现代企业成本管理的思考与研究.docx

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1、毕业论文（设计）题目现代企业成本管理的思考与研究学院会计学院专业年级学生姓名_学号对现代企业成本管理的几点思考会计学专业学生：指导老师：【摘要】随着经济全球化和现代技术的不断创新与发展，市场竞争变得越来越激烈，企业的获利空间逐渐缩小。强化现代企业的成本管理就成为企业生存与发展的重要选择。企业的根本目的是实现经济效益最大化，其实现的根本途径就是提高企业的成本管理。所以本文采用比较分析法对传统的企业成本管理与现代企业成本管理进行分析，采用案例分析法对国内外成本管理进行分析。成本管理的目的不光是对企业成本降低和近期利润最大化的强调，更是要构建和提高企业的整体竞争优势，关注成本管理对企业竞争力的影响，

2、可以帮助决策者预测、控制成本活动，制定最佳决策方，促进企业战略目标的实现。【关键词】成本管理传统成本管理战略成本管理Tomodernenterprisecostmanagementseveralponders(AbstractWiththecontinuousinnovationanddevelopmentofeconomicglobalizationandmoderntechnology,themarketcompetitionisbecomingincreasinglyfierce,theprofitspaceisgraduallyshrinking.Strengtheningcostma

3、nagementinmodernenterpriseshasbecomeanimportantchoiceforthesurvivalanddevelopmentofenterprises.Thebasicpurposeofenterpriseistorealizethemaximizationofeconomicbenefit,thefundamentalwayistoimprovetheimplementationofcostmanagementofenterprises.Sothispaperusesthemethodofcomparativeanalysisoftraditionale

4、nterprisecostmanagementandthemodementerprisecostmanagementanalysis,wereanalyzedbycaseanalysisofthedomesticandinternationalcostmanagement.Thegoalofcostmanagementisnotonlytheemphasisonbusinesscostreductionandshort-termprofitmaximization,istobuildandimprovetheoverallcompetitiveadvantage,enterprises,pay

5、attentiontotheinfluenceonthecostmanagementofthecompetitivenessofenterprises,canhelpthedecisionmakerstopredict,controlcosts,makethebestdecision,encourageenterprisestoachievestrategicobjectives.KeywordCostmanagementThetraditionalcostmanagementStrategiccostmanagement绪论1第一章成本管理的介绍1第一节成本管理的概念与环节1一、成本与成本管

6、理的概念1二、成本管理的环节2第二节成本管理的必要性2第二章传统成本管理与战略成本管理2第一节传统成本管理的内涵与特点3一、传统成本管理的内涵3.、传统成本理的特点3第二节战略成本管理的内涵第三节战略成本管理的方法4一、价值链分析4_、ffli4*vT5第四节传统成本管理与战略成本管理的异同6一、传统成本管理的缺点与劣势6二、战略成本管理的科学性与优势7第三章实施战略成本管理的案例借鉴与启示：以沃尔玛为例8第四章我国企业成本管理存在的问题与对策9第一节我国企业成本管理存在的问题9一、成本管理系统性不强，投入逐渐的加大，9二、成本管理的内部控制不健全9三、成本管理的方法落后10四、成本管理信息缺

7、乏真实性10五、短期行为严重存在10/、分工细机构几杂10七、科技创新激励机制缺乏10第二节创新企业成本管理的对策11一、树立企业成本管理的体系观念11二、将战略成本管理引入成本管理11三、使用优秀的成本管理方法和手段11四、加强成本管理理念，实现全员成本管理H五、减少不必要的分工Il六、需要有紧密的“价值网络”12结论13参考文献1415致谢绪论企业的外部环境在多边贸易发展和信息技术迅猛发展的当下发生了巨大的变换。中国加入了世界贸易组织和越来越多的经济组织也为中国的企业带来了更多的机遇和挑战，在这样的大环境之下对传统的成本管理就有了一次能够检验是否适应当代企业巨大的考验，企业自身只有适应了大

8、环境才可以在竞争中处于优势地位。企业对成本进行一系列的设想和选择，同时企业的发展战略需要建立和完善现代成本管理体系。而且对企业的成本管理的研究关系到其长久的发展，具有重要的意义。企业成本管理不仅包括和钱有关的成本核算和财务报告，还包括企业的经营管理和信息管理。所以，使企业实现整体的战略目标就成本管理而言也是和重要的。1911年，费雷德里克W泰罗就提出了科学管理企业的想法，泰罗认为这样工作效能才能提高，才能缩短产品的生产周期和降低成本。I960年代，美国国防部提出“生命周期成本法”战略成本管理。最早于1980年代由英国学者肯尼斯西蒙兹提出了战略成本管理就是为企业提供成本信息支我国最早提出“加强管

9、理，节约成本”是近代的张骞。现代成本管理理论一书中，我国学术界将战略成本管理的概念引入到了中国。后来也出版了一些对战略成本管理的相关内容进行全面系统分析的书籍。比如夏云宽的战略成本管理和陈柯于在2001年的企业战略成本管理研究。2005年甘宗平教授在论战略成本管理与传统成本管理的区别一书中将战略成本管理和传统成本管理进行对比，指出了现代企业战略管理的需要已经不能适应传统的成本管理模式，只有战略成本管理才适合现代企业在新的经济环境中的发展。此文将会采用所学的会计学相关专业学科的的知识，借鉴书本与网络上各位学术界前辈的理论研究和现实生活中国外的窠例研究相结合的方法，对现代企业的成本管理的问题进行研

10、究。第一部分首先大致了解一下成本管理的概念、环节与成本管理的必要性。第二部分就要分析传统成本管理与战略成本管理。第三部分就是了解国外企业采用战略成本管理的案例。第四部分就是要了解一下国内的中国企业在成本管理存在的问题与对策。第一章成本管理的介绍第一节成本管理的概念与环节一、成本与成本管理的概念竞争情报研窕在企业战略成本管理中的应用彭靖里1杨斯迈2邓艺1杨映明1-情报科学-2005要知道成本管理的概念首先要知道成本的含义，首先，成本是属于商品经济的，成本和其它因素一起组成了商品的价值，买卖双反在交易的过程中卖方向买方让渡商品的使用价值，买方向卖方让渡商品的价值。其次，成本付出去了以后是可以通过以

11、后的生产活动获取的，因为成本的付出保证后续生产活动的正常进行，生产链条上的产品完工销售出去从中获得的收益就弥补了付出的成本。最后，成本是一种价值牺牲，即企业为达到某种目的而对另外某种目的经济价值的牺牲，机会成本就包含这方面的意思。因为成本包括了期间费用、制造费用、还有战略成本管理和控制、生产成本等多方位的内容，所以成本管理就是指企业的产品从开始生产到最后销售出去这一系列的过程中为了生产的正常进行而进行的所有对于成本的计算和控制。二、成本管理的环节成本预测是第一步，要对将来可以达到的成本目标进行规划，然后要预测这样的成本目标可以达到的成本水平，将各种方案进行分析找出最优方案，按照最优方案做决策。

12、成本计划就按照成本决策编制，根据成本计划来控制成本，要完善成本核算制度才能够及时的发现生产过程中的损失和浪费的前提是要加大对成本审核的监督，成本核算方法要合适才能正确的计算成本。对于各部门的成本管理所产生的成绩要进行正确的评价，促使企业改善其成本管理方法，加强公司成本管理的水平。进行成本管理要将指标进行分解，将各种成本指标落实到每一道工序上，对每一道工序进行考核，就能够使成本降低的任务落实到点上。成本的高低还体现了企业生产经营管理者能力的强弱。所以，成本管理不仅仅是体现在产品的生产耗费里面，还要包括上中下游，比如产品的设计、原材料的采购、产品的销售等领域，还包括人员的扩大，调动了全体员工的生产

13、积极性，挖掘出成本降低的潜能，就可以提高企业整体成本管理水平。第二节成本管理的必要性成本管理具体可以分为成本计算与成本控制。成本计算产生的成本信息是供给企业内部与外部的信息使用者，成本计算是成本会计和成本管理的基础。传统的成本计算包括了汇总一分析一再汇总的方法计算产品的成本，还有成本预算。但是包括成本作业法在内的新的成本计算方法在欧美得到了较为普遍的应用。成本管理的另一个方面是成本控制，成本控制是为了降低成本水平。不同企业的战略目标不一样，这样成本目标就不一样。如果企业的软件可以保证的前提下内部的成本可以最大限度的减少，就是做到俗话说“人无我有，人有我优，人优我特”那么反过来在同类产品各种特色

14、差距不明显的情况下，价格就是关键因素。第二章传统成本管理与战略成本管理第一节传统成本管理的内涵与特点一、传统成本管理的内涵早在商品经济发展的时候传统成本管理就借着商品经济的东风发展起来了，是为了评估企业在周期发展中的能力。成本开始是在制造企业中用于核算生产的产品从原材料采购到产成品过程中消耗的资源。成本是在生产过程中消耗了不同形式的资源，用货币的形式可以直观的将成本进行量化，成本只也是作为获得收益核算利润的工具。伴随着市场在经济发展中占主导地位作用的充分发挥，企业主们纷纷意识到采用成本管理来提高企业的经营效益是一件非常便利的方法。二、传统成本管理的特点（一）成本管理目标通过成本管理就是要控制企

15、业的成本支出，使企业在相同的投资下获得更多的收益，但是在企业中人们扮演的角色不同，所以对成本管理的目标也有差异。对于企业的股东或者所有者来说利润最大化、最大限度地降低产品成本才是成本管理的目标，在传统成本管理中这也是主要目标。也可以这样说在传统成本管理中，从降低每一个作业环节中降低成本是成本管理的目标。但是每一个作业环节都降到最低的成本支出也不是就能和总体上的最优划上等号。（二）成本管理内容因为传统成本管理的目的就是要找到降低成本的方法，所以它的内容就比较的单一，具体包括的有成本降低幅度的预测、成本降低计划的编制、标准成本制度的建立、成本的控制与分析评价等内容。（三）成本管理的对象对人工工时、

16、人员工资和原材料消耗定额等生产成本的管理，缺乏了对环境的应变性,环境一旦变化产生的风险就不可控了，其实风险也是成本管理需要参考的的因素之一，但是传统的成本管理并没有将其列入考虑的范围。对于风险参考还要结合企业的组织结构将内部控制纳入到里面。（四）成本管理的观念传统的成本管理容易造成企业领导者目光不能放的长远，只顾追求短期的利益而忽略了长期的利益，就像有的人只看到银行卡上短期之内上升的存款数而不会思考长远的职业规划或者理财。传统成本管理就像经济领域的行政手段，总是在事件发生以后根据总结的经验来调节，但是这样做又是滞后于市场经济行为的反应，行政手段还是据有一定的强制措施可以保护市场经济短期的平稳。

17、但是传统成本管理不具有整个市场层面的强制性，只在事后才能控制。第二节战略成本管理的内涵关于战略成本管理的概念，学术界存在着不同的看法，至今也没有一个各方都能够接受的概念介绍，但是却不妨碍战略成本管理在学术界大家对于它应用于企业的生产过程中是十分必要的这个看法。著名管理学家桑克提出，“战略成本管理是与企业战略管理密切联系的，是对成本信息的管理性运用。”库柏和斯拉莫得认为，战略成本管理是指企业降低成本同时强化企业战略目标。我国学者并没有就战略成本管理的概念做出一致的结论，其中主要的观点有以下几种:一种观点是管理会计人员要帮助经营者评价企业战略目标，就要将企业本身及其竞争对手的分析数据提供给企业决策

18、层，创造出优于竞争对手的优势，让企业有效地适应外部环境的变化。“一种观点是如果运用成本信息对企业实施战略成本管理，可以确认公司最有利的竞争优势战略。”还有一种观点认为战略成本管理就将思考企业的竞争地位与成本管理同时进行。第三节战略成本管理的方法一、价值链分析“企业价值链分析是两个方面:一是企业自身内部价值链分析;二是企业外部价值链分析。”（一）内部价值链分析第一要区分价值链作业，首先企业将划分标准明确为价值创造，把彼此独立的作业划分出来。因为这些作业有很多的不同。这些作业被划分成为结构性作业、过程性作业和、经营性作业三大类。结构性作业就是包括地点管理、生产产品在本公司内部的上下游和每一条生产线

19、的管理等它往往与企业成本发生的基础条件相联系。过程性作业包括员工管理、员工生产产品质量和生产效率，产品线可以延伸的程度、设备安放利于提高生产布局管理和生产能力管理。经营性作业指的是对于产品的管理，经营性作业是传统的成本管理重点，它们的成本动因是单一或者批次的这也符合传统成本管理滞后性的特点久与企业的短期经营活动收入、利润和成本费用直接相关，有的时候，变动的价值增值就不能够通过经营性价值作业获得。在激烈的竞争中，除了要控制短期经营成本还要关注长期经营成本。第二确定战略性价值链作业不同企业的产品或服务具有不同的特征，能够创造价值的特征实现了企业的价值增值，这些特征对于不同的商品作用不同。比如说，如

20、果是同质商品那么它的特征对于消费者来说没有吸引力，但是如果这些特征消失了，那么这个产品就是去了它的使用价值，对于某些商品如化妆品、家用电器等，消费者对其性能、造型、花色、品种等的需求差异很大，就是指商品的同质性小，一般是不可替代产品。由此可以看出产品的特征是非常重要的。作业成本管理框架下的成本控制系统设计一百度文库-互联网数据-2011-06-12（二）企业外部价值链分析第一行业价值链分析，行业价值链3是指一个行业内的供货商、竞争对手、销售之间上下游的业务链。行业价值链分析包含了三个方面。首先，要清晰的确定行业价值链环节,行业价值链中的独立环节应同时满足三个条件:生产的产品要满足顾客的需求，这

21、样才会有人购买;客观的市场价格；生产和销售的产品有只在这个环节中进行的。“其次，找到企业的相对强处和在行业价值链中所处的地位，首先评估出资产报酬率和利润率，接着将公司的资产报酬率和利润率同行业的资产报酬率和利润率进行比较，找出盈利能力最强的环节。最后综合考虑行业综合因素。”第二客户价值链分析，通过对客户价值链的分析，了解顾客的需求，可以改善和加强企业同客户之间的关系，使两者变得更加的亲密增加客户所需产品的价值，满足客户对产品使用价值的需要。保持与客户的良好关系可以使顾客和企业都从中受益是一种双赢的局面。二、战略定位分析（一）外部环境分析的PEST法PEST分析方法主要是用于对企业外部环境的分析

22、。从政治、经济、社会、技术的四个方面进行分析，分析它们对企业发展的长期影响，从而制定正确的企业竞争战略。政治因素是指国家宏观经济政策、各种贸易协议、税收政策、企业与政府的关系等。经济因素指利率、经济周期、能源供应及其成本和货币政策等。社会因素指人们的生活习惯、人口数量和质量、价值观念和团队合作的精神等。技术因素指劳动方式的改变、新技术的发明和传播速度、政府和行业对研究的投入和支持、劳动生产率的变化。（二）SWOT分析法SWOT法就是对企业自身的优势S和劣势W,外部环境的机会0和威胁T进行分析。优势是指企业在竞争中可以使企业打败竞争对手的所有资源。例如管理方面的专业知识、目前的市场地位、企业的规

23、模和结构、财务资源、人员配备、形象和声誉等企业需要不断地寻找匹配其优势的机会，从而帮助企业优化协同效应。劣势是指妨碍企业提高绩效的不利条件，限制了企业的发展且有待改正的小鸡方面。例如当前的能力或者资源的不足、不良形象或者声誉，此外还包括大量的客户投诉、素质不高的员工队伍，缺乏有能力和经验的管理者，财务负担过重，品牌地位差劣、设备老化和技术陈旧等。机会是指企业在面对竞争者时更有利的环境和条件，随着企业外部环境的改变而产生的有利于企业的时机。例如对企业新产品或新技术强烈的需求、企业产品的需求上升、与供货商关系良好、有利于企业的政府法规的出台、新的市场的出现、不断改善的经济因素或者竞争对手的破产等。

24、威胁是随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业的时机。例如新技术新产品的出现取代了企业现有的技术、企业产品的市场需求下降、市场上出现强有力的新竞争者、政策颁布PEST分析法是企业外部环境分析的基本工具,主要用于对企业所处的影响-互联网数据-2012-12-07实施、对企业不利的新法规、人们对环境影响的认识、政治或者经济的动荡以及不断变化的社会条件等。第四节传统成本管理与战略成本管理的异同一、传统成本管理的缺点与劣势自从资本主义经济产生到现在，在几百年的时间里传统成本管理对于经济效益的提高在企业中具有举足轻重的地位，也曾发挥过巨大的作用，但是随着多边贸易的发展和各种区域性与全球性经济组织的产生，

25、对于各类企业的生存也提出了新的考验，传统的成本管理已经不能适应时代的变迁，注定是时候要退出历史的舞台了，但是退出并不代表换一种不叫“传统成本管理”的成本管理方法就可以了，而是要总结传统成本管理的不足，然后加以修订才行。侧重于经济效益目标，忽视战略目标的实现，传统成本管理理念的主题是控制，单纯地为降低成本而降低成本，旨在保证企业经济效益目标的顺利实现。事实上，产生成本支出的环节并不在少数，也不是随便降低任何一项的成本就行。因为这样有可能由于成本的下降降低了产品的质量，产品的合格率受到打击，使人们减少购买商品的数量，这样产品的销售就会受到影响。成本管理的内容片面，在传统的成本管理理念中把降低产品成

26、本作为决定企业生存和发展的重要因素，只注意前面的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理；只注重投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。成本管理的目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠节约方式，不能应用成本效益原则，通过发生成本来实现更大的收益。对于开放型、竞争型的现代企业来说，再将降低产品的生产成本作为成本管理的全部显然会使企业失去竞争优势。“成本信息的不真实，由于传统企业的成本费用的构成是制造成本高、期间费用低J因此传统成本管理特别注重对制造成本的核算与控制，甚至将其视为企业成本的全部，导致管理重点的单一。但在现代化机械化的制

27、造环境下，期间费用所占的比例逐步提高，产品的成本在相当大的程度上是由设计所决定的，而其产品的销售状况在相当大的程度上取决于服务。传统成本管理把对制造费用的核算放在重要的位置上，会使得产品的相关成本内容不全，导致产品成本信息的扭曲。成本管理纸上谈兵，缺乏针对性，由于市场经济的深化和竞争的加剧，现在企业界纷纷开始认识到了成本管理和成本控制的重要性，也逐渐认识到了降低成本和削减成本的意义，这种认识在中国企业界是普遍的，“成本是一个永恒的主题”，无论是外资、合资、国企还是私企，都有这样的认识，这是一个良好的开端，但这种认识还处于思想的启蒙期，真正行动起来、实实在在抓成本的仍然很少。如上述这么多的方法都

28、没有应用等。综上所述，传统成本管理的重点就是降低产品的制造费用，着重在生产过程是科学有效的管理即可，把重点放在生产过程的个别环节、个别方面上，这样做虽然提高了生产和工作效率。但是，对企业管理的全局、企业与外部的关系却很少考虑支二、战略成本管理的科学性与优势战略成本管理是一种既能兼顾所有方面又能够瞭望未来的新型成本管理技术，它将成本管理的观点与战略管理相结合，是当代成本管理发展的重要趋势。战略成本管理所研究的内容是企业如何利用成本信息进行战略选择以及不同战略选择下如何组织成本管理。其核心是要寻求企业持之以恒的竞争优势。“战略成本管理的目标是获取“成本优势”，寻求成本整体的、长期的最优或相对最低。

29、战略成本管理是从企业所处的竞争环境出发，使所研究制定的战略成本管理策略能够在市场竞争中获得长期的成本优势。”“战略成本管理包括的内容相对广泛得多。主要包括：战略性成本分析，由企业价值链分析、成本动因分析和竞争优势分析构成；目标成本法；产品生命周期成本法等。”战略成本管理以价值链作业为成本管理的对象，不仅涵盖整个产品的寿命周期成本，而且将产业链以及竞争对手的价值链纳入其中。“通过对价值链的分析评价，结合市场环境从成本动因出发考察成本管理。”战略成本管理的期限不是某一个会计期间。从动态角度把握静态，在注重短期利益的同时，更关注企业的长期竞争优势，采用技术与经济结合等方式，从更多方面寻求价值与功能的

30、最佳结合点，保持企业成本领先的竞争优势。战略成本管理是现代成本管理体系的重要组成部分，把成本管理重心转向到企业整体战略的宏观层面上，是对微观传统成本管理的发展，将买方市场与卖方市场各自占有的商品的价值和使用价值相结合，有利于企业进行正确的成本预测和决策，选择适合企业的战略。有利于更新成本管理的观念在战略成本管理的理论中，成本的可降低空间是有限的，但是如果通过降低企业的成本增幅取得更高的使用价值，企业的经济收益也是可以提高的。因此企业在市场上取得竞争优势有两个方法一就是成本不变价值增加，另一个就是成本降低价值不变。有利于企业经营管理的改善。提高企业的竞争力战略成本管理是不能够忽略的，应该加以重视

31、。有利于成本管理方式和手段的革新，现在我国大多数企业还没有采用战略成本管理方式，日常以经营管理活动为基础，所产生的成本信息没有包括战略管理所需要的信息。“没有实施真正的战略成本管理导致了企业的战略目标难以实现。所以战略成本管理有利于我传统成本管理与战略成本管理的比较研究-豆丁网-互联网数据-2014年04月03-工商管理论文-以战略成本管理提升企业核心竞争力-豆丁网-互联网数据-2010-07-20国企业的成本管理方式和手段的革新。”战略成本管理还对企业内部的风险加以控制，将一些岗位进行分离，有利于减少企业内部员工对企业资产的侵害。第三章实施战略成本管理的案例借鉴与启示：以沃尔玛为例沃尔玛零售

32、集团是由创始人山姆沃尔顿成立的一家杂货店发展而来，由最初只靠一个人经营的小店到如今拥有170万员工的连锁集团，沃尔玛的发展不得不说是一个奇迹。沃尔玛的业务包括了服装、玩具、家具、饮食、娱乐、文化、物流等等，商品无所不包，成为一个名副其实的杂货店。沃尔玛在发展的过程中，战略目标经过了很多次的选择，每一次沃尔玛都以正确的决策迅速的占领商业先机，沃尔玛在发展中处处体现了战略成本管理的思想。第一，“进行市场分析确定正确的行业定位U”沃尔玛在发展之初，像凯玛特、吉布森等大型零售集团就已经占据了大部分的市场，这些公司具有雄厚的资金支持，要想和他们进行竞争，沃尔玛必须寻找机会。山姆大叔在扩大规模之前，对市场

33、进行了认真而全面的分析他了解到那些大城镇的顾客群体才是那些大型零售集团的销售对象，他们认为大城镇人口多，购买力强，而小城镇地方偏远，人口少购买力不足。山姆则看到了小城镇的优势，他认为这些地方商店少人们购物很不方便，为了买东西有时还要跑到市中心去。随着交通工具的增加和城镇化在发达国家发展的新趋势，小镇上有着越来越多的外来者，沃尔玛在小城镇的建立具有非常强大的潜在商机。其次，沃尔玛在商品经营的品种上也下了苦心，选择经营普通商店里没有的商品，这样不仅在货源上不会短缺，在赚取利润时还可以适当的增加。第二，有效的控制营销成本和管理成本。“天天低价、件件促销”是沃尔玛最常见的宣传口号。“在商品的可替代性很

34、大的时候消费者购买商品时的敏感因素就是价格了，低价的宣传往往会吸引顾客眼球叱。”但是沃尔玛并不是通过在商品质量和服务上的偷工减料来实施低价策略，他们坚持“顾客就是上帝”成本控制的动力就是顾客的需求。当沃尔玛发展到一定程度的时候，成本控制的重点就变成了货物采购。沃尔玛干脆就从商品的生厂商那里直接进货，因为每个分店的需求不一样进货的数量有限就不可以享受批件的优惠还会增加采购成本和运输成本。单是这一项决策就使成本降低了5%左右。山姆大叔还要求公司的中高层管理者要经常到卖场去看看，要随时能够发现问题，将可能出现的问题解决在源头，避免给消费者带去麻烦。第三，从源头上控制成本采取全面的价值链成本管理。沃尔

35、玛为了控制成本，直接从生厂商进货取消与生产商销售代理的合作，精简企业外部的价值链，减少产品的作业成本。另外，企业还与供货商合作，就涉及到生产成本、制造费用等问题互相探讨提供改进建议,以帮助双方共同降低成本。第四，引入高新技术，提高资源配置。在上世纪80年代初沃尔玛就最先启用了卫星系统，建立了一套高科技的信息网络，就是为了方便与各分店、仓库和客户进行沟通。一方面利用信息网络将各分店的进货需求传递给总部，然后由总部向仓库发出命令，按就近原则配送货物，在物流上坚持最优的路线配送;另一方面，沃尔玛还将供货商与仓库联系了起来，使彼此的沟通更为流畅，满足配送中心快速便捷的需要。第五，不断进行创新，发掘成本

36、降低的潜力。沃尔玛使员工将成本降低的意识深入心中，提高员工的创造积极性，为企业的发展谋取更大的利润。山姆为沃尔玛带来了许多改革，比如无线射频识别技术、计算机跟踪存货和无线扫描枪的发明等，这些技术到现在都还在使用并且成为行业的标准，提高了工作的效率。第四章我国企业成本管理存在的问题与对策第一节我国企业成本管理存在的问题一、成本管理系统性不强，投入逐渐的加大，因为成本管理体系的不完整或者在执行中没有到位，仍然是上下信息不通畅，信息的回馈缺乏及时性，管理状态是片面的。从成本管理中任何一个环节出错都会很大程度上削减成本管理的效果可以看出成本管理的过程是环环相扣的。还有一点就是如果在执行成本管理中执行的

37、力度不大就会使建立起的成本管理体系达不到预期的效果。所以随着时间的推移，成本管理对企业的重要性被企业认识到，人力与物力等资源的的投入逐渐加大，但是取得的成果不是很大。”管理内容的不全面就是最为明显的表现，成本管理在生产过程中被重视是不少企业选择的一个切入点，但是销售和供应过程中发生的成本往往会被忽视L。”由于前期在研发产品时忽略了成本管理而只注重于制造费用的成本管理；产品实体的成本管理看到了，却看不到非实体的成本管理，如资本和人力还有环境等的成本管理。这就导致成本管理存在一定的盲目性。二、成本管理的内部控制不健全因为目前在理论上知道我国企业在内部控制上的认识不足，但是要将理论落实到实际的生产经

38、营中还有一定的差距。内部控制的体系在相当数量的企业中和企业的经营活动、战略目标上相符的程度不高，没有发挥应有的作用，甚至内部控制体系在有的企业还没有建立完善。以下几个方面的具体表现就是对这一点的有力左证：首先，较差的内部控制环境。第一，董事会的独立性因为治理结构的缺陷而受到影响。第二就是内部控制深层次的含义不能被管理者所理解，单单从内部监督、牵制等方面入手。第三点就是企业文化不好。然后，缺乏强有力的监督力度。外部监督和内部监督构成了企业的监督机制。内部审计机构和监事会是内部监督的主题，但是一般在企业中董事会往往凌驾于监事会之上，而经营者又把控着内部的审计机构，这就造成了内部监督主题缺乏足够的独

39、立性，监督的效力就不言而喻了。“外部监督又由于监督机构没有统一的标准，往往分散管理，彼此的功能处于交叉状态下不能够有效地链接，所以作为外部监督主体的社会和政府监督企业的目的很难达到网。”三、成本管理的方法落后企业内部信息化程度相对低下。成本管理在会计电算化已经普遍实施的情况下还是靠手工核算，这就使得信息的及时性滞后了，从而导致全面性和准确性不能够得到满足。四、成本管理信息缺乏真实性第一，管理信息系统没有建立，有的建立了但是并没有在所有的环节应用。个人的主观行为在基层生产管理和资料统计中还占有很大比例，信息失真就会发生，而管理者的决策就会受到影响。第二，因为有的领导者为了一己之私，使成本的计算完

40、全不按照发生的实际成本计算,而是按照自己的意愿随便乱记，使得账目变得混乱，实际是亏损的偏偏要做成盈利的现象,报表就不能够真实的反映企业成本。第三，产品是现行成本管理制度的成本核算对象，产品的成本可以反映，但是各部门之间所产生的成本责任，业绩评价缺乏内部依据。五、短期行为严重存在“因为现在的管理者大多数是追求利益最大化，是从利己的角度出发，是一种短期行为山。”具体表现在决策行为、利益分配这两个方面。决策行为是管理者只顾及到自己在位期间的利益，而忽视了更长远的利益。做投资时新项目盲目开发，企业的规模扩大了可是资金却不够了。在亏损时只求快点卖掉资产好快点换做偿债的资金，就会低估了资产的价值，造成严重

41、的浪费。利益分配就是企业的管理者为了能够使自己多拿点资金，就减少公积金的提取或者干脆就不计提了，还有通过做假账来私设小金库，增加企业的风险。六、分工太细机构冗杂分工仔细是好的，可以将工作做得好，可是物极必反，太过仔细就会降低工作效率，也会产生不必要的成本使得管理成本过高。分工仔细就需要更多的部门来做事情，就会产生一些冗杂机构，管理的费用就会增加，管理费用虽然不属于生产成本但是对总成本会有所影响。管理机构的部署需要需要适应经济的发展，庞大的管理团队和低效的办事能力会增加企业的负担。七、科技创新激励机制缺乏在日本企业招聘员工大多是采用终生制，而跳槽者往往被新的企业视为背叛者，虽然这样的看法有点极端

42、，但是从另一方面体现了员工对企业有很强的归属感。可是在我国员工在企业中往往缺乏归属感，特备是职场新人跳槽的频率是很高的，这就使得职员没有将自身与企业相连。虽然创新是企业的灵魂但是成本也是很高的，而且还存在一定的风险，如果这种风险不能被分担，企业就不会重视创新，那么科研人员就会缺乏动力与干劲。从而使得企业不能挽留住人才，增加了人工成本。而且激励员工的机制应该人性化，营造和谐包容创新积极的企业文化。第二节创新企业成本管理的对策一、树立企业成本管理的体系观念我国企业在学习和借鉴成本管理时不仅要借鉴还要探索，通过研究找到成本管理万变不离其宗的方法，构建成本管理系统的体系。一方面，如果要将企业的产品投放

43、到市场中能够对消费者有巨大的吸引力，成本管理就应该将延伸到上下游的产业链上。另一方面，像成本中所包含非实体产品比如人力资源、资本、服务和环境等的成本也应该算到成本管理中。二、将战略成本管理引入成本管理现在的企业不再像以前一样厂家生产什么顾客就只能消费什么，而是顾客可能有某种需求厂商能够具有前瞻性生产出产品。这就要求企业在生产之前必须进行深入的市场调研，调研所产生的成本信息就是战略管理中所需要的。战略管理整个过程之中都需要成本信息的支持，通过对公司成本结构和行为的全面的了解，结合企业的内外部环境，发现企业的竞争优势。企业内，竞争对手和企业所处行业的价值链分析形成了战略成本管理。三、使用优秀的成本

44、管理方法和手段作业成本法是战略成本管理中具有重大意义的方法，它的导向是顾客链，它的中心是价值链，彻底的改造了企业的“作业流程”强调企业不同顾客的关系需要协调，从企业全局出发，协调各个流程的关系，要求企业从商品的的生产到销售形成连贯的“作业流程”，所有不能增加价值的作业都要取消，整体优化企业，确立企业的竞争优势。成本信息的真实性通过改变制造费用的分配方法，将所有的成本趋同就可以大大的提高。成本分解替代了成本分配是作业成本法明显的特征。四、加强成本管理理念，实现全员成本管理一些企业尤其是中小企业的管理者保留着“就成本论成本”的狭隘认识，观念还没有转变，简单的将自己的企业作为成本管理的对象，脱离了市

45、场经济这个宏观环境。人的最高层次的自我实现的需求很难实现因为这不是外力可为的，需要的是内在的约束与激励来实现。改变企业过去常用的靠外在约束与激励的机制的成本管理方法通过内在的约束与激励的机制，实现企业的自主管理，是一种行之有效也是低成本的方法。例如现在很多企业上班都需要打卡来监督员工的出勤情况，可是我们也应该看到一些没有采用这种方式查勤的企业他们的员工积极性更高。五、减少不必要的分工进行工作流程的整合。我国企业现有的工作流程既有适应企业发展的部分也有不适应企业发展的部分，要把不适应的部分从企业中剥离出来或者加以改善。“企业还要分析自身的竞争优势，把核心任务确定下来，将不相关的环节去掉。”六、需

46、要有紧密的“价值网络”在现行的市场环境中，各行各业的产品层出不穷，企业之间的相关性各有不同。获得竞争对手、上下游企业的分析数据时，要根据价值活动和成本动因做出正确的决策。“企业的成长离不开银行。供货商、分销商、代理商、客户等，他们构成了一个价值网络1。”在企业处于快速成长时，建立良好的新人、管理好网络资源，会大大提高企业的竞争力。结论进入21世纪以来，人类在新兴技术领域取得重大进展，企业所处外部环境发生了巨大变化。世界经济的已经进入全球化，人类社会进入信息时代。由于环境的变化导致传统成本管理不能适合现代企业的发展需要。本文通过对现代企业的成本管理进行分析，从传统成本管理和战略成本管理两个管理进

47、行分析，进一步研究我国企业的成本管理问题，推行有效的成本管理模式，以促进我国企业成本管理水平的提高。企业加强自身的成本管理,提高竞争优势是生存之本。企业成本管理中存在的问题应该从战略高度去认识和解决，根据自身的特点建立有效的成本管理机制。另一方面，企业还应将找出并适用自身实际情况的价值链成本管理方法，使企业的综合实力不断增强，以在竞争越来越激烈的现代市场经济中走得更好，走得更远。参考文献1靳娜莉.企业战略成本管理体系的理论思考与构架：哈尔滨工程大学博硕论文,20042高淑英.浅谈现代企业的战略成本管理J.科技成果管理与研究，2010(4):07-083杨帆.企业作业成本管理与价值链分析的相互借鉴J.现代企业，2008(5)：21-234薛婿.基于价值链的企业财务分析研究J.时代经贸，2010(10)：09-105刘明玄，候荣.高新技术企业成本管理与传统成本管理的不同特点J.山西统计，2002(1)：22-246余明江.实施企业战略成本的几个问题.铜陵学院学报，2004(4)7李辉.浅谈战略成本策略J.财政监督：财会版，20U(IO)：15T68周妙琴.战略成本管理J.审计与理财,2006(5)：25-299李宏，陈晓岚.浅谈我国企业成本管理现状以及战略成本管理的推行.北方经济：学术版，2007(9)：73-7