如何用好安全履职清单.docx

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1、如何用好安全履职清单一、落实安全生产责任，法律先行一步新安法第四条修改为“生产经营单位的主要负责人是本单位安全生产第一责任人,对本单位的安全生产工作全面负责。其他负责人对职责范围内的安全生产工作负责。”第十九条中的“安全生产责任制”也修改为“全员安全生产责任制”。新安法对于安全生产责任划分更加明确，增加了“三管三必须”原则，即管行业必须管安全、管业务必须管安全，管生产经营必须管安全。举例：董事长和总经理是企业安全生产的第一负责人和主要负责人，这是毋庸置疑的。但是还有很多其他副职，比如，在事故调查过程中，发现了安全管理机构不健全、人员配备得不到位，分管人力资源的副经理和人力资源部长是要负连带责任

2、的。再比如，分管财务的副经理和财务处长，因安全投入不到位也是要承担责任的。还有分管规划、技术、基建、装备的领导们都可以自行对号入座，这就是“三管三必须”。面对法律的制裁和政府举起的大棒，企业各层级管理人员是否感到阵阵寒意？怎么办？如何能够尽职免责？这，成了大家心头悬起的达摩克利斯之剑。二、依据安全生产责任制，按图索骤列清单对企业而言，落实安全生产责任的重点和难点就是落实专业部门安全责任，加强专业部门的专业安全管理。对个人而言，难点就是如何能够按照要求完成本职工作和履行安全职责。按照“管业务必须管安全”的原则，明确专业部门对所辖业务的安全管理责任，落实专业安全管理的职责、权限、考核内容，推动专业

3、安全管理。L工程管理部门：要全过程参与新（改、扩）建项目的论证、设计、建设、试运行、验收等各个环节，辨识风险，提出管控措施；对工程建设项目过程中风险评价和管控措施的落实负责；对工程建设项目承包商、分包商的资质审查负责；对工程建设项目及其子（分）项目的施工质量和施工安全负责；对工程建设项目承包商、分包商的安全监管负责；对工程建设项目安全管理制度的制修订和适宜性负责；按照权限分工对工程建设项目过程中及相关承包商出现的事故事件进行调查处理。2 .生产（含工艺、技术）管理部门：对开停车、生产运行、生产方案调整等生产过程的安全负责；对生产、工艺管理制度的制修订和适宜性负责；对操作规程、工艺参数、工艺交出

4、和开停车方案的有效性负责；对新技术应用的安全负责；对专业范围内的风险分级管控与隐患排查治理负责；对所辖业务内发生的变更负责;对所辖业务的承包商安全管理负责；按照权限分工对生产运行、工艺技术等事故事件技术进行调查处理；生产调度对突发事件的应急处置负责。3 .装备管理部门：对设备、动力、电气、仪表、建（构）筑物、特种设备及安全、消防设备设施的安全稳定运行负责;对专业范围内设备设施的更新、改造、维修、验收等过程负责；对设备检维修过程的作业安全负责；对专业范围内的风险分级管控与隐患排查治理负责；对租赁和处置资产的安全管理负责；对设备安全管理制度、维护检修规程的制修订和适宜性负责;对安全仪表的功能安全有

5、效性负责；对所辖业务内发生的变更负责；对所辖业务的承包商安全管理负责；按照权限分工对设备、电气、仪表等事故事件进行调查处理。专业部门既要履行岗位职责，也要履行安全责任，完成所谓的“一岗双责专业部门安全责任的内容，一定与风险控制有关，与风险无关的他们一定不“感兴趣:三、落实“三管三必须”的好帮手落实安全生产责任制需要一个载体,那就是“安全责任清单”或“安全履职清单”，也有叫“个人安全行动计划”的。总之，就是各级负有安全管理责任的管理人员，把自己的安全职责和怎样管控业务安全风险转变为相应具体的工作清单，然后落实到对应的每个周期时间里。高层领导可以按年度来做计划表，把这一年需要做哪些安全工作列成清单

6、，然后再分解到对应的季度，有哪些是每个月都要做的事，有哪些只需要个别月份做。中层和基层管理人员同理，制定季度或月度个人安全履职清单，再把具体的工作行动分解到对应的某一周里。对于如何用好这个工具，要把握好以下几点：首先，要设计好，规划好。策划环节，要按照“工作全覆盖、责任不留白、权利不交叉、人员不遗漏、责权利统一”的原则。在设计责任清单的时候，使用表格式的清单，列举清楚岗位责任及对应的具体工作，完成工作的具体周期或频次，要明确工作完成标准以及完不成的考核标准，要明确工作履职痕迹的要求等等。实际工作中，往往会过犹不及，为什么呐？怕遗漏责任就给好几个人都安排上，造成了出事了大家都有责任，不是这责任就

7、是那责任，到最后责任越来越多、越来越细、越来越杂。大家可以换位思考一下，假如你是企业一把手或某个领域的负责人，给你列了二十几条责任，每条责任又对应三五项具体工作，都没有时间跑市场、搞生产、抓质量、降成本和增效益了，那这个企业也就快凉凉了。你让他天天下现场检查？不懂专业只能造假或提一些皮毛问题惹笑话；你让他查违章？没时间只能是属下代劳落埋怨。其实，一把手在关键时刻发挥一下作用就行了,那就是给安全部门撑腰！这，就足矣。其他级别的主要负责人也是如此。对于安全管理人员，责任和工作多一些，毕竟你是吃这碗饭的，不管是策划还是组织，不论是评价检查还是帮教督促，再多的工作也不应该有怨言。但讨就讨厌在，每一个安

8、全管理人员的岗位职责后面都会有一条兜底条款，就是“完成领导交办的其他任务”，不是不可以，但现实情况是，安全管理人员每天都在完成这最后一条工作任务，其他的体系管理抛之脑后，流程机制形同虚设，完美的解释T“人治”和“领导至上所以，别自作聪明的总给领导安排会议，领导开会总得讲话，讲话总得安排工作，安排工作总得创新，那这些个“领导交办的任务”就会变成会议纪要，就会变成重点工作，就会变成专项整治，就会，总之，就是会扰乱我们的正常工作！其次，要落实好，记录好。工作贵在落实。在企业，执行力就是生产力。工作策划得再好，没人落实，工作落不了地都是白搭。因此，履职清单就必须要具有可操作性。车间主任“对岗位员工要进

9、行安全培训”的责任，不如变成“每周参加班组周三安全活动，根据重点工作提前准备针对性培训教材，随堂抽考安全应知应会内容”可执行性好，这简单一句话，将车间主任落实安全培训的时间（周期）、培训内容、检查方法都交待得清清楚楚，好执行也好检查。而车间主任的履职记录形式可以多种多样，因地制宜。如，在本人的工作日志中进行记录、在班组周三活动本上记录并签字、在单位微信群中发布信息、在职工听课笔记中也照样能找到车间主任的讲话内容等等等。万不可搞形式、走过场，做了假没效果，自己骗自己没意思，骗上级也迟早露馅。实实在在落实比认认真真造假，更受大家欢迎。第三，要检查好，评价好。检查是工作落实的指挥棒，检查内容就是落实

10、的方向，考核的重点就是工作的重心。这话说的没错，在PDCA循环中，C（check,检查）的作用是非常大的。虽说人性本善，我们应该相信领导干部的觉悟和能力，但失去了监督和检查，必然会出现劣币驱逐良币这种我们不愿意看到的结果。检查，一要检查工作是否开展，二要检查效果的好坏，三要检查是否还有改进空间。工作是否开展比较简单，只需要提供履职记录即可，但我们真正需要的是效果。简单粗暴的评价就是看资料，检查的人轻松，落实的人放松，职工们都说你是瓜怂！因此，要有一个敢打敢拼的队伍，还要善于斗争，这不仅取决于个人素质和能力，还取决于这类人的地位，试想，为什么一个五品的大臣敢去查办一品甚至是皇亲国戚？秘密在于有“尚方宝剑”，有“密诏”，有直接对话“一把手”的渠道，有“一把手”的信任。