[实用参考]非人力资源经理的人力资源管理培训.pptx.pptx

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1、非人力资源经理的人力资源管理培训,人力资源部,案例：到底是哪里出了问题,上任不久的销售部经理跟总经理请示说想要开除一名员工。原因是这个人跟其他同事关系太差，导致部门氛围不和谐。可是，这位员工的销售业绩一直是最好的，该怎么办呢？销售部的其他员工认为，他总是抢别人的订单，才导致他业绩一枝独秀。这个人认为，是自己足够努力才有今天的成绩，别的同事是出于忌妒才中伤自己。于是，这位员工和整个部门的同事僵持起来，关系越来越紧张。据各方面了解，这位员工除了人际关系处理得不好，在人品上没有问题，性格也确实有点问题，张扬，带刺儿。销售部经理建议，把这位员工赶走，这样就可以让销售部恢复先前友好团结的工作氛围。毕竟一

2、个人的业绩与十几个人的工作积极性相比，还是后者更重要。只是这位员工业绩太好，就这样把他赶走，又有点可惜，所以来请示总经理的意见。,您的回答是什么？,销售部经理上任以来，兢兢业业，认真负责，事情做得滴水不漏。当初也是公司的业务骨干，才提拔的他。,但，他是真正成熟的管理者吗？,前言：管理就是管人理事,管人，核心是管理人心。它意味着管理者要以身作则，达到“其身正，不令而行”的效果；它意味着管理者要和下属融洽相处，包括那些不太喜欢的人也要管好；它意味着管理者要知人善任，让合适的人处在合适的位置；它意味着要学会授权，让下属可以放开手脚做事；它意味着要懂得激励，熟练掌握批评与表扬的艺术；它意味着要承担责任

3、，帮下属解决问题,理事，核心是梳理流程，让杂乱无序的事务变得有条不紊。首先要清楚管辖的事（工作职责）范围有多大，分别是哪些，想要达成什么目标；然后要考虑确定部门架构和具体岗位，业务的流程应该怎么设置，关键的业务流程有哪些；如何科学的设置控制点才能很好地监督整个部门工作流程的进程，确保工作质量，降低工作成本,在人力资源圈子里流传着三年的专员，五年的主管，八年十年的经理、可遇不可求的副总，望眼欲穿的首席。为什么？,管理这个工作，越往上走，就越不是技能的问题，而是如何掌握分寸、火候、尺度、力道的问题。尤其是人的管理，难上加难！,亮剑台词：你们是已经在军事战场确立了自己地位的人但是这并不妨碍我谈谈对军

4、事战役学的理解。,前言：互相交流、取长补短,谈谈对人力资源管理的一点理解和认识！,事在人为。管理核心还是人，对人的管理贯穿于管理的全过程。人用对了，事半功倍；人用错了，祸起萧墙；人管好了，各司其职；人管不好，人多手乱。各级管理者的人力资源管理水平的高低，决定了他们经营管理能力的发挥程度。希望通过与大家交流非人力资源经理的人力资源管理的理解和认识，与各位领导、同事互相交流、取长补短，共同提升本部门的人力资源管理水平。,前言：共同提高人力资源管理水平,目 录,一、用心理解“人力资源”管理二、选才：慧眼识人、精英选拔三、育才：培养下属、成就自己四、用才：知人善用、人尽其才五、留才：用心留才、共同发展

5、,一、用心理解“人力资源”管理,1、什么是人力资源管理2、人力资源管理都包括哪些内容3、一张管理清单的启示,什么是人力资源管理,人力资源管理是指企业运用现代管理方法，对人力资源的选、育、用、留和裁等方面所进行的计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动，最终达到实现企业战略目标的一系列管理行为。,各级管理者为什么要学习人力资源管理,管理的目的是使平凡的人做出不平凡的事，不管何种专业的管理者，都不可能避免跟人打交道，如何去进行人的管理是管理者永恒的工作内容业务能力强，不代表管理能力强，管理者最重要的作用是激发出团队的合力（销售部经理的案例）过去的经验，未必适应现在，根据下属的具体情况来管理才能发挥

6、更好的作用（当年我的领导就是这么管理我的）学习人力资源管理知识，可以更准确地向人力资源部提出要求，相互配合好,互动：人力资源管理体系都包括哪些内容？,人力资源管理的具体工作内容,一张管理清单的启示,结论：用人部门&人力资源部,人力资源管理控制程序：人力资源部负责公司的人力资源管理工作，包括各部门经理负责本部门内部的人力资源管理。,一张管理清单的启示：用人部门与HR的分工合作,一张管理清单的启示：用人部门与HR的分工合作,小结：,1、进行人力资源管理的目的是实现企业战略目标，具体的方法有选、育、用、留和裁2、人力资源管理体系包括：招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系和人力资源规划3、人力资源的每一项

7、工作都需要用人部门和人力资源部分工协作才能干好，少了谁都不行,二、选才：慧眼识人、精英选拔,1、招聘前需要考虑的事2、招聘的一般流程及注意事项3、行为面试法的基本流程和技巧4、新员工融入与试用期考察5、思考：应对招聘面试中的实战问题,招聘前需要考虑的事,是否需要招聘，招聘岗位的工作内容，招聘所增加的用人成本，内部or外部招聘，招聘对现有人员的冲击，招聘可接受的用人标准，应考察应聘人的哪些方面,漫画：我的项目极度缺人,问题：可接受的用人标准,学历知识,工作技能,职业价值观,自我定位,发展需求,人格特质,互动：我们应更关注什么,请各位按照可能改变的顺序，将左边的要素进行排序,1,2,3,4,5,6

8、,技能,知识,价值观,自我定位,需求,人格特质,会做，能做,知道为什么要这样做,很重要，所以做,是我该做的,我要做,生来就是做这事的料,行为,请不要选择了一只鸡去爬树。选错了人，后面的育人，用人，留人都是白费功夫！,冰山模型,招聘的一般工作流程,面试过程中的注意事项,每个应聘者都是潜在的客户，每个应聘者都是自媒体 不是辩论会，微笑不代表同意，却展现了风度礼仪、举止、职业素养，您代表的是企业形象一定要提前阅读简历 尽量不要承诺，不要现场做决定薪酬福利方面的问题，统一由HR作答不方便回答的问题，“踢”给HR作答做些记录，明确自己的提问要点，要有自己的判断“看人”是大本事，面试是练习“眼力”的好机会

9、，与君共勉！,案例：小米就校招风波道歉 对涉事员工通报批评,新浪科技讯 2017年9月24日下午消息，针对近日的小米校招风波，小米人力资源部今日发布内部通报称，因员工发表不当言论所造成的社会不良影响正式向公众道歉。同时已对涉事员工秦涛在全公司进行通报批评。9月22日晚间，有网友在微博发布声明称，小米当日在郑大举办招聘宣讲会，该招聘声称不限专业，但负责宣讲会的一名小米员工在发言时表示：“如果你是英语或者阿拉伯语专业都可以来，因为我们有海外市场。如果你是日语专业的学生，那你可以走了，或者我建议你们去从事电影事业。”该网友认为，此番言论已经涉嫌对日语专业的歧视，并雷军 和小米公司 要求确认事实并公开

10、道歉。事件引发关注后，涉事员工23日下午在个人微博发布声明，承认自己当时言辞不当，并称已在当日上午向学生当面道歉。小米人力资源部今日也发布内部通报称，秦涛已当面向当事人进行了道歉，取得了对方谅解，并且也已经向公司做出了深刻检讨。同时小米方面就此事正式向公众道歉，对涉事员工秦涛在全公司进行通报批评。小米方面称，此问题反映出在HR工作上存在员工培训严重不足的情况，公司将尽快完善相关制度，杜绝此类事情再次发生。,互动：以下哪条能告诉你，未来他会是一个好丈夫,1、英雄救美，打走流氓一次2、一次送给心爱的女人999朵玫瑰3、抵抗美女诱惑3次4、女友生病6个月，他还在照顾5、辅修法律专业，能帮助将来的事业

11、发展6、经常参加集体活动，唱歌声音动人7、经常给女同胞解压8、连续两年接送女友上下班，往返坐公交车要三个小时,过去的行为是未来行为的最好预言！,行为面试方法概述,行为面试方法：是根据已有的职位要求和素质模型，通过一系列的提问，收集被访者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息，从而来分析和判断应聘人员未来的表现。,行为面试方法最早是心理学家用以进行心理测评的一种方法主要依据是“根据过去的行为预测其未来的表现”在操作层面上，行为面试目标明确，追求细节,行为面试流程,全部的面试时间大概控制在40-60分钟，其流程和每个环节的时间分配大致如下：,请记住：重点是行为事件的回顾上,开场白,与应聘人员

12、建立信任关系，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情。在这一阶段要做到：使应聘者感到轻松激励应聘者参与强调资料的保密性注：不要花太长的时间，通常3分钟以内,行为事迹回顾,让应聘者描述自己的基本情况，包括：离职原因求职动机教育背景职业发展历程（晋升、获奖）职位、汇报关系及组织架构不同时期主要工作职责及比重，取得的主要业绩,行为事迹描述,让应聘者讲述关键行为事件，事件应包括以下几个方面：这件事情发生在什么情况下，与你一起工作的是什么人你当时承担了什么职责你们采取了什么方式工作在这个过程中你们对问题的看法有没有不同，任务的完成情况如何任务完成后，你的合作者如何评价你现在回顾这个事件，你的想法和心得是

13、什么,深层次的了解，冰山模型,对行为的理解,行为是一个人的所说或所为行为性的语言是：可见的：收集应聘人员在过去工作中做过或者取得成果的实例具体的：撇开泛泛而谈和议论，收集包括情景（Situation）、任务（Task）、行动（Action）和结果（Result）的完整描述，以供衡量和评估实在的：收集事实，不要空谈过去的：不是假设的,附加信息询问,请应聘人员归纳胜任该职位所需的知识、技能、个性等特征，必要时要求进一步描述并举例说明。对前一步骤的事件描述进行某种检验和确认使被访谈者感到他的专业意见受到尊重访谈结束前的回顾和拾遗补漏,评估,能不能知识、技术/技能、潜能、体力愿不愿动机、兴趣合不合适个

14、性、人格、工作压力、领导风格、企业文化情景因素居住地点、家庭,问题：最终由谁来确定是否录用？,选才过程中的几个误区,1、把企业描绘的越好招聘越有效2、像我3、从众心理4、首因/近因效应5、晕轮效应,6、刻板印象7、寻找超人8、盲点9、相信介绍信或者相信介绍人10、对比错误,新员工融入与试用期考察,思考：应对招聘面试中的实战问题,1、HR提供的简历不给力，怎么办？2、遇到“面霸”，无法判定他说的真假，怎么才能不走眼？,如何判断候选人回答的真实性,美国传播学家艾伯特梅拉比：信息的全部表达=7%用词+38%语调+55%肢体语言,用词（即内容）只有7%,语调38%,可视的，外表的：55%（非语言的）,

15、看人不走眼的关键！,看人不走眼的关键,语调：音频/音调/音量/音质语速、顿挫声音的吸引力声音的可信度,肢体语言：眼神身体语言手势面部表情,如何判断候选人回答的真实性,测试：请叙述下面三张照片中人的差别,能敏锐的分辨以上照片的细微差别，说明您的识人能力很OK，后续要做的只是不断的刻意练习和复盘总结！,刻意练习是学习领域的一本经典著作，它颠覆了一些关于学习的传统认知，对于在任何行业或领域中希望提升自己的每个人，“刻意练习”是迄今为止发现的最强大的学习方法。作者艾利克森，是佛罗里达州立大学心理学教授，他专注于研究体育、音乐、国际象棋、医学、军事等不同领域中的杰出人物是如何获得杰出表现的，并依据研究结

16、果写了此书。本文金句1、为什么训练可以铸就天才？天才不是天生的吗？2、训练分为有效训练和无效训练，那应该如何区分呢？3、迄今为止最强大最有效的学习方法是刻意练习。刻意练习究竟是什么？,跑个题：精品书籍推荐,天才不是天生的，是训练铸就了天才,莫扎特是公认的天才，4岁谱曲，6岁演奏，7岁举办大型音乐会，他还拥有绝对音感，这是每1万个人中才有1人拥有这种能力。莫扎特的绝对音感历来是被证明天赋是与生俱来的绝好例子。天才之所以是天才，就是因为他天赋秉异。有天赋，你通过训练把潜能挖掘出来就行了；没天赋，你练死也没用。所以，有没有能力，是天生的！2014年一个日本心理学家将24个2-6岁的小孩集中在一起训练

17、了一年，这24个孩子全部具备了莫扎特绝对音感的天赋，也就是说经过训练，他们也可以拥有天才一样的表现。当年莫扎特所谓的天赋，很可能也是训练的结果。莫扎特4岁的时候，他的父亲就全职教他音乐。他父亲是一个作曲家，在他之前也培养了他的姐姐和哥哥们，但没有取得完全的成功。莫扎特小时候的训练强度肯定要比24个小孩还要强，所以说是训练铸就了天才，而不是所谓的天赋秉异，只要进行有效的训练，普通人也可以拥有天才一样的表现，天赋是训练出来的。,小结：,1、招聘前要考虑的事：成本、录用标准、冰山水面以下的部分2、招聘的一般流程和注意事项3、介绍了一种面试方法：行为面试法4、多关注新员工试用期的考察5、看了一个美剧（

18、lie to me），不能只听他说什么，还要关注怎么说和肢体语言（微表情）6、推荐了一本关于学习的书，刻意练习,三、育才：培养下属，成就自己,1、培训到底是对谁好2、培养下属的三种途径（重点介绍OJT）3、思考：如何解决人才培养时遇到的实战问题,培训到底是对谁好？,培训可以为企业带来竞争优势，支撑公司事业的是人才，如果不能培养人才就等于放弃了公司的成长培训有利于激励下属和留住人才（企业和部门）培训有利于提升本部门的整体能力培训有利于自己能力的提升,培训究竟对谁的好处最大呢？,员工,培养下属的三种途径,OJT(On the Job Training)工作中教导OFF JT(off the Job

19、 Training)工作外训练SD(Self Development)自我启发,岗位培训（OJT）的实施办法,岗位培训（OJT）的注意事项,思考：人才培养时遇到的实战问题,1、培养下属，到底是成就自己还是培养了一个对手来替代自己？2、用心培养的优秀下属，成手后离开了（内部、外部），怎么办？,教学相长，传授者往往比受训人要成长的多。这样的公司或者上级，是否值得你花时间去追随？对于一名中高级管理者来说，对公司最大的忠诚就是培养自己的接班人和强有力的团队。,一名员工在麦肯锡的同一个职位的平均工作年限是2-3年，在这个年限内，如果不能升职就要离开，这就是麦肯锡用人之道的核心机制“UP OR OUT”（

20、不晋则退）。每6-7个加入公司的咨询顾问中会有1-2人最终成为董事，80%左右的人会在这一过程中离开。需要说明的是，即使成为麦肯锡的董事合伙人，甚至资深董事，也要接受专门委员会的测评，不存在“锁在保险箱里”不会被OUT的特权。作为一个精英汇集的公司，离开公司的80%员工中大部分是主动离开的。原因主要有两种，一是有更多的发展机会，因为凭借公司在商界独特的地位和影响力，麦肯锡的员工一直是猎头公司追逐的目标。二是对于咨询顾问这个特殊的行业来说，工作压力大、时间长，且经常出差，与家人离多聚少等情况，使一些非常优秀但比较注重家庭观念或者年龄偏大的员工“忍痛割爱”，选择了另外的行业。很少有人会永远呆在麦肯

21、锡，但是没有人会真正地离开麦肯锡。在麦肯锡的眼中，离职的员工不但不是“泼出去的水”，而且是一笔弥足珍贵的资源。几十年来，麦肯锡一直通过组织“校友会”搭建网络交流平台，通过校友通讯录，举办校友联谊会等方式，搭建其遍布各行业的“毕业生网络”（麦肯锡将员工离职视为“毕业离校”）。,案例：麦肯锡的用人之道,小结：,1、培训说到底是对员工的好处最大2、培训的三种方式，重点介绍由管理者负责的OJT方法的要点3、用放松、开放的心态来培养下属，就一定能成就自己,四、用才：知人善用、人尽其才,1、人岗匹配是核心，知人是基础2、用人三大基础工作：目标、授权、激励3、猴子管理法4、如何用好各类型的员工5、讨论：用人

22、心得分享,人岗匹配是用对人的前提：知岗、知人、匹配,岗位要求岗位名称工作流程和成果工作责任和权力工作强度知识、技能、素质要求,人岗匹配是动态过程，需要不断评估，不断调整,人岗匹配是动态过程，需要不断评估，不断调整,对岗位进行调整工作丰富化（轮岗/顶班）继任者计划岗位合并岗位拆分,对人进行调整通过培训提升技能通过激励提升士气通过指导纠正不足调整岗位（转岗或劝退）,用人三大基础工作,明确目标,授权,激励,明确目标,有了目标，员工就有了方向，有了方向就会有动力对于新员工，一开始就要与员工明确岗位的工作职责和目标根据员工的能力，设立有挑战性的目标目标要与员工一起讨论设立定期跟踪目标完成情况，以便及时改

23、进与调整,授权,必须授权的工作风险低的工作重复性按照标准流程操作的工作下属做得比你好的工作,应该授权的工作该工作下属已经具备能力去胜任有挑战性，风险不大，不需要你去决策和把关的工作有风险，可以控制的工作,酌情授权的工作突发事件非常紧急企业负责人来不及解决或同时有更重要的事要解决,不能授权的工作选人，资金支配，要显示身份，重大决策，检查评估，审批签字权,不同的职能、不同的领导风格，会有比较大的差异，不能一概而论！授权的同时，要授予责任！,激励,激励解决的3个问题解决士气解决能力解决绩效,员工激励公式=正激励+负激励,员工的激励模型,故事：俄罗斯的矿山,企业季度绩效考核会议上，总经理说：“公司的销

24、售业绩没有完成”。销售部经理说：“最近的销售做得不太好，我们有一定的责任，但是主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好。所以我们也很不好做，研发部要认真总结”。研发部经理说：“我们最近推出的新产品时少，但是我们也有困难呀。我们的预算太少了，就是少得可怜的预算，也被财务部门削减了。没钱怎么开发新产品呢”？财务部经理说：“我是削减了你们的预算，但是你要知道，公司的采购成本一直在上升，我们当然没有多少钱投在研发部了”。采购部经理说：“我们的采购成本是上升了10%，为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢的价格上升”。这时，其他三位经理一起说：“哦，原来如此，这样

25、说来，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈”。总经理说：“这样说来，我只能去考核俄罗斯的矿山了”。,发现什么？,责任就像是一只调皮的猴子，在所有人身上跳来跳去。,现象分析：背上的猴子,你（经理）正走在大厅时，这时一个下属A迎面而来。两人碰面时，A打招呼道，“领导，早上好。顺便问一下,我们出了个问题，您看”你（经理）说，“很高兴你能提出这个问题，让我考虑一下，再通知你。”然后你就和下属各自走开了。分析：你们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？碰面后呢？,为了确保经理不会忘记这件事，以后下属会将头探进经理办公室，欢快的询问你，“领导，事情进展的怎么样了？”（这个行为叫做监督，反授权）,究竟谁是上级？,

26、猴子管理法,猴子管理法则的目的在于帮助管理者确定由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。身为管理者要能够让员工去抚养自己的“猴子”，自己才能有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作。猴子跳动的根源：每个人的本性中始终在重复着一个主题（回避风险）所有的管理行为最终都可以总结为一点（责权利的对等）,猴子管理法的七大法则,第一法则：锁定责任，始终让猴子在下属的身上第二法则：让下属懂得如何照顾好自己的猴子第三法则：千万不要忘记猴子从哪里来第四法则：合理授权，让下属把猴子当自己的养第五法则：做重要而不紧急的事猴子才不会累死第六法则：勤激励，让养猴人快乐第七法则：检查和指导能让养猴人进化,如何用

27、好各类型的员工,给新员工全面培训，应知应会，人员熟悉，岗位职责，业务流程老带新或导师制频繁监督、逐步授权、定期沟通,如何用好各类型的员工,与他们做朋友，颁布制度，委婉告之非正式沟通工作中辅导多于领导，多样化培训学习权威大于权力多夸奖，多赞扬启发多于命令柔性化管理,如何用好各类型的员工,给与挑战性工作安排在团队视他们为标兵试着让他带团队给与超过期望的奖励不开空头支票多给培训发展的机会,如何用好各类型的员工,计较正确的事情偶尔让他尝试因小失大的后果自己做到不跟下属斤斤计较私下一对一的沟通,请各位海飞分享一下自己的用人心得,小结：,1、围绕岗位，用好人才，实现人岗匹配和相互促进2、用人的三个基础工作

28、：目标+授权+激励3、猴子管理法4、用好几种类型员工的方法,五、留才：用心留才，共同发展,1、划定用心留才的范围2、人员流失的分析3、留才的几种方式4、思考：如何应对留才中的实战问题,划定用心留才的范围,留才，不是要看你部门的离职率留才，请遵循20/80法则留才，不是一味迁就人才留才，不能造成整体伤害,判断人才的标准：创造的价值-成本-隐形的管理成本0？,人才流失的成本,员工萌生去意的一些兆头,危险,下属为什么会留下来,成年人的职业惰性和思维定式内部推力+外部拉力，产生离职现象，二者缺一不可通常来说，员工加入的是公司，离开的是上司通用留人三招（内部改善）：每天开心，学到东西，遇到好上司,思考：

29、如何应对留才中的实战问题,1、实际工作过程中，总会安排员工做一些他不乐意做的事情，会不会对留才造成影响？,留才：要有自己的一招,懂得员工心理（需求）别人有的你都要有，别人没有的你再多几招（讲究方式和方法）留才要有自己的一招：多用薪，不如多用心（情感账户）,史蒂芬柯维,高效能人士的七个习惯：情感账户,情感帐户是对于人际关系中相互信任的一种比喻，将人际关系中相互作用，比喻为银行中的存款与取款。存款可以建立关系，修复关系；取款使人们的关系变得疏远。在每一个人际关系中，我们能控制的只有自己的存款和取款。在彼此交往中，不是做存款的事情，就是做取款的事情。我们无法控制别人是否存款，但是我们可以控制自己的思想、语言、行为，从而产生向对方账户存款的行动。随着对方账户持续的存款，你就能获得对方的理解和信任，解除对方的误会，扩大自己的影响范围。柯维博士指出:“透过人际关系的存款，你可以建立自己与他人的安全感和信任感，从而激发出正直、创造、自律等品质。,结语：管理就是管人理事,事业发展到一定阶段，人力资源管理就成为一个瓶颈，解决了这个瓶颈，事业就能进入下一个阶段，直到人力资源再次成为瓶颈。但事物发展不是线性的，人力资源隐藏的矛盾，会不断积累,会突然爆发，对事业产生负面影响。无论人力资源是否是您目前工作的瓶颈，它始终是您最重要的工作之一。,感谢您的积极参与祝愿我们都能成为更好的人力资源管理者！,