客户满意过程的管理DOC52.docx
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1、客户满意过程的管理DOC52第八章技术第九章人力资源第十章健康与安全第十一章利害关系(持有)者第十二章供应商开发与认证规划制造优秀企业活动中使用的一些原理第七章客户满意客户满意是每个人都用的术语,人人都说明白,但很少有人真正懂得。通常解释产品设计小组与生产小组务必与客户心灵建立一种亲密关系,客户务必认出最终产品就是他立即想要的东西。假如产品是“准确的,客户每次使用时都会由于它的式样,功能或者习惯不一致需要的能力而感到十分高兴。该术语还可被解释为“客户的全部灵敏度”。客户满意的概念不仅限于物质产品。一些调查说明购买一辆新车的过程并不比看牙医的痛苦少。销售,服务与处理客户所关心的事关于获得全体客户
2、满意来说都同样重要。不能只把客户满意仅仅懂得为是针对零售客户而言的。在公司与公司交易中,客户满意甚至更为重要。在一个有效的企业组织的所有各个方面,各个管理部门务必承担客户满意的责任与义务。成功的公司今天认识到客户满意务必与作为要紧支持战略的质量强化在一起成为公司最优先考虑的事。质量的一个新定义正被广为同意,即满足客户,而非简单地符合一个标准。该定义有的时候被称之”你的质量就是客户所讲的满意的客户服务就是你自己想得到的服务”。7.1客户满意过程的管理在企业所有运行领域里,保证客户满意的获得是各个管理部门的重要贡任,而不只是与客户直接继承部门的贡任,这个认识是从懂得客户满意关于管理与公司成功的重要
3、性,认识到公司的存在归功于满意的客户开始的。管理部门务必计划,组织协调与操纵客户满意过程。公司应该有一个用于确保成功获得客户满意的计划,程序与手续。客户满意应成为企业规划中的一部分,与每个经营计划的一个要素。这使得客户满意在公司所有经营中成为一个要紧目标。计划与手续应包含高级管理人员参与解决重大问题。应为重要的客户问题解决提供一个定义清晰的循序渐进过程,假如需要的话,能够通知高级管理人员参与解决客户问题。公司应当注意识别与确认重要客户、长期客户,购买大量产品的客户,与之建立正式的长期合作关系。有人对客户满意标准提出这样要求,希望管理部门领导能获得客户满意的证据。这种证据要紧通过与客户或者供应商
4、的定期接触中显露出来,以确保满足不一致需要。客户满意的获得可被看作为这样一个过程,即从产品设计开始一直到产品制造出来。该过程的要紧分为初始需要与客户需求,产品设计,产品的生产与交货与确认采购与使用产品等。以上每一部分在本章中都有讨论。检查与审核:客户满意的检查情况务必定期向管理部门与其它所有管理人员报告。整个客户满意过程务必定期进行审核以确保这一重要活动的顺利进行。7. 2对当前/未来客户要求与期望的知识在公司能够期望满足客户的需要之前,它务必对几个因素有一个深刻的懂得一目标客户的确定(包含当前与潜在客户),客户的共同需要与期望,与客户代表的个人需要与期望。通常收集与分析信息的责任是公司内部营
5、销部或者营销研究部门收集。收集此类信息有许多方法,如会见,调查,与从外围接触收集等,外围接触收集信息特别重要。建立客户需要所需的研究使用两种形式一数据采集与数据分析。研究内容如频率,持续时间,客观性,采集的数据的深度等关键因素务必符合客户与使客户满意的内部功能。比如,产品设计组所需的信息很可能与提高生产该产品的能力有关。同样,有的客户可能要求产品设计要有高档次的先进性,而其它客户可能要求耐用性。正确估计客户各项要求的重要程度,关于一个公司能制造出让客户满意的产品是至关重要的。一个公司务必经常不断地努力提高自己的水平去满足客户的需求。通常客户可能不熟悉或者表达不清晰他们需要与希望得到的是什么要求
6、。管理部门务必确保将客户的需要与要求清晰地定义,并传达到产品设计活动中。这样,在产品设计中结合进了所要求的性能与使用产品的简易性。管理部门务必保证生产过程生产出满足设计要求的高质量产品。这些都说明了一个企业应根据客户的需求与建议不断地革新,提高自身产品与生产的水平。设计品质产品设计是客户对产品直觉中品质好坏的重要因素之一,它会让顾客一用就产生产品即是我”的印象。其包含外形、质地、合适使用性、功能与产品的看与感受。顾客也会关注产品的价格,同时希望确保产品的完美无瑕。产品设计在保持有竞争力的价格前提下,使产品尽可能减少缺点的过程中起更重要作用。他们同时针对客户要求一客户的心声,实现这方面的设计最好
7、由产品与工艺工程师共同来完成特殊产品目标。产品品质对客户来说,不管是其它制造企业还是最终用户,都希望设计出的产品能运行良好,这种要求无伦是对一只简单部件还是一台象火车头或者飞机那样复杂的,精密产品都一样。这就意味着生产计划与其它生产功能都务必能完整,精确地懂得客户的要求。总的来说,第二手的资料还是不够充分的,假如希望这些功能都能如愿实现,务必与客户直接接触,获取客户对产品不管是包装等许多方面的重要信息。7.3客户关系的管理(响应客户的需要)对客户来说订单处理与运输安排是非常重要的,客户希望能得到满意的,直接的订购过程与敏捷的产品交货。这些要求将对产品生产体制产生直接影响。增加产品的柔软性与时基
8、竞争力的战略即是对这些要求的回报的尝试。也务必注意到,在其它国家工业正加速进展努力满足客户的要求时,自己的公司是否慢慢慢了下来,这里有个例子可说明A国企业与B国企业的差别。假设某一天有一家要紧厂商下了两份订单。第一份是B国制造全新的CMM产品,第二份是对现有机器稍有改进的机器,由A国制造。结果当B国机器已制造完成并空运到的时候,A国的制造企业才刚刚将部件设计草图送机器给制造企业去制造。这说明二个国家制造企业,对待客户满意程度差别很大。客户会根据各供应商对客户负责程度与交货方面的竞争力来决定他们的倾向。7.4客户月艮务标准关于一个制造企业来说,一些要紧的工作就是公司与客户的交易。所有这些交易,不
9、仅包含物质产品实际交货,更涉及礼貌的、敏捷的与令客户满意的服务。销售过程每个销售人员应当具备必要的技术知识并通过培训以便能向客户提供有关产品及其性能的所有信息。销售人员务必能懂得并能对客户的所有要求作出响应。销售人员需熟悉公司的生产能力并能估计出实际交货的时间表。采购过程要让客户在确定与采购产品的过程中不感到一点点为难,电子信息交换系统开始进入工业。但对小一些的公司,一种好的办法就是将产品规格表与采购程序用清晰,简单,易懂方法来表达清晰,即使让接电话的职员掌握,也能接到订单O发出过程发出过程经常会成为客户埋怨的重点。客户当然期望产品能在允诺的时间送达,同时要包装合适,完好无损,标签清晰,稍有缺
10、点都会招致不满。7.5产品与服务的保证与担保书一个成功的公司通常会给客户特别的质量保证,维修保证与咨询服务,衡量一个公司是否具有高素养与不断进展提高的尺度就是其质量保证与维修保养方针的可靠性。产品质量的提高与一个制造企业的可信度的增加完全能在产品保证的提高中反映出来。保证与承诺所代表的意义远远超过书面说明。这就要求对那些不满与指责违背承诺的意见作出相应的反应。这种承诺表达在服务形式,如退换,退赔,维修,多次指导,也许最重要的是公司愿意去做一些即使是稍稍方便客户的工作。公司应该鼓励客户与他们的代表联系,对客户作出灵活的与制造性的反应。客户往往并不关心内部手续与一系列批准或者其它官僚主义的障碍,他
11、们只要求得到敏捷、礼貌的服务。7.6与客户的沟通客户期望能很方便地能与供应商沟通。关于国外供应商希望使用电子通讯手段来下订单与时间安排,趋势是所有的交易都将会走向电子化,包含付款方式等。客户也希望在货品不能按期发运时,或者者已经发运后发现其中有误时,能得到及时的通知。公司亦应派出专业人员对客户及那些真正使用产品或者物品的生产工人进行访问交流,征求意见。客户服务能够包含一些平凡的事,象使用免费电话使客户易于接近公司的方法。假如有些客户是吹毛求疵的,应该耐心提供培训,提供必要的确认,保持积极的态度,与提供任何需要的组织支持。公司内部的沟通务必特别注意,在获得客户的要求之后,在随后的发运中就务必改进
12、。务必按客户的要求与期望通知所有有关的部门,公司的客户满意度数据务必统计公布,必要时通知所有管理人员,不好的倾向性的数据也务必这样做。监控客户满意客户联系与服务的过程,与其它任何一个公司的操作过程一样,需要不断改善。最后,应有监控这些操作的体制与严格的执行标准,如响应时间与客户满意的衡量等,都务必提高,并最终成为评估与比较的标准。正如制造过程中的标准在不断检验与改善,客户满意度的标准也务必改进。通常销售人员/客户的交流是客户满意重要因素之一,而且,假如销售人员参与制定这些重要标准,他们就会积极地完善这些标准。决定客户的满意有的时候是有困难的,客户可能不太愿意,甚至埋怨,特别是销售与采购过程的困
13、难导致他决定不再与公司开展业务时。在其它一些情况下,供应商可能无法确定对方是否是真正的客户,而接收到错误的反馈信息。7.7客户投诉的解决客户的询问,不管是埋怨或者是其它方式,通常是关于客户满意的最好信息源。不断改善过程是解决问题的方法的重要部分。应当有一个系统能建立客户不满意的原因,并保证使受不满意影响的公司内部功能能够得到检查,响应与纠正问题。受影响部分的目标是改变有缺陷的顺序以保证客户不满意的原因被永远消除。7.8不断改善一个不断改善计划应包含来自客户满意报告系统的数据与客户满意的成本。7.9有效绩效的度量客户满意度在某种程度上是主观的,但是,在这个重要方面,有很多数据显示供应商的服务水平
14、。真正满意的用户在许多年里都会有一个很高的回报率。假如产品本身与服务是优异的,自然会有发烧友恋迷该产品用旧了的产品也会被当作传家宝一样珍藏。假如公司幸运的话,公司或者产品的名字可能成为高品质与高价值的标志。在某些场合,产品的名字已成为该种类型产品的普通名称了,满意的用户会牢牢记住公司的产品。其它客户满意度可能会在维修保养费用的降低,客户服务要求量减至最低,很少或者没有退货与客户反馈显示,对销售,采购与服务要求量减至最低,很少或者没有退货与客户反馈显示,对销售,采购与服务表示满意等方面会表达出来。第八章技术产品制造务必、有十分广泛的技术支持,所需的大部分知识体系须依生产制造的技术需求决定。本章将
15、从概述的角度来解释这些技术上的需求。我们不试图从不一致的产品与工业的角度去分别细述,而是着重于生产领域与普遍有关的广泛意义上的技术。本章是通过对技术体系的每一因素的简要阐述,提供管理与产品设计,计划及生产技术的指导。这些因素将按提出新产品设想,研究进展、产品设计、流水线生产等过程的渐进步骤的顺序进行讨论。本章还包含对时基竞争性与柔软性的简单讨论。8.1 技术管理技术管理就是选用合道的,节约费用的技术应用于产品的研究、设计、测试与生产,这意味着所有层次的管理人员都务必僮得所应用的技术与它们的能力与限制。公司应设置一个与公司生产规模与行业相习惯的技术机构。需要有一个有效的技术管理体系以保证适当的技
16、术需求及其应用。该体系应能有效地管理企业的产品开发、生产过程与质量的操纵、工装资源、设备保护与更新,机器制造及工装设计,直至生产与工艺的改进。适当的技术关键与工装能支援企业的生产,合适的计量装备与设施将被应用于检查与校准所有的操纵仪器、器具、装置与工具技术管理务必懂得优秀的技术在产品设计与生产上的长远优势,同时努力去最大程度地利用它。每个公司应注意获得企业的适当技术,并保护自己的技术权益。在技术变革日趋猛烈的环境下,为了获得竞争技术或者者为了保护自己的技术能力,出现高额购买、合并拥有竞争技术的公司的现象。技术管理部门应该注意并随时熟悉与企业有关的技术的改进,并有义务将这些技术安排给需要的工序与
17、人员,当好”技术监护人”,这是其工作职贡的一部分。技术管理也务必保证能对技术的革新与发明在企业进行赞扬鼓励与奖励。公司应保证在技术岗位上安排受相应的教育培训与有相应的经验的人员以提高工作效率。技术员工更需要不断的培训以防止技术上的滞后。应鼓励工程人员在他们专业领域中获得专业证书或者注册。应制定继续教育/开发计划。技术的有效应用能提高生产力。尽管不是所有的生产力问题都是技术性的,但没有有效的设备与系统,要提高生产率是困难的。一个生产率跟踪与报告系统能够识别许多妨碍生产率的技术与管理上的缺陷。将新产品引入生产务必进行认真计划与管理。应有一个报告系统跟踪并报告进行的程度以确保新产品按计划投放市场。公
18、司周期审核内容应包含技术系统。务必注意公司研究与开发工作的成果,生产工艺技术的提高,与工作环境与物料流淌中的工业化程度的提高。企业应该强调在生产率与操作效率方面的不断改善活动,如减少工作转换时间,降低新产品引进周期,提高质量操纵技术与提高应用于公司产品与工艺的技术水平这些方面。8.2 时基竞争性在90年代,时间将是世界级竞争者们互相区别的度量。时基能力有两个分支:是新产品周期,另一是现存产品的订货处理周期一可靠的及时交货与交货周转时间的缩减。它们是战略上有区别但又互补的领域。时基能力能够认为决定使用时间作为竞争力的一种度量。最重要的是开发并把新产品/服务投入到市场上,与更快地组织产品去生产或者
19、提供服务。其结果是通过操作上的敏捷性而比竞争对手更快响应客户的能力。”及时而且比竞争对手更快地生产优秀产品的能力代表了一种令人生畏的竞争优势。”达成优良的时基业绩通向时基竞争的成功的道路看来是清晰的。首先,要达到绝对保证产品质量与生产职能的稳固性。然后,达到优良的订单处理、安排生产作业,使产品及时交货。其次,注意上层的计划与设计职能以缩短产品开发时间。缩短机床安装提早时间,或者采取模块式机床安装系统,进一步缩短提早时间。使产品零件的数目最小化与设计不用工具或者用简单装配也能够缩短提早时间。最后,机床安装与设计功能的质量被改进到如此程度以致更换产品只只是是一次例行公事的工具更换而已。实际上,更换
20、工具可在10分钟之内完成。确切的机床安装,加工过程与全面质量计划是时基竞争力的基本前提。机床安装的设计、结构与保护务必具有较好的质量使得该机床安装能第一次就生产良好的零件,而且以后每一次使用它都能生产出良好零件。加工过程务必第一次就正常工作,务必有绝对的信心保证每个人在知识与技能两方面都有把握第一次就把情况做正确。世界一流的生产设备将有95%以上时间是能够使用的。注意随着正常运行时间的上升,生产同样产出量所需的机器能够更少些,它能够降低总的资本投资,而这是世界一流竞争力的另一度量要求。柔软性柔软性是以最小的或者不需增加资源开销去迅速响应客户驱动的业务要求的能力。注意这一定义基本上把柔软性等同于
21、时基能力。柔软性是时基能力的基本部分。已经有了许多关于柔软性制造系统的宣传。购买一个柔性制造系统并非达到柔软性的要求,但购买能够很快地改变工作的柔性机床是达到柔软性的一个关键要素。为了提供柔性机器能在其中有效使用的环境,务必在产品设计、组织、机床安装策略与作业方法等方面达成更基本的目标。许多柔性制造单元或者系统从来没有充分发挥它们的能力,由于支持该系统所需的基础结构尚未实施。柔性制造的基本目的是用一个能够尽可能取得一种客户化能力的生产系统来达到一个专用的大量生产设施的节约。大量生产系统的特征包含通过该系统的零件流淌,产品配置的有限柔软性与快速的库存周转。一条传送线的柔性物件是一条单元生产线或者
22、已经设计好能适用于一个零件系统的成组机器或者设备。计划过程中的困难部分是取得产品中零件系列的准确定义,由于焦点务必放在尚不存在的零件与产品上。目标是在达到大量生产的生产率的同时,制造”一行一点”产品。柔软性与时基竞争力的计划要求具有一个使用的产品与加工过程的工程设计的程序,而它们务必是千里挑一的。以缩短产品提早时间,该计划应包含供应商作为战略资源。此外,务必认真地识别与考虑客户基地的未来需要。并行(同时)工程世界一流制造商懂得产品与加工过程一起考虑的实际价值,改善产品与加工过程二者,将会大幅削减从概念到市场推出产品与加工过程所需的时间。他们正在打破产品设计工程师、生产工程师与制造工程师之间传统
23、的组织上的障碍,转变职能目标而代之以共同目的。在90年代,并行(同时)工程将是世界级制造商与众不一致的特征。标准化与时基竞争尽管,并行工程是一种优秀的策略,但人们往往忽视了它的一个重要先驱者。真正具有的时候基竞争力的公司使用标准去压缩时间、成本与库存。用两个例子来说明这一点。汽车公司同意个别的产品设计人员去规定各类把零件附着在汽车上的紧固件。只要该紧固件看起来适合应用,对这种在一个特定零件上使用一个特定紧固件的决定几乎不受操纵。至少有一家汽车公司坚持在每一可能场合使用一种标准的现存紧固件。一个螺钉的选择可能看起来是件小事,但这一决定的影响是巨大的。读者应该停下来想一想,这一简单布告所产生的时间
24、与金钱上的节约。没有新的工具要设计,查找,测试与操作:没有新的零件号要生产或者采购:任何人都没有新的库存。即便装配线的工作站也已存有螺钉,配对的螺帽与正确的螺刀。没有失效状态与影响分析,没有腐蚀或者寿命测试,没有新的质量问题,等等。从客户的观点,一个新品牌的产品应快速地并经济地被生产。由于从客户观点来看旧的部件都是通过时间考验的可靠零件,客户也得到了一个更可靠的优质产品。作为第二个例子,一个大型金属薄板制造厂的自动化设备,其动力是压缩空气。各类长度与行程(但直径是唯一的)的汽缸均按设计来使用。需要对该长度也使用一套标准模块去制造汽缸。一个小的零件库存支持IOOO多种汽缸。从这些通用的可互换的组
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