 熟知如何开好一个会议 人情主席在会议中扮演的角色 系的主席所需主持会议的能力，以便自我精练 体认参与会议者之角色，以促进会议之功能培训大纲第一单元会议现状分析会议所呈现的趋势；无效率会议的惊人开销。第二单元成功会议的准备工作成功会议的准备工作之一如何理清开会的目的与诉求；会议形式与领导风格；如何遴选与会者；会议规模；会议地点；成功会议的准备工作之二会议时间座位安排传达开会通知议程设计会议记录会议规范的制定第三单元影响会议的个人因素常见的人

2、格标签与刻板印象个性与影响力性别与影响力如何在会议发挥影响力第四单元会议的领导艺术主席的八大职责主席的开场白关键性的三种领导态度发言时间的分配如何掌握议事进度如何化解意见冲突指定一人“扮黑脸”会议中如何达成决议如何与何时结束会议议事效率的评估方法后续工作会后跟催主持能力测试课程时间分配表课程时间分配表拟定时间表题目所需时间（分钟）9:00讲师简介59:059：20游戏15第一单元成功会议的现状分析9:209:35会议所呈的趋势159:359：50无效率的会议惊人开销15第二单元成功会议的准备工作成功会议的准备工作（一）10:0010：10如何理清开会的目的与讼求1010:1010:20会议形式

3、与领导风格1010:2010:25如何遴选与会者510:2510:30会议规模510:3010:45会议地点15成功会议的准备工作（二）10:4510:55会议时间1010:5511:10座位安排1511:1011;15传达开会通知511:1511:25议程设计1011:2511:35会议规范的制定10第三单元影响会议的个人因素11:3511:50常见的人格标签与刻板刻板想1511:5012:00个性影响力1014:0014:15性别与影响力1514:15:-14:25如何在会议中发挥影响力1014:2514:35评估与会技巧10第四单元会议领导艺术14:3514:45主席的八大职责1014:

4、4514:55主席的开场白1014:5515:00关键性的三种态度515:0015:05发言时间的分配515:0515:15如何掌握议事进度1015:1515:30如何化解冲突1515:3015:45指定一人“扮黑脸”1015:4516:20会议中如何达成决议3516:2016:25如何与何时结束会议516:2516:35议事效率的评估方法1016:3516:40后续工作516:4016:45会后跟催516:4516:55主持能力测试1016:5517:00答问及总结5如何创造高效率的会议热身游戏交换名字（见附录七）讲师导入企业内部的运作绩效，在很大程度上取决于行政沟通、业务流程、报表签呈及会

5、议等诸多环节的运行状况。其中尤以会议较为复杂。导致会议效率低下的原因有的时候间不够、信息不全、议题离散、冲突争吵、会后敷衍、决策错误、主持不佳等。在比较过欧、美、日等国企届会议模式后，我们针对恶性循环的会议体制及国人的心态，设计了这套现代化会议管理课程。课程有效培养了企业界人士正确的会议认知，分析了议事缺乏效率的要紧原因，讲授了会议管理要诀，继而提出了有效率的开会方法，促使会议顺利达成预期目的。&内容提要会议现状分析;成功会议的准备工作;影响会议的个人因素;会议的领导艺术。第一单元会议现状分析第一单元会议现状分析-会议所呈现的趋势；-无效率会议的惊人开销。一、会议所呈现的趋势TB一、会议所呈现

6、的趋势开会次数与时间增加；跨部门之协调会议增加；有不同相关阶层的专业人士参与。讲师导入据调查，在许多企业中，会议的时间、规模、经费都呈现出扩张的态势。目前，经理级与专业人员每周约花1/4的时间在开会上；企业约有80%的员工提职来源于其在会议上的表现引起上司注意与赏识。分析研究会议进展的趋势与成因，有利于我们实行科学的会议管理，制造高效率的会议。要点阐述当前会议趋势呈现如下趋势：1、开会次数与时间增加；2、跨部门的协调会议增加；3、有不一致有关阶层的专业人士参与。二、无效率会议的惊人开销二、无效率会议的惊人开销一个好的会议设计与开会技巧,事实上，可以节省一半的开会时间，决策过程也会变得较有效率。

7、也就是说，花在无效率会议上的每一分钟，其实可以节省下来，多做一些真正攸关企业生产的事。而重新检讨论改进不当的会议进行方式，所节省下来的巨额开销，也可以提高企业竞争力。会议开销的计算方法1、统计定期会参加开会的员工人数。2、把次人数乘上平均每次开会所花时间。3、再将得来的数值分别乘以员工薪资、额外津贴、活动开销等。乘上48（48为一年中的上班周数），再将得来的数值除以50（可能浪费的生产力）。这时所得的数值，为公司一年因无效率会议所缺失的生产力，但也意味着在改善会议管理模式可“追”回来的钱。第二单元成功会议的准备工作第二单元成功会议的准备工作讲师导入本章节将检视会前会后的诸多注意事项，并讨论最常

8、发生的开会问题及现象，与其应对之策。为达到高效率会议，首先要选择最合适的开会形式，比如是要以咨询商式或者者让与会者自行讨论等等。在决定开会形式之后，就是及时通知与会者开会时间、地点、目的及应该做的准备。在会议开始前，也应让与会者收到预先拟定的议程表。在会议讨论正式开始前，征询修改议程的建议。一旦议程确定无误之后，严格遵照拟定的方式进行。另一方面，会议记录者同步记录多讨论的意见，以协助主席讨论整合及分派工作。再者，我们根据对企业经理人的有关权威调查发现，缺乏会前准备工作是最普遍的会议问题。议程表的安排与开场白的设计是否得当，是会议成功与否的决定性因素之一。此外，会议时间操纵不当，如不准时开始与结

9、束会议，都会造成讨论不够深入，决议草草作出的情况发生。另一方面，主席的统治能力同会议的排座是否严谨，能否达成高质量决议有重要关系。而为何会造成发言者赛车或者发言无主题的状况，也在本章节讨论之中。最后，我们介绍了如何制定会议守则，来规范与会者的议事行为,相信对经营高效率会议有绝对的帮助。会议召集人的会前清单(见附录一)成功会议的准备工作之一成功会议的准备工作之一- 如何理清开会的目的与诉求;- 会议形式与领导风格；- 如何遴选与会者；- 会议规模；- 会议地点；(-)如何理清开会的目的与诉求如何理清开会的目的与诉求开会的目的与诉求，应尽可能以一句话清楚地陈述出来。清楚的程度至少要包括：为何开会、

10、谁来开、及工作何时该完毕。讲师导入用一句话陈述出开会的目的与讼求，简而言之，就是确立一个会议不日O下列就是典型的会议宗旨：“此次开会的目的是要决定行销策略，并分派工作，所有工作应在七月一日前完成”。要点阐述会议宗旨的确立务必符合下列三大条件:1、达成高质量的决议企业开会的目的，就是要整合各方面的意见，已达成高质量及高效率的决议。决议质量要紧能够从议事效率及决议执行状况窥知一二。会前准备工作越周密，高质量的决议也会更容易达成。2、维持会议与谐要达成高质量决议的前提之一是，讨论过程中与会者之间的气氛要与谐。这项讼求在二十一世纪强调团队工作与成员自治的呼声中，显得越来越重要。人际冲突只会使议事效率降

11、低。许多高科技会议产业并不是因拥有高知识水准的专业人士，就能达成高质量的决议。其原因就在于与会者之间的关系紧张，无法与谐地就事论事。3、与会者认同决议决议能受到与会者的普遍认同，执行决议时才比较不可能发生挚肘的情况，特别是与会者与决议执行者是同一批人时，受到认同与否就更显得重要。若与会者在开完会后，对决议仍能有效率、普遍受到认同的情况下出炉。（二）会议形式与领导风格Tl会议形式与领导风格- 咨商式会议；- 决议提报式会议；- 责任完全交付式会议讲师导入会议的工作，首先就是决定要使用哪一种形式开会，主席该使用哪一种方式领导会议，其次才是让与会者明白该准备什么资料开会。要点阐述1、咨商式会议有些会

12、议由于事态紧急，通常在会前一至两以简短的形式告知与会者出席，这通常便于主事者能快速获知属下意见。主席应在会前就先针对被咨询的问题或者事件，相应地衡量出各类可能方案的利弊得失，再与与会者一同找出最可行的方案。在这样的会议里，主席通常会由于对问题有较深的熟悉而发言较多，但应让与会者充分发言，将其意见纳入考虑之列，或者让与会者自由发言，尽管内容可能未经深思熟虑，但往往能给主事者提供意想不到的灵感。2、决议提报式会议这样的会议通常较正式，开会时间较长，也较强调深思熟虑后的意见，这也是会议召开的目的。在会议之初，与会者先简报讨论的议题，在讨论方向厘清之后，主事者可暂时离席，令与会者自由讨论。在讨论告一段

13、落后，再将其结果呈报给主事者。此种形式的会议是让与会者有完全的发言自主权（包含选出能带领其讨论的议事主席），而主事者仍能保留最后的决定权。以此种形式开会，由于与会者明白其意见将对决议产生重大影响，基于团体使命感，大多会在主事者暂离席的这一段时间，竭尽所能地奉献意见。3、责任完全交付式会议“责任完全交付式”指的是，会议召集人将决议权完全托付给属下。这种会议形式并不常召开，由于部属间若协调不良，讨论很容易失控。假若要执行此种会议，主事者就要非常确定与会者确实能在无人领导的情况下，发挥分析与解决问题的能力。而在决议呈报给名义上的主席之后，主席会完全尊重其决定，不可能再另做修改。这也是企业信任员工的最

14、佳表现。在会议形式的选择上，最常发生的错误观念便是，以为固定用某一种形式模式，便能以不变应万变。事实上，只有灵活使用不一致的开会形式，才能提高议事效率。应按实际情况选用不一致的开会形式。不一致的会议形式有关特点：开会形式与过程形式进行方式会议领导者决策者咨商要建议，其余免谈主管主管决议提交式决议提报主管复核与会者主管责任完全交付式员工自决，主管附议与会者与会者案例参考：“另类”的开会形式玩具总动员以创新能力倍受推崇的美国3M公司,有一个称之会议网络(Meetingnetwork)的部门，专门协助其它部门提升会议效率。这个部门的领导人就是贝格曼(MBegeman).贝格曼认为，现代企业人常埋怨会

15、议的无效率，或者是奢望不要花太多时间在会议之上。不幸的是，这种抗拒心态是没用的。由于团队要沟通与推动任务就非开会不可，然后把玩具发给与会者确实很另类。他发现，这些小东西关于缓解会议中的压力很有效。许多人开会时,手上有个东西把玩，脑袋反而更能思考，也更有创意。比如在一个资深经理人的会议上，贝格曼发给每人印有会议网络的鼠标垫与橡皮球。他们在整个会议中，手上都不断地玩弄着小东西。在一个经理讲了让另一个经理不悦的话，后者就把皮球丢过发言者的桌前，全场都觉得很好笑。这些资深经理人从来没经历过这种轻松的开会方式。下个星期，原班人马坐好准备开另一个会议时，其中一人突然说:等一下，我们还不能开始,然后疾风似地

16、冲出会议室又冲回来，手上拿着一个橡皮球。（三）如何遴选与会者如何遴选与会者决定与会者资格时所应考虑的要项: 跟讨论题目有直接关联的人 可提供无法从他处取得的资讯 发言具有代表性，能为其团体负责讲师导入出席者若不明白自己在会议中所扮演的角色，则很难全力投入议题的讨论中去。据调查，与会者若对其角色定位不清晰，公司往往得多请数倍以上的与会者参与讨论，才能达成同样的决议。保守估计，许多会议在精简2/3的与会者后，仍能达成同样的效果，这证明与会者遴选不当，的确浪费了许多人力资源。要点阐述如何筛选出恰当的与会者名单？较好的方法是让讨论议题明确化后，在决定与会者。如此一来，即可将原先耗费众多人力、物力的会议

17、,精简成较小型的会议。只要小型会议管理得当，开会的时间不仅会比原先少，也能够减少会后的埋怨。决定与会者资格时所应考虑的要项：1、跟讨论题目有直接关联的人。2、可提供无法从他处取得的资讯，是讨论能更有效率的进行。3、发言具有代表性，能为其团体负责。（四）会议模式TB会议规模会议规模直接影响到互动的状状况。对于减少阶层间的隔阂，强调上级与部属沟通畅通的公司，控制会议规模（即与会人数）更显得格外重要。要点阐述假如会议只是要宣布情况，与会者的多寡倒没那么重要。假如希望与会者能有积极的互动，研究显示，超过12人以上的会议就很难达到这个期望。人数过多的会议可能发生下列情况：1、参与度悬殊：可能只有少数人（

18、2至3人）发言，大多数人保持沉默。2、互动情况差，与会者见无法集思广益。在缺乏互动的情况下，主席只好采取权威式的主持模式。3、与会者感到不受重视：由于人数太多，发言机会不多，会让与会者觉得“没有我都没关系J4、主席与与会者关系恶化：主席因很难带动会议气氛，与会者也因很难加入讨论而心生不满。罗斯威尔（ROthWen,1995）指出，开会人数越多，人际互动的复杂性就越高，其研究报告中说，会议每增加2至8人，互动的频率就可能增加IOoo倍！（五）会议地点.会议地点会议地点应考虑的因素: 找一个肯定不会受到打扰的地方 会前应确定电话已被移出会议室 注意使与会者有足够舒适以集中精力开会，但不要让他们舒服

19、得想瞌睡 关注音响效果。讲师导入选择会议地点关于会议的成功是极为重要的，这不仅是一个舒适的问题，而且要使与会者感到这个场所是适合这个会议的，即会议地点要与会议目的相适合。要点阐述考虑各类类型的会议场所（可结合案例讲解）会议场所考虑因素你的办公室你的工作位置或者一张会议桌，外加几把椅子J你的全部参考资料在手边。J你的权威性可能得到威胁。J可能会有电话干扰，或者者有人打搅。下级的办公室一位下级的办公室J可能提高一位下级的地位与士气。，假如工作出狭小，可能会使双方都感到不适。单位会议室供员工使用的公司会议室。J避免由于使用个人办公室而引起的公司等级问题。外人可能同与会者接触而打搅会议。外面的会议室在

20、你的以外的一个中立的会议室J保证没有任何一方占地主优势。J假如保密是重要的，这类会议是很有用。J可能昂贵，同时每个人都不熟悉。会议中心一个大的联欢会场所，比如在一所大学里J具有开大会的准备。需要时能够提供技术支持与安全保卫。可能缺少非正式的小规模聚会的机会。城外的会议场所异地的一间办公室、会议室或者饭店假如与会者来自全国各地，那是合适的。，在某种场合增加几分魅力。J旅途、时间与住宿花费很多。案例参考：“另类的开会形式”选择了错误的会议场所随着公司的进展，会计部门与销售人员合作时产生了问题，因此会计经理在一个方便于销售部门的房间里召开一个会议，讨论一起工作的方法。然而，房间太小，椅子不够，有些人

21、得站着，挡住了别人的视线，致使他们不能看到经理正在翻动的图表。空调无效，窗也未开，因此室内闷热；一扇门开着，但这让办公室外面的噪声进入。财务经理被电话叫走，然后有几个人生气地走了。经理回来询问建议，但几乎没有什么响应，结果未获得实际的解决办法。讲师点评：这个事例指出，尽管有完好的意图，却选择了一个不好的会议场所,实际上是损害而不是改善了两个部门之间的关系。在一个没有打搅且有足够空间容纳参加讨论的全部成员的中立处，两部门的聚会可能会获得更积极的结果。提供完善的会议场所一家广告公司安排会见一个潜在的客户，讨论一项宣传活动。这个客户的工作场所相当远，是一个小型的开放式办公室，因此广告公司建议利用一家

22、邻近客户且有会议设备的饭店。会前一周，广告公司的一名成员来饭店检查会议室，看到一套多媒体系统与一张大桌子。他要求把桌子搬走，并要求安置一套标准的视听设备，由于他明白自己公司的展示是使用这种设备来准备的。开会那天,广告公司的执行人员提早到来测试影响强度，并将座位安排成半圆形，调整了窗帘与空调，并定好了点心。会议进行得很顺利，广告公司赢得了这个新的客户。讲师点评：正如这个事例所说明的，每件事均须预先组织，并有一个试运作过程，这样这个广告公司能预先排除潜在的问题，从而能集中在他的展示工作上。另外，这里广告公司做了一个明智的决定，拒绝了现代化硬件,而使用较老式的但更恰当的设备，因此达成了很好的效果。成

23、功会议的准备工作之二4成功会议的准备工作之二 会议时间 座位安排 传达开会通知 议程设计 会议记录 会议规范的制定（-）会议时间.会议时间根据行为学家的研究，同样目的的会议在不同时段召开，会有不同的结果，所以“因时制宜”来开会有其必雪性。园根据研究整理发现，各时段适宜与不适宜召开的会议种类是：上午八点到酒店：如今段由因此上班的第一个小时，大部门人发言的欲望都还没有被唤醒。如今段不合适让与会者对简报有太多回应或者业务分析。上午九点到十点：如今段适合用来做一对一，或者一对二的晤谈，此晤谈可通过电话或者视讯媒体进行。如今段也是进行业务性会议的最佳时间。上午十点到中午或者下午一点半到三点半：如今段应是

24、一天中员工精力最充沛的时间，最适用于集思广益、各抒己见的会议。午餐时段也可用来召开团体会议。下午三点到五点：这段时间由于已接近于下班，如没有必要，不要在这一段时间召开会议。以上所列只是会议时间安排方法之一，各公司以实际情况可能是完全不一致的。附带一提，公司对定期性的会议应有固定的召开时间，这样能够有益于与会者安排个人工作计划表。会议到底开多久？除非真有必要，建议最好不要超过1小时。通常超过2小时以上的会议，效率就开始降低了。（二）座位安排座位安排与会者座位安排对会议的成功有很大的影响。预先考虑座位安排，如果必要，设一个座位安排方案，给会力创造一个良好的机会来达到目的。要点阐述1、一对一会议在一

25、个一对一的会上，两人的座位安排可决定会议的格调，并影响讨论的进程。假如你正在主持会议，可通过适当安排座位来影响会议的正式程度。一对一会议有三种座位安排：支持性的、合作性的与面对面的。为熟悉与会对方对会议气氛的感受，可在桌子四周放四把椅子，在他到会前你先坐下，再看他坐在哪里。 支持性的：假如你希望是支持性的，可与另一个人在桌角两边就座，这有助于消除障碍且可进行目光接触。 合作性的：坐在另一个人旁边表示合作，这种安排提示观点的相似性。 面对面的：坐在桌子的对面，使自己与另一人保持距离，这个位置能使不一致的观点表达得更自在一些。2、大型会议（就座分组）大型会议的目的决定会议安排。围绕一张桌子安排一群

26、人就座时，用两种形状的桌子有三种基本的选择。 如有谈判或者对抗的可能性，选一张长方形的桌子，“双方”可相对而坐，在一边的中心安排一位中立的主席。要强调会议中的等级观念，主席就座于长桌的顶端。 关于较非正式、不分等级的会议，选择一张圆桌，每个人平等的围桌而坐。 假如一个会议的参加人数众多、将在礼堂或者大房间内举行，就将座位安排成行且面对主席。主席坐在团队成员之间面对面就座E席坐在长桌的项端主席可坐在自由讨论上3、运用策略来排座主席坐的位置决定了其他座位的意义。习惯上主席位置在长桌的顶端，其右手座位是最优先的位置。但并不一定要这样排座。策略性排座是以与会者会受其邻座的影响这个假设为基础的。明确你想

27、从会议得到什么，然后通过安排座位帮助你达到目的。关于有争议的问题，通过座位安排把派系分散开，避免让观点相反或者观点十分相似的人相邻而坐，这样做，使观点泾渭分明，并防止讨论离题。可根据你熟悉与分析的与会各人对所要讨论问题的观点，来构划座位安排图。目光接触关于向自己团队的成员表示下一步将做什么是很重要的。想一想谁应该能够与谁进行目光接触，相应地安排人们的座位。意见未定者反对者坐在主席对看若主席寻if在讨论中起很懑见未定者可清他地拧到和听到与合者公邮观点反对者坐在主席旁边C 平衡会议桌支持者可以影响那州反对者动议的反对者、被次持者的座位隔开动议的支持者坐在其他寺者的斜对面.可以直接看到其他支持 者与

28、会者兄其是拉见未定者保 持目光接触利于把情况传给意八4W -见未定的出席者 分散对抗上（三）传达开会通知、传达开会通知开会通知应包括请他与会的理由、该准备哪些资料及会议召集人所期望的会议目标。要点阐述在决定与会者名单之后，接下来就是通知名单内的人士到会。最好能亲自通知每个与会者，并向其解释开会目的。假如无法一一通知，至少要联络上“一定得出席”者。开会通知应包含请他与会的理由、该准备什么资料及会议召集人所期望的会议目标。如只需当事人出席某个特定时段，也应清晰告知，使其方便安排时间。此外，除了口头通知，书面通知也应以并附上。毕竟白纸黑字比口头邀请来得正式。书面通知上也应写明与会者的姓名及负责项目。

29、开会通知（见附录2）（四）议程设计议程设计好的议程设计有助于讨论上轨道，避免讨论离题，有系统地帮助与会者一步步达到目标。要点阐述1、议程设计要点： 议程包含会议日期、时间、地点与目的等细节。 议程中关于会议的要紧目的应尽量明确。 全体与会者需要确切明白会议对他们的要求。 分配给每一项的时间应表达出它们的优先次序（早些讨论最重要的问题，如今与会者最有精神）。 时间分配。无人会介意提早结束会议，但是会议超过预定时间是令人不快。 议程应尽可能简短，最好限于一页纸。讨论的议题应尽量操纵在4到5个点以内。2、如何准备议程 决定需要在会上提出的问题。将议程初稿发给全体与会者，征求他们关于其他项目的建议。

30、将建议汇总到下一个草案中。 重新在全体与会者中传阅议程，征求他们的同意并定稿。（五）会议记录4会议记录与会者的重要发言及决议都应正确地记录下来，并在会后发给与会者。要点阐述就会议操纵而言，会议记录的地位可说是仅次于主席，担任此项工作的人应出于自愿（即自愿为大家服务）再由主席正式任命。其职责不仅要记录谁讲了什么话，也要将大家同意的观点记录下来，好的会议记录者可增加议事效率，不好的记录者往往记错他人意见，不仅徒增误会,还浪费时间。遴选好的会议记录者，除了要观察他是否具备倾听、互动、发表意见的能力，且要确定他有良好的组织、综合、比较异同的能力。在会议过程中会议记录者有义务适时帮助与会者有系统地陈述及

31、遵照议程进行讨论。比如询问与会者：“我们能够在这部先达成结论，再往下讨论”,“这是你提出的意见吗？“哦！不是你讲的，那又是谁讲的？”避免让组织能力及倾听能力差的人担任会议记录。另外，由于会议记录工作的重要性仅次于主席，可由具有担任主席潜力的与会者负责此工作，培养其领导会议的能力。（六）会议规范的制定会议规范的制定会议规范指的是大家达到共识的会议守则,照此守则来进行。每次开会就要点阐述下列十点建议，对如何制定结构完整的会议规范非常有帮助，但需要主席及所有与会者的配合。1 .所有与会者应将每日及每周的工作表提交给会议安排人，以找出大家最适合开会的时间。2 .超过1小时以上的会议，应有正式的书面通知

32、、清晰的议程表,与有关的议事资料。3 .所有与会者都要准备在会中做简报。各人负责的简报内容能够通过电话、传真或者电子邮件来议定。4 .准时开会与结束会议。所有与会者都要在会议开始前即准备就绪，并把可能打断开会的因素都要排除。同样地，会议也应在规定时间内准时结束。5 .各业务单位负责人对决议是否能达成，负有直接的责任。此责任是不可推卸的。此外，决策最好能在无异议的情况下达成。6 .所有与会者都应明白，会议桌上应维持他人的尊严，不同意任何人在会中羞辱他人。7 .意见不一致是被同意的，如此讨论才能面面俱到。与会者应以批判性的角度思考每一提案。对重大提案，甚至务必指定某人“扮黑脸工8 .会议结束两三天

33、后，与会者应该拿到会议记录。不然的话会议记录也应在合适的地方张贴周知。9 .所有与会者应每隔一年，就要通过公司内部的评估表，检视所属单位的会议是否有效率地进行，并提供改进的建议。如有缺失，应立即改善。10 .各人在会议中的表现也应列入会议评估的范围里。主席的领导能力及与会者的参与度要予以监督。每个企业因其企业文化不一致，而有不一致的会议守则。会议守则应避免太过简要，但也不要又臭又长。好的会议守则也应把好的惯例书写成文，以供新进的与会者依循第三单元影响会议的个人因素第三单元影响会议的个人因素 常见的人格标签与刻板印象 个性与影响力 性别与影响力 如何在会议发挥影响力案例导入陈经理木然地坐在自己的

34、位子上，看着眼前已上演数百遍的会议游戏。行销部李部长扯高气扬，不耐烦地拿着笔敲打桌面。同时间，企划部的王组长与人资处的高科长，一个冷眼旁观，一个急着讨论提案。高科长说：“现在再不讨论新的”如今陈经理心不在焉地瞪着王组长，王组长则自顾自地想着待会儿的发言。这样做的会议情形早已行之数年。七年前，陈经理还会想在会议里发言，但当他发现不管在会中说什么，很少有人用心听时，冷漠变成了他的挡箭牌。他甚至能预测到，李部长待会儿就会向王组长吆喝：“够了！别讲了！等你想出更好的点子时再来见我，其他的人写书面报告来。现在散会!”要点阐述上述令人不安的情况不难见于企业会议里。就主席而言，暴君似的会议主持方式，不仅无异

35、于达成共识，反倒促使决议漏洞百出。为何从个人因素切入？由于团队中，不管是良性互动或者恶性互动，与“人”的因素绝对有关。尽管，把人贴上标签的方式来做分类是不同意的，但某些明显的个人因素所导致的结果却有共性。一、常见的人格标签与刻板印象、常见的人格标签与刻板印象外貌与偏见；A年龄的刻板印象；A工作种类的刻板印象。讲师导入造成个性差异的原因有很多，与文化、家庭、教育都有关。一旦遇到类似开会的互动场合，个性的互补或者倾轧就会明显地表露出来。另一方面，在文化结构里，某种对性别、年龄、种族的偏见或者褒扬，往往将人“标签化”。俗语中“嘴上无毛，办事不牢”或者“四肢发达，头脑简单”，就说明了某些先入为主的观念

36、往往限制了许多人独立思考的能力。下一段的讨论，就是要从人的外在特质如何影响会议着手。要点阐述1、外貌与偏见外貌是给人的第一印象，如肤色、发型、仪表、乃至于性别、年龄。文化的差异往往导致我们对某些特定外貌的成见。以受基督教洗礼的白种美国人为例，瘦与年轻往往是其审美的重要标准，我们能够从少有肥胖或者老者参加选美比赛得知。更不用说有些人会把“肥胖”与“粗鲁”、“懒惰”划上等号。然而，“肥胖”在印度却是英俊潇洒、成功、健康的象征。因此，“以貌取人”事实上都是陷入了某种文化机制的陷阱里。然而，研究发现，长得好看的的确是比长相普通的人有优势。也就是说，通常人会认为，在人际关系与沟通领导方面，长得好看的人会

37、表现得比较出色。事实上，这是通常人的刻板印象。由于长相好看的人，并不一定就与好的人格性质划上等号。只是，当一个人被认定如此，久而久之，就有可能表现得愈来愈好。多项研究报告显示，假如员工的观念与上司较契合，上司会认为这个员工表现比较杰出。2、年龄的刻板印象随着年龄人群的增加，年龄也开始成为将人分门别类的标准。研究显示，三十五岁至五十岁的人，被认为能圆融地处理事务，与深喑群体互动之道。相反地，年轻人讨厌受约束，喜欢用快而有效率的方法做事。然而此种推论也未尽然，许多年轻人一旦被给予人事行政工作，其手腕之灵活也不亚于年长者。许多年轻者亦能随时跟上时代潮流，对新事物的同意度并不亚于年轻人，过去年龄与工作

38、能力必成反比的观念，已经慢慢发现与事实不符。过去以年龄来衡量一个人的工作表现，很可能会错估整体的生产力。3、工作种类的刻板印象法国人称之为职业性误解，即把一个人从事工作的种类，作为推断一个人的标准，最明显的例子是，质量管理线上的人常被其他员工认为不事生产又爱挑剔。这种因隔行如隔山而导致的误会，时有所闻。不一致工作单位的员工，对同一件事（或者同题）有不一致的解读法，也是常有的事。我们曾访问23位行政人员，请分析某一公司的经营危机。这23位员工有6位来自销售部门，5位来自生产部门，4位来自会计部门，8位来自公关部门让你。如我们所料，公关部门认为问题出在人事管理，销售与会计部门认为调配方面有问题，生

39、产部门的人则怀疑产品质量不良。这显示了，大部门人关于事物的熟悉，常囿于个人的偏见。就如同瞎子摸象，很容易一个人成见以偏概全。二、个性与影响力Tl二、个性与影响力内向与外向性格;A权威型人格；A心机型人格。要点阐述内向与外向性格最容易观察出来的性格特征，不外乎此人是内向或者者外向。许多团体里，不善于沟通的内向者，往往成为团体事务动作的负担，在小型的团体里尤为明显。通常认为，要达成团体所交付的任务（包含开会），有赖于成员间的互动、与谐又不失活跃。害羞是最明显的沟通障碍，害羞的人很少能在会议讨论中有重大奉献，当讨论发生激辩时，他们往往宁可坐在一旁当旁观者。要帮助害羞型都的与会者融入会议，主席务必试着

40、引导他们发言譬如指定他们对某议案发表见解。另一方面，有些人喜欢发言的人，会试图以多发言者来操纵场面。往好的方面想此举确有助于讨论的推进，但往往也会影响他人发言的机会。为避免这种情形，主席最好在一开始即以强有力的方法，来操纵每个人的说话长度，引导他人发表意见。总而言之，使议案的各细节有充分的讨论时间，才能促进高效率的会议。权威型人格权威性人格是能够说是最容易招人背后非议的性格。通常而言这种性格的人有下列特征：1、对他们而言，地位与权力应有准确的分野。在团体中，以上制下是毋庸置疑的。2、他们会借机以地位指使他人，倾向“凡事依规办理”。若为属下,则服从性高。3、在群龙无首时，他们会毛遂自荐。具权威性

41、性格的人，会倾向以“强人”的姿态出现在众人面前。他们相信通过组织良好、阶层分明的管理系统，有助于确保他们的地位，使属下言从计听。心机型性格具有心机型性格的人，不喜欢像权威型性格的人一样完全按规定行事，他们可能比较不厚道的方式（如利用他人），得到所企求的权利或者地位。在临时性的会议中，心机型性格的人专长以夸赞的方式，卸下他人的武装再用某些手腕来博取认同，已达成自己的目的。要防止这些人的方法无他，惟有提高警觉，多思考其具有说服力的话语背后是否另有目的。三、性别与影响力三、性别与影响力要点阐述调查发现，在男女混合的会议里，男性的发言往往比女性较有分量,女性被男性打断发言的频率比其他男同事高。能滔滔不

42、绝的女性员工逐步增加，但仍有部分女性大过于被动，这些女性不是不想发言，只是习惯于等待别人给她发言的机会，而非主动抓住机会。然而现代企业对不发言者的无情惩处，就是自动将他们归类于没有奉献的人。还有一个有关性别歧视的是，许多男性会以某种偏狭的观点看待女性，认为只要是女性必定会情绪化与不讲理，这使女性被限制只能扮演某几种角色。这种“男尊女卑”的错误刻板印象，大概已成为许多企业文化的一部分。然而现象归现象，压抑女性在教育普及的今日，已不容继续。要维持良好的两性关系，避免性别歧视，能够说是当务之急。但也能够确信的是，在二十一世纪的今天，谁能在团体里发挥影响力，已经由成员奉献的多寡与品质来决定，性别多产生

43、的作用将越来越有越来越有限。上面我们检视了影响会议进行的各类隐性因素，探讨了各类刻板印象，如何左右我们对事物的推断。尽管我们对不熟悉的事物常有某些臆测，但千万不要让负面的思考影响公正的推断。所讨论的诸多隐性层面，并非一朝一夕即可在回忆中察觉。但关于想积极参与会议活动的企业人士，则定有很大的帮助。四、如何在会议中发挥影响力四、如何在会议中发挥影响力发言、常发言、控制发言长度;发言流利有权威感;发言有系统。讲师导入最直接关系到影响力的发挥的，是发言的频率、时间、长度、速度、权威感及组织架构是否恰当。要点阐述1、发言、常发言、操纵发言长度。根据研究，在会议开始后5分钟内开始发言，其影响力最为显著。在

44、15到20分钟之间的发言，效果只剩下一半。再之后的发言则几乎起不了什么作用。因此，想要在会中发挥影响力，即便只只是澄清某些疑点，最好也要在讨论开始说出来。研究人员亦指出，发言频率高，影响力会成倍增长。发言频率的影响力有一简单公式能够参照：个人影响力指数=被同意的意见数量/个人提出的意见数量2、发言流利有权威感要增加影响力，速度比平常讲话速度要稍快，能够让听众感到其紧迫感。流利的发言亦能增加权威感。若对自己的发言是否流利没有把握,能够在会前多做几次演练。说话速度能够反应事件的紧急性，通常来说，说得快比慢条斯理者更能引起别人的注意，也便不可能是人不耐烦。根据调查，发言时比通常说话速度快上4至5倍，

45、都是能够同意的范围。而刻意放慢速度，听众受到的信息反而降低。流畅的表达能力，也是提高影响力的重要因素。发言是否具有权威感也与影响力大小有关。能以清晰有力的口气陈述意见，听众较容易被说服。相反地，太低沉、缓慢、停顿或者无精打采的发言都容易被打断。3、发言有系统。不具影响力的发言还有几项特征，比如：内容缺乏组织性、无有利证据，甚至离题。而真正能在会议中起作用的，通常是结构完整、主旨明确的发言。如何发挥影响力1、委婉地陈述意见。“我觉得这么快达成决议估计不太妥当”2、点出所要陈述意见的重要性。“但是财经杂志的报告，刚好与我们的办法相反J3、以证据支持论点。“财经杂志针对企业行政人员的研究，有十三项重大发现，分别是”4、整合所陈述的意见，并要求与会者回应。“此研究结果与我们所达成的结论完全背道而驰。你们同意这个研究结果吗?”上述关于“如何发挥影响力”的建议，应能使学员熟悉其陈述内容中的因果关系与重要性，及其它该传达的信息。在发言快结束时，也不要不记得要与会者回应。以免与会者很快转移注意力到其他人身上，否则组织严密的发言内容，也就前功尽弃了。参见附录3：如何发挥影响力