岗位评估体系点因素法.docx

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1、岗位评估体系点因素法编号：点因素法岗位评估体系职责大小对组织的影响职责范圉工作复杂性5任职资格教育背景工作经验工作独立性业务知识岗位评估要素1对组织的影响2管理组织规模工作多样性卜属人数卜属的种类3职责范围4沟通6问题解决制造力八频率能力内、外部联系7环境条件风险环境组织规模表（人民币OO0,000）表A表B表C表D表E表F程销售/生产销售/特殊服务销售或者贸易资产管理公司保险公司度（高附加值的）/装配加工（低附加值的）（中附加值的）销售额销售额销售额总资产保费收入组织员工总数11845723584510218364590721433587174590102533672901791432877

2、171,4339017925504721431793582875731,4332,8661793585010051432873587175731,1472,8665,73335871710020062875737171,4331,1472,2935,73311,4657171,43320040075731,1471,4332,8662,2934,58611,46522,9301,4332,86640080081,1472,0062,8665,0164,5868,02622,93040,1282,8665,0168001,40092,0063,5115,0168,7788,02614,04540

3、,12870,2245,0168,7781,4002,500103,5116,1458,77815,36214,04524,57870,224122,8928,77815,3622,5004,000116,14510,75315,36226,88324,57843,012122,892215,06115,36226,8834,0007,0001210,75318,81826,88347,04543,01275,272215,061376,35826,88347,0457,00012,0001318,81828,22747,04570,56775,272112,907376,358564,536

4、47,04570,56712,00018,0001428,22742,34070,567105,851112,907169,361564,536846,80570,567105,85118,00027,0001542,34063,510105,851158,776169,361254,041846,8051,270,207105,851158,77627,00040,0001663,51095,266158,776238,164254,041381,0621,270,2071,905,310158,776238,16440,00060,0001795,266142,898238,164357,

5、246381,062571,5931,905,3102,857,965238,164357,24660,000100,00018142,898214,347357,246535,869571,593857,3902,857,9654,286,948357,246535,869100,000150,00019214,347321,521535,869803,803857,3901,286,0844,286,9486,430,422535,869803,803150,000225,00020321,521803,8031,286,0846,430,422803,803225,000组织规模核对表栏

6、（员工人数）11121314151617181920788-899-991010-910101111-1010111112121011111212131311111212131314141212121313141415151213131314141515161613131414141515161617131414151515161617171414151516161617171814151516161717171818151516161717181818191516161717181819191916161717181819192020根据组织规模表F123456789101112233-22

7、223344-323334455-433444556675344555667764455666778根据74556677788表85566778889A-E95667788999得到10667788991010的116778899101011组织1277889910101111规模137889910101111121488991010111112121589910101111121213169910101111121213131791010111112121313141810101111121213131414，19101111121213131414152011111212131314141

8、515对组织的影响（1）程度组织的首脑（A-级岗位）对整个组织有影响（B-级岗位）对职能部门/业务单位有影响（C-级岗位）对工作领域有影响（D-级岗位及下列）专家影响程度1-极小的能够忽略的影响12-小（边缘/边界）影响23-有限影响34-一些影响-某一领域有一些影响45-篁要影响-某一领域有重要影响567-有限影响-一些影响-要紧影响-某一领域有要紧影响-对某一职能部门/业务单位有一些影响678-重要影响-对某一职能部门/业务单位有篁要影响89-有限影响-要紧影响-对某一职能部门/业务单位有要紧影响910-一些影响-对组织的业绩有一些影响1011-重要影响-对组织的业绩有黛要/要紧影响111

9、2-受其他组织强烈影响的组纲首脑-要紧影响或者担任组织副首脑-12131314-组织首脑1415-组织首脑及董事会主席-15影响力的定义对组织的奉献*有限要量是协性质小于10%一些通常为对非亶接业绩的达成有易于辨别的奉献10.20%一要较显着，常具有一线或者主导性质20.30%要紧对完成要紧业绩起到篁要/显著作用大于30%该指南要紧用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位对组织的影响程度1执岗人从事的工作被主管认真与持续地操纵.极小影响6执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。或者执岗人对工作领域有黛要影响.11执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或者执岗人是一个对组

10、织业绩有重雪影响的专家.2执岗人在事先清晰设定的工作框架内活动，工作被主管认真但非持续地操纵。小影响7执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响.12在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部与/及其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战略等）或者执岗人对一个对组织业绩（这里组织首脑位于程度13或者14）Ja紧鬃哨的职能部门/业务单位负责或者担任组织副首脑（参见那些处于程度14有组织首脑的组织）13在一个大公司里担任组织首脑,该组织业绩受到总部与/及其他组织的部分影响3执岗人对只关要紧结果而非细节的受控工作负责。对工作领域有限影响8执岗人对职能部门/业务单位的业绩有富要影响（

11、该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响）4执岗人提出建议及臧者担任对工作领域有一些影响的工作或者执岗人担任对工作飒有当影响 的专业工作.9执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或者执岗人对一些苑职能敏”业务单位的业绩有富要影响的活动负责（该职能部门/业务至少对组织业绩有重要影响）14组织直腌（假如组织位于集团公司中，通过董事会战略研讨与泛泛的政策说明的途径，组织业绩可能受到影响。组织也可能同意集团公司的一些服务如财务、人事政策等，但不对组织产生产什么影响）15组织首脑及董事会主席5执岗人协调、操纵或者进展对建领域有重要影响的工作10执岗人对一些对组织业绩有一些影响的职能部

12、门/业务单位或者活动负费891011121314151617181920（见附件：组织规模表）5555555555555101010101010101010101010102628303234363840424446485056626874808692981041101161221286673808794101108115122129136143151768492100108116124132140148156164172869510411312213114014915816717618519496106116126136146156166176186196206216106117128139

13、150161172183194205216227238116128140152164176188200212224236248260133147161175189203217231245259273287301150166182198214230246262278294310326342167185203221239257275293311329347365383184204224244264284304324344364384404424202224246268290312334356378400422444468程度1234567程度r155555552101010101010103121

14、4161820222441420263238445051724313845525962028364452606872332415059687782636465666768692940516273849510324456688092104113549637791105119123854708610211813413415977951131311491444648410412414416415487092114136158180234下属中包含专业人员但不包含管理人员下属中既包含专业人员又包含低层或者中层管理人员下属中既包含专业人员又包含高层管理人员（A或者B级岗位）101010253035354

15、04545505555606565707575808585909595100105程度1程度属种类下属人数（直接、间接）下属为担任同类或者重复性工作的员工1O1021-1020311-5030451-200405201-10005061001-50006075001-1000070810001-5000080950000-90职责范围1234S67X910程度多样性啦性相同或者重复工作多数同类工作一些同类工作一个职能领域内的不一致工作不一致职能的工作领导一个职能部门/业务单位领导2个或者多个职能部门/业务单位组织首脑,领导的售、制造或者研发部等其中一个部门的要紧工作组织首脑,领导销售、制造或者

16、研发部等其中至少2个部门的要紧工作组织首脑,全面领导销售、制造或者研发部的要紧工作1职责清晰明确持久受控5102030405060708()902职贵位于有限的框架1020304050607080901003职责遵循常规的方法与实践按检查点受控20304050607080901001104职责遵循通常性的指导完成后受控304050607080901001101205职责追随战略目标40506070809010()1101201306职责追随组纲目标由公司的执行总裁掾纵506070809010()1101201301407职责追随董事会目标，由董事会操纵607080901001101201301

17、40150S业务知织加分需要仅仅有限熬子姐织内其他职能领域需要具有对蛆我内其他职能域的良好知板10需要具备整个组织与国内市场的良好知识及/或者具备国际市场自身领域的通常知识15需要具备整个姐钦与国内市场的充足知识及或者具备国际市场自身（域的良好知识2540需要具备整个组纲、国内市场及Bi际市场全盘运作的充足知识程度123程度沟通频率沟通能力皆通重要极W颐1偶尔1030305050702经常2040406060803持续305050707090程度内部外部内部外部内部外部组织框架（内、外部性质）121212沟通频率内部：沟通要经常 ：有规律但非每天外部：客户、消费者、当局沟通能力组织框架普通：沟

18、通需要基本礼仪与交换信息.偶尔：一月几次紧在组织内进行重要：沟通有费力的性质，需要影响他人并持续：每天与人合作。如：谈判，面谈，销售与采购决定等。（注I在同组织内的内部机构及其他业务极重要：对整个组织极重要的谈判与决定单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通）任职资格912345678程度工作经验教育背景xX无需工作经验熟悉标准化工作流程，与/或者会使用简单机器设备（至少6个月）需要经验处理比较专业的事务与/或者工具、机器设备.6个月到2年从事该岗位需要有关工作领域的经验（从广度与/或者深度上）（25年）一项技术的专门经经验或者广泛的职能经验（58年）深度与广度皆备的职能经验或者一些跨职能的管理

19、经验（812年）极深与极广的职能经验或者大量唐职能的管理经殴（1216年）非常丰富的跨职能管理经验16年及以上1初中1550456075901051202高中30456075901051201353（1年以上）专业技术学校456075901051201351504（3年或者3年以上）大学6075901051201351501655博士759()105120135150165180问题解决程度1234567操作性/行政性制造性问题界定清畸日常性质说明清晰界定问题有限难度需要若干分析通常需要界定问题有些困难需要一些分析务必要界定问题需要分析与调查务必要界定问题复杂需要复杂的大量的分析与全面调查务必

20、要界定问题大部分问题很复杂跨组版的充分分析务必要界定问题大量时间花在非常复杂的多方面的问题上经常性苜组织的充分分析1不需要制造与进展事事有规范102030405060702通常改进基于现有方法203040506070803对现有的方法与技术进行改进与进展从先前内部的职能经验中获得帮助304050607080904制造新方法与新技术从先前内部的组织经中获得帮助4050607080901005制造新的多方面与复杂的方法与技术从先前外部的组织经疑中蒙得和助50607080901001106带有显著进展的性项全新进展，无任何先前的经鹿或者应用607080901001101207高度科学进展708090

21、100110120130环境条环境活动使工作者在身体上、精神上与技术上受约束/疲劳的情况风险政策风险与工伤的风险程度12程度风险普通艰难1普通10202高2030岗位评估转换表总得分范围级别51754176IOO42101-1254312615044151-17545176-20046201-22547226-25048251-2754927630050301-32551326-3505235137553376-40054401-4255542645056总得分范围级别451-47557476-5005850152559526-55060551-57561576-600626016256362

22、6-65064651-67565676-70066701-72567726-75068751-7756977680070801-8257182685072总得分范围级别851-7387587674900901-7592592676950951-77975976-7810001001-7910251026-8010501051-8110751076-8211001101-8311251126-8411501151-8511751176-861200岗位评估表岗位所在部门:因岗位名称素程度点数程度点数程度点数程度点数程度点数1组织的影响组织规模影响力2管理下属种类下属人数3职责范围工作多样性工作独立性业务知识4沟通能力频率内外部5任职资格教育背景工作经验6问题解决操作性制造力7环境条件环境风险总分备注评估签名（签名）：日期：_