工程项目管理手册.docx
《工程项目管理手册.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《工程项目管理手册.docx(182页珍藏版)》请在课桌文档上搜索。
1、工程项目管理手册工程项目管理手册目录(下列是工程管理部负责编制的内容)第一章总则6第二章项目管理方式与程序7第三章项目管理办法19一、项目经济评估办法19二、内部竞议标办法23三、内部预算编制及管理办法79四、验工计价管理办法91五、工程项目目标管理责任书(范本)96六、工程项目内部承包合同(范本)102七、项目考核评价办法110八、劳务队伍准入制度122九、铁路工程质量信誉评价办法128十、工程项目结束标准及保修阶段管理办法139十一、生产计划管理办法145十二、统计工作管理办法156十三、施工技术管理办法1681施工技术管理体制及职责1682施工调查管理办法1783施工组织设计管理办法18
2、24施工技术方案管理办法1905施工现场施工技术管理办法1976工程施工测量装置管理办法2177工程调度管理办法2228调度系统软件管理办法2309产品防护管理办法23910安全防护设施管理办法24211危险作业管理办法24612施工防洪管理办法25313施工中有毒有害气体操纵管理办法25614施工污水排放管理办法26315施工扬尘操纵管理办法26816施工噪声操纵管理办法27317施工废弃物处置管理办法27818顾客满意度测评管理办法28319优质工程管理办法28920施工技术总结管理办法30121内业资料及竣工文件管理办法30422工程竣工验收管理办法310第四章项目工作标准314一、岗位
3、工作标准3141项目经理部总工程师岗位工作标准3142项目经理部土木工程师岗位工作标准3183项目经理部预算工程师岗位工作标准3214项目经理部计划工程师岗位工作标准3245项目经理部统计师岗位工作标准3286项目经理部调度工程师岗位工作标准3307项目经理部测量工程师岗位工作标准3338作业队队长岗位工作标准3369作业队副队长岗位工作标准34010作业队技术主任、专业技术人员工作标准34311作业队专业技术人员岗位工作标准34712作业队领工员岗位工作标准35013作业队操作技工岗位工作标准35314作业队普工岗位工作标准356二、施工技术工作标准3591设计文件核对3592施工调查362
4、3施工平面设计与管理3674施工技术方案3705施工安全技术措施3756施工组织设计3807地亩拆迁3848开工报审3879技术交底39010施工测量39311工程试验39812工程调度40213施工质量操纵40614优质工程41115变更设计41616工程竣工自验41817工程竣工交接42118工程建设标准与标准设计的使用管理42519施工技术文件(资料)管理42820竣工文件编制管理43521工程技术总结439第一章总则1为了规范工程项目管理行为,落实项目经理责任制、项目成本核算制、工程质量终身制,不断提高项目管理水平与施工管理能力,习惯企业进展需要,根据建设项目工程总承包管理规范,根据国
5、家有关法律、法规,结合企业的实际情况,制定本手册。2本手册规定了项目管理的方式、程序,包含了工程项目管理办法、工程项目的工作标准。3本手册适用于集团公司直接设工程项目指挥部/工程项目经理部管理的项目、委托子、分公司管理的工程项目与集团公司区域管理的工程项目。4下列工程项目指挥部/工程项目经理部简称项目经理部;工程队/作业队简称作业队。第二章项目管理方式与程序1项目管理方式1.1 集团公司项目管理模式分下列三种1.1.1 集团公司直接组建项目经理部的管理模式;1.1.2 委托子、分公司管理项目的模式;1.1.3 集团公司实施区域管理职能的模式。1.2 各类模式适用范围1.2.1 项目经理部管理模
6、式:集团公司中标的大型铁路工程项目(造价大于5亿人民币);、或者造价小于5亿人民币但技术含量高施工难度大、前瞻性研究的其他项目;1.2.2 委托子、分公司管理模式:集团公司中标的大型铁路工程项目,造价小于5亿人民币,通过集团公司总经理办公会议讨论确定委托单位;1.2.3 区域管理职能管理模式:根据集团公司进展战略,为了实现某一地区域经营,滚动进展,集团公司在部分地区设立具有区域管理职能的项目经理部。在管理项目的基础上,经集团公司授权,对区域内的工程项目行使协调、联络、沟通与服务,承揽任务,自行施工。2项目管理程序2.1 集团公司直接组建项目经理部管理程序2.1.1 接到中标通知后,经营开发部将
7、招标文件、投标文件的商务、技术文件等与招投标有关的文件移交工程管理部;工程管理部根据子、分公司在手任务及以往业绩,形成工程项目管理建议方案,报集团公司领导审批。2.1.2 由集团公司劳动人事部提报项目经理部项目经理人选,经集团公司领导审批后实施。2.1.3 项目经理组建项目经理部。组建项目经理部的同时,要同步建立经理部党、纪、工组织。2.1.4 项目经理部的运行集团公司使用“项目管理目标责任书”的形式,明确项目目标与项目经理的职责、权限与利益。项目经理部由项目经理领导,并同意集团公司职能部门领导、监督、检查与考核。项目经理部根据项目管理的实际需要,对项目生产要素实施动态管理,人员、设备等进出保
8、持原隶属关系不变。2.1.5 项目的组织与实施。2.1.6 项目管理收尾。项目管理目标责任书己经履行完成,经集团公司对项目进行终结考评后,项目执行工程项目结束标准及保修阶段管理办法。2.2 委托管理工程项目程序2.2.1 接到中标通知后,经营开发部将招标文件、投标文件的商务、技术文件等与招投标有关的文件移交工程管理部;工程管理部根据子、分公司在手任务及以往业绩,初步确定委托管理方案。报集团公司领导审批,确定委托管理单位。2.2.2 集团公司与委托单位签定委托合同。如需专业分包,委托单位应优先选择内部单位作为分包方,分包合同经工程管理部审定后签订。2.2.3 子、分公司按照投标书及业主的要求,向
9、集团公司提出组建项目经理部申请,由工程管理部、劳动人事部审核,集团公司领导批准。项目经理部组建后的印章管理执行中铁三局集团公司印章管理规定。2.2.4 项目经理组建项目部。项目经理职责、权限执行子(分)公司有关管理规定。组建项目经理部的同时,要同步建立项目经理部党、纪、工组织。以上组织要加强自身建设,充分发挥各自作用。2.2.5 项目经理部的运行集团公司使用项目委托合同的形式,明确项目管理目标。项目部由项目经理领导,并同意所在公司职能部门领导、监督、检查与考核。2.2.6 项目管理收尾项目管理目标责任书己经履行完成,经子、分公司对项目进行审计后项目即告终结,由集团公司发文撤销项目经理部。3项目
10、经理部组织与实施3.1 项目经理部是集团公司派出的以施工项目为对象的、一次性的弹性管理机构。项目经理应根据集团公司法定代表人授权的范围、时间与“工程项目管理目标责任书”中规定的内容,自项目启动至项目收尾,实行全过程、全面管理。3.2 项目经理应确定项目经理部的职能与岗位设置,确定项目经理部的构成人员、职责、权限。组织编制项目经理部的管理规定与考核、奖惩办法。3.3 项目经理部根据与业主的承包合同与集团公司有关管理规定,明确项目经理部目标,包含技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护等目标;制定资源(人、财、物、技术与信息等)的配置计划;分析项目的风险与采取的应对措施,制定风险管理计划,
11、确定项目管理的各项原则要求、措施与进程。3.4 编制项目管理计划。341在项目初始阶段,项目经理应组织项目经理部人员,进行项目策划,根据投标资料与工程实际情况,按照质量、环境、职业健康安全“三标一体”管理体系要求编制项目管理计划,其要紧内容为:工程概况、管理目标与职责、施工部署、施工计划、资源需求计划、施工准备工作计划、施工平面图、技术组织措施、安全质量保证措施、环境保护措施、项目责任成本计划、项目风险管理、信息管理等。3.4.2项目管理计划经业主同意后报集团公司备案。3.5 项目的费用操纵3.5.1 项目经理部应设置预算工程师,应根据集团公司批准的内部预算编制项目的费用计划,经项目经理批准实
12、施。3.5.2 费用计划编制的要紧根据为内部预算、工作分解结构与项目进度计划。3.5.3 项目经理部应将批准的内部预算按进度计划分配到各个工作单元,形成项目费用预算,作为费用的操纵基准与执行根据。3.5.4 项目经理部应使用目标管理方法对项目实施期间的费用发生过程进行操纵。费用操纵应满足合同的技术、商务要求与费用计划,使用检查、比较、分析、纠正等方法与措施,将费用操纵在项目的预算以内。3.5.5 费用操纵应使用赢值管理技术测定项目的进度偏差与费用偏差、进行费用、进度综合操纵。并根据项目实施情况对整个项目竣工时的费用进行预测。3.5.6 委托子、分公司管理的项目经理部的费用计划、操纵,由子、分公
13、司负责,受集团公司主管部门监控。357集团公司实行项目财务、预算主管委派制与定期述职制度。3.6 项目的调差索赔3.6.1 工程管理部是项目调差索赔主管部门,负责集团公司工程项目的调差索赔管理、指导工作。3.6.2 项目经理部应把调差索赔作为实现项目经济效益目标的重要手段,根据合同与项目实际,积极地开展调差索赔工作,保护项目经理部与集团公司的利益。3.7 项目经理部资金管理3.7.1 集团公司实施资金的集中式管理。项目经理部应按规定的比例按时足额向集团公司上缴资金。3.7.2 集团公司按“项目管理目标责任书”中的有关约定向项目提供必要的流淌资金。3.7.3 集团公司将在项目所在地设立甲、乙账户
14、,以操纵资金的流向,保证项目资金的统一调配与管理。3.8 外部劳务队伍的选择3.8.1 项目经理部、子分公司选择外部劳务队伍,务必严格执行集团公司外部劳务队伍管理办法。3.8.2 集团公司对外部劳务队伍实行注册、准入制度。工程管理部与劳动人事部应建立与完善外部劳务队伍的档案。3.8.3 项目经理部应加强风险意识,严肃合同管理,可根据承担的工程量或者工程造价,收取外部劳务队伍劳务费的百分之五至百分之八的风险抵押金,在合同履行完毕后返还。3.8.4 项目经理部要把对外部劳务队伍的管理,纳入项目管理的正常轨道,树立以人为本与双赢意识,把其视为联盟或者合作伙伴,决不同意以包代管。具体管理办法由项目主管
15、部门与劳动人事主管部门制定。3.8.5 子、分公司选择外部劳务队伍进入项目施工,需报项目经理部审核同意。在项目施工期间,如无能力满足施工要求,对项目工期、质量等造成严重影响的,项目经理部有权清退。其清退费用由推荐单位承担。3.8.6 项目经理部应加强对劳务队伍的监管,如有劳务队伍将承包工程再次分包或者转包,项目经理部应立即终止合同,清退劳务队伍。否则追究项目经理的失职责任,并按分包或者转包工程造价的一定比例处罚。3.9 项目的企业文化建设3.9.1 企业文化建设是搞好项目施工的有效途径。项目经理部应把企业文化建设作为管理职责与工作内容,弘扬企业精神,树立企业形象,宣传企业理念,传播企业文化。3
16、.9.2 项目现场应展示集团公司统一的企业标识。3.9.3 项目经理部应积极参加集团公司组织的安全文明标准工地创建活动。4项目经理的管理4.1 项目经理的任职资格及条件4.1.1 务必具有与工程项目管理要求相习惯的执业资格。4.1.2 符合投标文件对项目经理的有关要求。4.2 项目经理的任用原则4.2.1 项目经理实行项目周期任职原则。经理任职期间,原则上不能调动岗位。如调动的,实行期中审计、考评,分解各项指标,实行一次性结算。4.2.2 项目经理实行期薪制原则。履行合同期间,工资按月预支,原则上比照集团公司本部标准,项目终结时,根据考核与评价,实行终结结算。4.2.3 项目经理管理一个项目的
17、原则。当其负责管理的施工项目临近竣工阶段,经集团公司考评合格的,集团公司能够批准其兼任另一工程的项目管理工作。但两个项目的成本务必分开,独立核算。4.2.4 择优任用原则。项目经理在上一个项目因管理原因而未能完成“项目管理目标责任书”要紧指标的,集团公司原则上不再任用。4.2.5 项目经理的选拔与任用方式:项目经理的选拔原则上通过组织考核、聘任的方式进行,对条件成熟的项目,可在投标前期实施竞争上岗,直接参与项目的经营与投标工作。4.3 项目经理的变更4.3.1 项目经理的变更务必征得业主的同意,同时还应征得集团公司的同意。4.3.2 拟任项目经理的执业资格的等级不低于原任项目经理,工作能力务必
18、满足项目管理需要。4.4 项目经理的执业资格管理4.4.1 劳动人事部按照项目经理与建造师资格管理要求,在集团公司公布在岗与非在岗的项目经理管理信息,具体内容包含:项目经理基本信息、执业资格等级、资格更查及变更、管理工程项目业绩等情况。4.4.2 各子、分公司每年末向劳动人事部报在岗及拟任项目经理名单。4.5 集团公司对职业项目经理的日常管理4.5.1 集团公司推行项目经理职业化,成立项目经理管理室(项目经理管理室挂靠在劳动人事部),对纳入职业化项目经理队伍的人员进行档案管理与日常管理工作,工程管理部负责业务管理。4.5.2 集团公司建立项目经理业绩档案,对项目经理业绩、荣誉及不良行为、所受处
19、罚等记录在案。453集团公司实施在职项目经理定期述职制度。项目经理应每季度向集团公司董事长、总经理进行一次书面述职,述职报告同时报工程管理部与项目经理管理室备查。454职业项目经理不在岗期间,其待遇比照集团公司职能部门正(副)职的待遇。4.5.5 职业项目经理不在岗期间的要紧任务:1参加学习与培训。2参与集团公司编标、投标工作。3参与项目管理及调研工作。4完成集团公司临时交办的工作。5项目管理的体制与机制5.1 集团公司本部各部门与项目经理部的关系5.1.1 集团公司授权工程管理部、财务会计部对项目实施日常管理。工程管理部是项目的主管部门,财务会计部协助管理。5.1.2 集团公司对项目经理部的
20、管理由行政管理逐步走向契约化、法制化管理轨道。集团公司本部各部门要转变职能,完善项目管理有关制度、办法,严格依法管理,提高指导与服务基层的水平。5.1.3 项目管理目标责任书签订后,集团公司本部各部门与经理部是业务指导、技术支持、提供服务关系。各部门根据项目需要,为项目提供必要、及时、优质的咨询、服务,或者经集团公司授权,对项目实施监督、检查、调研。5.2 项目经理部与各子、分公司的关系5.2.1 项目经理部对参加施工子、分公司,实行合同化管理。子、分公司要按照合同与项目经理部的要求,配备必要的资源并实行动态管理。5.2.2 集团公司推行扁平化管理,项目经理部直接管理作业队,各子、分公司不得增
21、设管理层次。其作业队的原隶属关系不变,作业队的名称冠以子、分公司的全称。5.2.3 子、分公司在安排作业队伍时,要按照项目经理部的要求,为其配备满足施工要求的资源。项目经理部根据项目施工周期与需求,确定人员与设备的进出场,子、分公司要积极给予配合。5.2.4 子、分公司所分包的工程,如明显不能满足集团公司与业主签订合同的要求,对项目工期、质量、安全等目标实现造成严重影响的,项目经理部有权在项目内部对工程量进行适当调整。将工程调整给项目以外的单位施工,需报集团公司批准,5.2.5 子、分公司要加强作业队伍的施工技术、基础管理工作,不断提高其综合竞争能力。6委托管理的项目经理部6.1 集团公司授权
22、委托子、分公司管理的项目,被委托公司对项目经理的任用、合同的履行全权负责。6.2 集团公司本部有关部门有责任与义务对委托管理的项目实施监、检查。项目经理部应每季度向工程管理部进行书面报告。6.3 项目经理部有责任与义务保护集团公司信誉,树立集团公司形象。对损害集团公司信誉与形象的项目经理,集团公司有权进行处罚。7项目考核评价7.1 项目考核评价的对象是项目经理部领导班子,其中应突出对项目经理的考核评价。7.2 对项目及项目经理的考核执行项目考核评价办法。8奖惩8.1 对项目经理的奖惩8.1.1 集团公司直接管理的项目经理奖惩根据项目考核评价办法8.1.2 委托管理项目执行子、分公司的项目管理规
23、定。8.1.3 建立项目经理档案。集团公司建立项目经理业绩档案,对项目经理每年的得分、项目终结考核结果荣誉及不良行为、所受处罚等记入档案。8.1.4 推行项目经理星级制。每年从在岗项目经理中选出优秀项目经理,凡评为优秀项目经理加一星,以此类推,最高为五星项目经理。三星项目经理以上享受星级津贴,三、四、五星享受星级津贴分别为三百、四百、五百元。8.2 对子、分公司的奖惩8.2.1 集团公司按照工程质量信誉评价办法,每年对子、分公司考核,并将考核结果排序。排序在前两名者,分配任务优先;排序在后两名者,取消分配任务权,取消委托管理资格。8.2.2考核结果应与子、分公司领导班子兑现挂钩。8.2.3 子
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 工程项目 管理 手册
链接地址:https://www.desk33.com/p-307327.html