TPM培训课件.ppt
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1、,全员生产维护TPM,中国管理科学院,第一讲:TPM活动的发展和TPM管理体系一、为什么要实施TPM 二、认识 TPM三、TPM的起源及演进发展 四、TPM精髓五、TPM活动内容 六、TPM活动效果七、TPM和其他管理活动的区别 八、如何推进TPM,1追求精细化管理,维护管理工具 丰田公司数十年如一日的不断追求精细化管理,追求零库存、零缺陷、低成本和零损耗等。丰田公司有效地运用了各种各样的管理工具,如5S体验活动,TQC、TPM、IE、JIT等,为企业的管理提升服务。这些管理工具在丰田都能得到有效的坚持,这是它获得成功的必要条件之一。,丰田等企业为什么会成功,一、为什么要实施TPM,2注重人才
2、的培养 丰田公司注重人才的培育,也是它成功的重要方面。它提倡的企业使命是“造物、育人”,经营理念则是“造物先育人、先人后事”。人才开发重要的是营造一种学习的环境,丰田对人才开发的重视不亚于对产品的开发。正因为丰田培养的人才足以领导整个日本的制造业,所以才会出现在日本企业中担任顾问的人员有70%来源于丰田汽车公司的局面。,丰田等企业为什么会成功,一、为什么要实施TPM,1、TPM的含义,TPM是(Total Productive Maintenance)的英文缩写,意为“全员生产性保全活动”。1971年首先由日本人倡导提出。它原来的狭义定义是:全体人员,包括企业领导、生产现场工人以及办公室人员参
3、加的生产维修、保养体制。TPM的目的是达到设备的最高效益,它以小组活动为基础,涉及到设备全系统。,二、认识 TPM,设备一生的管理,维修预防 事后维修 预防维修 改善维修,小组活动(5S、自主维护、单点课程、改善提案、看板),全员参与,设备综合效率,目标,主体,任务,方法,工作环境改善员工士气提高多技能复合型员工,2、TPM的内涵,中国管理科学院,1、从 美 国 式 的 P M 到 日 本 独 自 的 T P M,预防保全时代(PM)1951年,美国人最先提出了预防保全(Productive Maintenance)的概念。预防保全主要对机器设备进行一些简单的维护,比如定时上油、经常擦拭灰尘、
4、更换螺丝螺母等。这些简单的保养对延长设备的使用寿命确实有益,但这是远远不够的。,TPM的发展史,三、TPM的起源及演进发展,1、从 美 国 式 的 P M 到 日 本 独 自 的 T P M,改良保全时代(CM)1957年,人们开始对原来的保养方法进行改良,根据设备零件的使用周期定期更换零件,使设备运转更加正常。根据零件的使用周期,在零件使用寿命到期之前更换零件,既有效地利用了零件,又防止了故障的发生。,TPM的发展史,1、从 美 国 式 的 P M 到 日 本 独 自 的 T P M,保全预防时代(MP)1960年开始,进入了保全预防时代。人们不但对设备进行保养,而且把保养和预防结合起来。通
5、过对设备的运行情况进行记录,根据设备的运行情况(比如声音、颜色的变化)可以判断设备是否正常工作。,TPM的发展史,中国管理科学院,1、从 美 国 式 的 P M 到 日 本 独 自 的 T P M,生产部门保全时代(TPM)1971年,日本人引进了PM活动并将其改造成为现场部门的TPM改善活动,即开始注重全员参与(total)。在全员保养时代与保养预防时代的区别就在于所有的员工都应该对设备保养负责。此时的TPM主要以生产部门为主。,TPM的发展史,1、从 美 国 式 的 P M 到 日 本 独 自 的 T P M,全员生产保全时代(TPM)1989年,TPM被重新定义为广义的TPM,它是指以建
6、立不断追求生产效率最高境界(No.1)的企业体质为目标,通过公司领导到第一线员工全员参与的创新小组改善活动,构筑预防管理及生产工序中所有损耗发生的良好机制,最终达成损耗的最小化和效益的最大化。,TPM的发展史,中国管理科学院,1、从 美 国 式 的 P M 到 日 本 独 自 的 T P M,供应链的TPM时代 2000年开始,TPM已经跨行业国际化发展。TPM并不是只属于日本的产业界,世界各地对TPM的关心逐年升高。这时也不是在某个企业实施,它逐渐向服务、流通等行业发展,逐步优化供应链系统。,TPM的发展史,2、T P M 在 世 界 各 国 的 推 广 和 应 用,美国50-60发展,日本
7、60-70发展为TPM,韩国80-90再发展,中国20世纪90年代中期导入,3、T P M 在 中 国 的 推 广 和 应 用,海尔、海信,中国企业实施TPM情况,1、“三全”经营,全效率,全系统,全员,目标,对象/范围,基础,四、TPM精髓,2、TPM的三大管理思想,1、预防哲学,2、“零”目标(零缺陷),3、全员参与和小集团活动,中国管理科学院,预防工作做好是TPM活动成功的关键。如果操作者不关注、相关人员不关注、领导不关注,是不可能做到全方位预防的。,因为一个企业这么大,光靠几个几十个工作人员维护,就算是一天8个小时不停地巡查,也很难防止一些显在或潜在问题发生。,3、1、全员参加为基本,
8、TPM的推进组织为“重复小团队”。重复小团队是指从最高层、到中层,直至第一线上的小团队的各阶层互相协作活动的组织。,3、2、重复小团队是执行力的保证,五、TPM活动内容,人员的体质改善,现场的体质改善,个别改善,自主保全,计划保全,教育训练,初期管理,事务改善,环境安全,创造高效率生产系统 培养设备专家级操作员工 保全员的专业化(电器/机械),零故障,零不良,零灾害,零废弃,企业的体质改善,世界最高竞争力公司,品质保全,两大基石,彻底的5S活动,重复性小组活动,八大支柱,目标“0”化,TPM的两大基石,循序渐进-从基础作起基石一:彻底的5S活动全员参与-从基层作起基石二:岗位重复小组活动,基石
9、1:彻底的5S活动:TPM是从设备的5S作起,然后逐步向纵深推进。,5S是什么,区分要物与不要物,将不要物处理掉。,将要物规范放置,使寻找时间为零。,使工作环境变得无灰尘、干净整洁。,保持前3个S,制度化,规范化。,形成习惯,提高整体素质。,-丰田神话,基石2、重复性小组活动,重复性小组活动是TPM活动的另一个重要基石。小组活动是实施改善项目或革新项目的基本单位。企业应当在其组织内部构建起重复性小组活动机制,创造全员改善的氛围,倡导员工参与到一个或多个改善团队中去。如果缺乏这种小组活动机制,企业的TPM活动也就失去了活动基础,这是很难成功的。,中国管理科学院,附、全员参加的重复性小组活动组织,
10、科别 TPM推进委员会,五、TPM的八大支柱,人员的体质改善,现场的体质改善,个别改善,自主保全,计划保全,教育训练,初期管理,事务改善,环境安全,创造高效率生产系统 培养设备专家级操作员工 保全员的专业化(电器/机械),零故障,零不良,零灾害,零废弃,企业的体质改善,世界最高竞争力公司,品质保全,两大基石,彻底的5S活动,重复性小组活动,八大支柱,目标“0”化,促进生产效率化的 个别改善以操作者为中心的 自主保全以保全部门为主的 计划保全提升运转/保全技能的 教育训练导入新制品/新设备的 初期管理 构筑品质保全体制 品质保全间接管理部门效率化的 业务改善安全、卫生和环境管理的 环境安全,TP
11、M全面展开的八项活动,起初的5大支柱,增加的3大支柱,1、个别改善,为什么将个别改善放在第一的位置?,(1)、根据木桶原理,迅速找到企业的短板,并给予改善,这样做能够用最小的投入,产生最大的效果,既可以改善现状,又能够最大程度给员工良好的示范及为活动热身。,一)实施个别改善的意义,五:TPM的八大支柱,1、个别改善,为什么将个别改善放在第一的位置?,(2)、TPM导入初期,大家对其将来所能产生的效果是有疑虑的,不同的人对TPM的接受程度是有差异的。选择支持TPM的某个模块或者某个项目推进,就能够集中有限的力量给予局部突破,既为推行人员积累第一手经验,也给企业上下增添信心。,一)实施个别改善的意
12、义,五:TPM的八大支柱,1、个别改善,1、个别改善的实施步骤,二)个别改善开展步骤,五:TPM的八大支柱,个别改善,1、个别改善的实施步骤,二)个别改善开展步骤,五:TPM的八大支柱,个别改善,1、个别改善的实施步骤,二)个别改善开展步骤,五:TPM的八大支柱,个别改善,1、个别改善的实施步骤,二)个别改善开展步骤,五:TPM的八大支柱,$,$,$,$,$,$,$,$,$,效率化的个别改善活动,积各项小改善而成为大改善,中国管理科学院,2、自主保全,实施自主保全的意义,自主保全是设备使用部门在设备管理部门的指导和支持下,自行对设备实施日常管理和维护。实施自主保全是自主管理最基本的要求;,2、
13、自主保养活动,1)、自主保养的含义:,中国管理科学院,初期清扫,困难部位和污染源实施对策,临时标准的制定,培训与总点检,自主管理,整理、整顿,自主管理的彻底化,2)、自主保养展开的七个步骤,中国管理科学院,3、建立计划保养体制,以五大步骤来建立完整的计划保养体制日常保养:如给油、点检、调整、清扫等。巡迴点检:保养部门的点检(约每月一次)。定期整备:调整、换油、零件交换等。预防修理:异常发现之修理。更新修理:劣化回复的修理。,培养一批专业人士,专门解决企业面临的设备管理,TPM在设备维护体制中的定位,营造人才学习和培养的氛围,创造人才辈出的局面,4、技能教育训练,征人育人用人惜人留人,中国管理科
14、学院,“简单方便的产品设计”也就是追溯到产品开发阶段,已经开始了防患于未然的活动了。这样不仅是生产部门,产品开发部门也参与到TPM的开展中去了。初期改善是指对设备及生产从概念设计、结构设计、试生产、评价等一系列量产前期的控制活动。,5、初期改善,6、品质保养,创造一些良好的机制,使产品做到零缺陷,机制?,零缺陷质量管理-企业内训,中国管理科学院,后勤支援油品零件培訓,有效率,7、管理间接部门的效率化,办公室事务的改善,包括 办公效率的提高、办公设备的管理物料的采购、等,中国管理科学院,创造良好的工作和运行环境,为环保事业做出贡献现代设备点检体系建设建议:在企业引进和实施6(安全),8、安全环境
15、管理,生产现场6S管理与持续改善,中国管理科学院,TPM是有利可图的管理模式,六、TPM活动效果,TPM作用,有形效果,无形效果,全员意识的彻底变化。(自己设备自己管理的自信,排除了扯皮怪圈)上下级内部信息交流通畅。(充满活力的企业循环,保证决策的准确)设备效率的提高增强了企业体质。(提升管理竞争力,能抵御任何风险)改善力使员工有成就感与满足感并实现了自我。(个人与企业的双赢)明亮的现场使客户感动。(企业与顾客的双赢)建立先进的企业管理文化。(快速与国际接轨,企业创新有工具),TPM四大目标:灾害0化,故障0化,不良0化,浪费0化!,附 已取得TPM认证的企业总体有形效果,TQC与TPM的比较
16、,七、TPM和其他管理活动的区别,八、TPM的推进,八、TPM的开展过程,附、TPM推进方案,*年推进计划化,第二讲:零故障与设备效率改善,1、故障的基本概念,1)定义:设备、机器等规定的机能丧失的情况(Equipment losses its specified functions),语源:人为的 故 意的 障 碍引发,故障,突发型,慢性型,原因易于查明,原因和结果的因果关系十分明显,易于制订措施,原因很少只有一个往往很难明确掌握其原因,原因与结果的因果关系不明显,很难制订对策,2、故障的种类,零故障的基本思考方向,设备的故障是人为引起的改变人的的思考方式或行动,就能实现设备零故障,旧的思考
17、方式,设备必然会故障,新的思考方式,设备可以零故障,R/M努力消除故障,全员消除微缺陷,3、故障原因分析,故障:“人故意使设备发生障碍”。70%-80%的故障是由于人为因素造成(操作不当、维护不当等)。1.大缺陷:使设备的运转成为不可能的机能停止型故障(单独原因)2.中缺陷:运转可能但是机能低下的故障(复数原因)3.小缺陷:由复合原因引起的LOSS发生的原因,中缺陷,小缺陷,潜在缺陷,*即使大缺陷没有 但缺陷还在成长(小缺陷-中缺陷-大缺陷 的顺序),大缺陷,灰尘、锈蚀、松动、脱落,脏污、磨损、裂纹、老化、发热、变形、噪音,停机,后果严重,产生短暂停机,暂时不影响功能,把潜在的缺陷控制在现状态
18、,防止故障的扩散!,1)故障原因的结构:故障原因可能是单一因素、多因素或复合因素。2)故障原因的渐变过程:故障是一个从量变到质变的过程,发展过程如下:,4、设备故障的发生发展规律,5、加速设备劣化的主要原因,1润滑不良;2灰尘沾污;3螺栓松弛;4受热;5潮湿;6保温不良。,(1)机件滑动工作部位;(2)机械传动工作部位;(3)机件旋转工作部位;(4)受力支撑及连接部位;(5)与原料、灰尘接触、粒附部位;(6)受介质腐蚀、沾附部位。,附 1:机械设备的劣化部位,附、设备容易劣化的部位,6、设备劣化对策,1)、预防劣化:正确使用、精心维护、合理润滑和改善维修(1)日常点检维护:给油脂、更换、调整、
19、紧固、清扫;(2)改善维修:维持性能。,点检检查、故障诊断。,3)、消除劣化的措施:-适时修理、技术改造、更新设备(1)修理:预防预知维修、事后维修;(2)更新:更新、改善。,2)、测定劣化方法:,7、劣化倾向管理,设备的劣化设备原有功能的降低及丧失,以及设备的技术、经济性能的降低,都称为设备的劣化。任何设备都会发生劣化,无论在设计上、制造上及操作使用上,要想使设备不发生劣化或磨损是不可能的,但通过对设备进行科学管理和精心维护,可以延缓劣化速度,延长设备使用寿命。因此,点检工作要掌握设备劣化的程度和劣化趋势,以便及时采取对策,防止劣化发展成为故障,避免过剩维修。,1)、劣化倾向管理的定义,在生
20、产过程中,机器设备的磨损和劣化是不可避免的,随着时间的推移,磨损和劣化不断加剧。在允许值范围内的磨损和劣化,不会影响机器设备的正常运转。但在超过极限值时就会出现故障,影响生产的正常进行。所以,设备修理后零部件的更换必须在劣化极限值附近进行。为此需要了解设备的劣化规律,掌握其何时达到极限值,这就是劣化倾向管理的意义所在。,2)、劣化倾向管理的实施步骤,(1)确定项目即选定倾向管理的对象设备和管理项目;(2)制定计划 设计编制倾向管理图表;(3)实施与记录对测得的数据进行记录,并画出倾向管 理曲线图表;(4)分析与对策进行统计分析,找出劣化规律,预测更换和修理周期,提出改善对策。,1.具备基本条件
21、:清扫、加油、紧固等*清扫本身也是检查2.严守使用条件*如电压、转速、安装条件及温度等都是根据机器特点来决定的3.使设备恢复正常*隐患劣化明显化,使之恢复正常4.改进设计上的缺点5.提高技能,8、实现“0故障”五大对策,确定基本条件.,遵守使用的条件.,计 划 保 修,改善设计上的弱点.,提高技能.,个 别 改 善,自 主 保 修,使设备恢复正常.,教 育 训 练,设 备 初 期 管 理,1.,2.,3.,4.,5.,9、零故障的5对策与TPM5支柱关系,OEE(Overall Equipment Effectiveness)OEE代表和设备理想状态(OEE=100%)相比,现时设备的运行状态
22、。下列图表显示如何确定OEE。,10、设备综合效率,设 备,工 作 时 间,负 荷 时 间,计划损失,开动时间,停止损失,实 际开动时间,性能损失,价值开动时间,不良损失,6大损失,停工、故障,换装、调整,启 动 稳定,空转、瞬停,速 度 降低,废品、返工,0-1 计 划 停 机,0-2 教育、早会,1、设备综合效率的定义,时间开动率:反映 设备的时间利用情况,度量了设备的故障、调整等项停机损失;性能开动率:反映了设备的性能发挥情况、度量了设备的短暂停机、空转、速度降低等性能损失;合格品率:反映了设备的有效工作情况,度量了设备的加工废品、不良修正和利用率损失;,中国管理科学院,11、三个效率指
23、针:时间开动率,性能开动率,合格品率,速度加动率:是体现设备原来具备的(或设置时计划的)性能可以发挥出多大.,时间加动率:设备效率的概念一向都是体现设备的时间性的活用度.,时间加动率=100=100(%),负荷时间 停止时间负荷时间,加动时间负荷时间,速度加动率=100(%),理论 Cycle Time实际 Cycle Time,纯加动率:体现设备的加动时间中有多少时间是进行制品生产的.,纯加动率=100(%),生产数量 实际 Cycle Time加动时间,性能加动率:速度加动率和纯加动率相乘得出的现场部门设备的利用度.,性能加动率=速度加动率 纯加动率=100(%),理论C/T 生产数量加动
24、时间,良品率:相对于投入的数量良品数量所占的比率.良品是投入的数量中除去初期开始的不良,工程内的不良,不良修理品(再作业)后剩余的.不良=初期开始的不良+工程内的不良+不良修理品(再作业),良 品 率=100=100(%),良品数量投入数量,投入数量 不良数量投入数量,设备综合效率,设备综合效率,设 备,管 理 指 标,作 业 时 间分,负 荷 时 间(A)A分,A分,加 动 时 间(B)B分,B分,纯加动时间C分,c,价 值加动时间(D)D 分,d,故障,分,准备调整,分,工程瞬间停止,(B-C-4)分,速度,(实际CT-理论CT)*个数分,工程不良,分,初期收率,-,时 间 加 动 率,1
25、00,性 能 加 动 率,100,良 品 率,100,设备综合效率=X YZ 100=OEE%,BA,X%,Z%,Y%,C理论C/T 生产量B,良品数量投入数量,0-1,计划停止,0-1分,0-2,教育早会,0-2分,12、设备综合效率的计算,12、设备综合效率的计算,(1)单独设备,设 备,INPUT,OUTPUT,2月 2日 作业日报,A MODEL,理论 Cycle Time:2分,制订者:,作业时间:580分,实际时间:500分,驱动时间:440分,60分,80分,教育:60分,它 SHOP 原因停止:20分,故障:30分,其它:30分,生产数量:200个,良品数量:190个,-性能驱
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