供应链案例hm.pptx
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1、供应链战略管理案例分析HM公司供应链战略管理,1.HM公司简介 1.1公司概况&现状分析 1.2电信市场行业现状分析2.HM公司的供应链模式3.HM公司的供应链战略管理 3.1 HM公司供应链战略管理目标 3.2 HM公司供应链管理战略 3.3 HM公司库存&物流管理 3.3.1HM公司第三方物流方案 3.3.2HM公司合作伙伴的选择 3.4 HM公司信息系统管理4.HM公司供应链运作的效果分析,目录,1.HM公司简介,1.1 HM公司的概况和现状分析HM公司创建于2000年,控股公司为BVI有限公司,注册资本5000万元人 民币。地处中关村高科技园区,是一家集通信软件开发、系统集成和高端咨询
2、服 务于一体、高速成长的高新技术企业。公司在新加坡交易所IPO申请获得批准,并于2004年11月18日正式挂牌交易。HM公司立足于中国快速发展的电信市场,积极联合国际国内知名企业,在技 术与产品领域形成战略合作关系,审时度势、趋利避害、与时倶进,把公司打造 成具有行业重要影响力的软件开发、系统集成、工程安装及技术服务一体化的高 科技产业集团。HM公司以电信核心网、支撑网技术和应用以及增值业务为核心,把国际电信 先进技术和应用与国内电信发展有机地结合在一起,不断地开发软件产品和新的 应用。目前,HM已建立了完善的大型软件开发体系和管理体系。HM自行开发的 大容量电信计费帐务系统、面向业务的综合网
3、络管理系统、增值业务系统等核心 软件,应用于国内众多的电信网络,服务于中国电信运营商。HM公司独立研制开发了拥有自主知识产权的光缆/光功率监控系统、动力环 境监控系统、CDMA网络相关产品、电信增值业务管理平台、数据业务管理平台、监控网管系统、收入保障系列产品等十几个产品系列,并顺利通过了 IS09001认证、北京市“高新技术企业”和“软件企业”的认证。目前公司员工总人数已逾300人,其中:计算机信息系统集成高级项目经理 8人;计算机信息系统集成项目经理17人,通信建设工程概预算员20人;注册信 息安全专业人员(CISP)2人;公司管理与技术人员均在通讯行业有着丰富的从业 经验。积极联合国际国
4、内知名企业,在技术与产品领域形成战略合作关系,目前HM 公司已经成为 IBM、Cisco、Microsoft、EMC、HP、ArrayNetworks、SUN、Oracle、Sybase等国际知名企业的合作伙伴。在共同的合作和努力下,为客户提供了全面 而快捷的响应服务,确保系统正常而有效的运行。同时,公司拥有强大的研发实 力,目前共有各类产品研发人员120多人,为各类工程项目的供货、开发、应用和按时实施提供有效的保障。,HM公司主页产品图,1.2电信市场行业环境分析随着中国经济的崛起,在可以预见的未来,电信行业仍将保持需求高速增长 的态势,这一行业在中国是冉冉升起的朝阳。电信行业在国内蓬勃发展
5、,投入不 断增加,市场前景十分看好。随着国内通信技术的发展,电信行业慢慢转向用国 产的通信设备及解决方案来搭建通信网络,进行基础建设。这样就要求,已经成 为电信运营商固定的供应链下游的企业不仅能够继续为客户提供集成集货的网络 解决方案,同时还要有自主研发设计和生产的能力。1.2.1市场环境要求企业以产品管理为核心展开企业管理二十一世纪是新经济时代,电信解决方案及设备制造产业是新经济的主流产 业。电信设备制造产业主要特点为发展的高速性。它的本质是知识资本化。知识 更新速度极快,其更新的速度绝非其他经济元素所能比拟的。根据摩尔定律,电 信设备制造产品基础器件-集成电路的集成度每18个月提高一倍。随
6、着集成电路集 成度的提高,相应电信设备制造产品技术随之提高。所以,作为个体存在的经济 体在整个经济体系中的地位时时刻刻随其知识含量的变化而变化。在以市场需求 为推动,以技术发展为拉动的相互作用下,电信产业以惊人的速度发展。,电信行业提供的产品与服务主要为运营商的产品及相关服务,产品与服务无 法分开,同时无论是提供产品还是服务,都需要供货商在一定时间内履行相关责 任。因此,运营商在选择供货商时需要全面考察供货商的技术及服务能力,从合 作伙伴的角度审慎选择供货商。电信行业发展前期由于需求呈爆炸式增长,市场基本以技术导向,产品技术 引领市场需求方向。在信息产业高速发展20年后,市场需求按照个性化路线
7、分化,市场开始细分,每个细分市场空间压缩。现实市场结构要求运营商发展个性化信 息服务,形成市场战略组合。因此,需要作为战略伙伴的供应商同时做出相应变 化,完善价值链,推动信息产业发展。因此,本行业企业为适应发展的需求,应 在完善技术积累的同时建立以产品管理为核心的管理体系,注重用适当的技术,研发适当的产品,满足运营商市场发展战略,建立与运营商的战略伙伴关系。,1.2.2电信发展趋势要求企业把握市场与技术关系在信息技术革命和经济全球化的推动下,世界电信业发生了巨大的变化。当 前世界电信业正面临信息技术革命以来最深刻的变革。由于种种矛盾相互作用的 结果,电信业在持续多年的高速发展之后滑向低谷。这种
8、变化正是电信业由初期 迅猛发展,转向成熟稳定发展的转折。在这种转折过程中,应正确恰当地处理好 市场与技术的辩证关系,顺应电信业发展趋势。市场和技术实际上是电信运营业 发展的两个不可或缺的驱动轮。市场是龙头,技术是保障。市场需求是推动技术 创新的原动力;在满足市场需要的同时,进而创造新的业务和新的市场。新技术 的发展必须要有一个适合人们消费的市场,要有一个实实在在的业务应用来支撑,必须处理好先进性与适用性的关系。同时,还要把握好新技术釆用与业务更替的 关系。任何事物的发展都有一定的连续性,新技术、新业务的发展与传统业务之 间是一种继承和发展的关系。新的业务只能从传统业务的基础上逐步发展,新的 应
9、用必须在原有网络的基础上开发创新,更好地发挥科技对电信发展的推动作用。,本世纪电信技术有四大战略性转变,即交换技术将完成从电路交换向分组交 换的转变;窄带接入将完成从铜线接入向移动接入的转变;传送技术将完成点到 点通信向光联网的转变;有线无线接入都将完成从窄带向宽带的转变。这几项技 术转变都是战略性和革命性的。上述的战略性转变过程,与以往以技术发展为主 要推动力不同,市场需求将起到重大作用。当前的网络技术己经奠定了高速、智 能、移动的基础,从根本上解决了人类对信息服务的基本需求。进一步的发展,是以满足人类个性化信息服务需求为先导的技术演进。因此,在上述4个战略趋势下,电信业务的发展将建立在对用
10、户个性化需求的认知的前提下,实现网络技 术平稳渐进的过渡,实现网络的个人化、宽带化,智能化。因此,电信设备及解决方案供应商,作为运营商在产品技术与服务方面的合 作伙伴,应准确把握市场与技术的关系,积极与运营商共同确定市场个性化需求,釆用适用性技术,形成可提供满足个性化需求的解决方案,提高网络增值能力,增加实现网络价值。因此,电信设备及解决方案提供商应在管理上支撑客户价值 创造的闭环管理。,2010-2017年电信业务总量与业务收入增长情况,1.2.3电信业竞争现状促使公司必须以客户需求为前提展开竞争根据波特理论,电信业市场属于竞争激烈,产业链上下游均具有极强议价能 力的市场环境。电信业市场面对
11、的客户主要是国内主要4大运营商。国内4大主要运营商最 终用户占据国内90%以上;每年网络设备与解决方案采购量占国内95%以上,每 年网络覆盖面积占国内98%以上;每年电信运营收入占总收入90%以上。通过以 上数据,说明国内电信运营行业处于呈现强寡头垄断市场特征。在强寡头垄断市 场环境下,运营商具有极强的议价能力和选择机会。电信设备制造业器件或部件及设备供应商,大部分为具有技术垄断的世界垄 断寡头,如IBM,Intel,Oracle等。与运营商一样也具有极强的议价能力,但是在 客户选择上与电信运营商相同,与电信供应商结为战略伙伴面向国内4大运营商。,电信业具有一定的技术及资本进入障碍。在IT产业
12、发展初期,由于需求的迅 速膨胀,新进入者通过掌握新技术与风险资本相结合,迅速占领市场,摒弃影响 产品技术方向。但在相对成熟的现在,由于技术及资本门槛的增加,新进入者威 胁逐渐减小。第四,行业内部竞争激烈。虽然中国通信设备制造业在近几年取得 了令人瞩目的成就,但在规模、技术、品牌等方面与跨国企业的差距依然很大。目前国内企业在中、低端技术和产品上具有较强国际竞争力,但在高端产品、产 业核心技术和关键设备等方面仍处于劣势。综上所述,在上述竞争环境中,国内在竞争战略选择上,应该重点放在差异 化及客户忠诚度上。因此,面向客户需求,以需求为前提,以产品为核心,为客户提供优质的产品与服务,成为客户战略伙伴,
13、成为电信供应商必然选择。,2.HM的供应链模式,HM公司的多态供应链模式2.1HM公司组织结构分析系统集成商是一个典型的供应链上的中游企业,不直接面对最终消费者,而 主要是企业客户。如图所示,HM公司的目标客户是中国移动、中国网通、中国联 通、中国电信四大运营商。在这个供应链网络中,四大运营商的用户是每一个有 通信需求的最终用户。HM的供应商有设备及软件供应商、服务供应商、运输供应 商、仓储供应商等,而HM的各供应商又拥有各自的各类供应商。在这个供应链网络中,信息流从需求源传递到供应商,又从供应商反馈到需求源。资金流从需 求源流入供应商,物流和服务流从供应商流入需求源,从而实现了这个供应商网络
14、的流通与运营。HM公司供应链示意图,传统上,执行同一项工作的人员会被集中成为一个职能部门,这样形成的组 织结构就是常说的按职能专业部门分工的组织形式。这时部门划分。主要表现为按 专业分割,各个职能部门通常只考虑本部门的职能优势,虽然有上级主管部门进 行协调,但是由于各个部门总是从各自的利益出发,从部门主管开始就很难达成 一致,更不用说下面的工作人员。这种现象意味着整个工作缺乏跨职能协调,从 而导致重复和浪费,信息常被扭曲或延迟,权力界限和责任常常是模糊的。这和企业内部资源整合的目标是相违背的,必须建立新的组织结构来要让各个职能部 门超越组织结构的限制,使跨职能部门的协调顺利实现。HM公司企业的
15、核心是运营系统,运营经理是系统的总负责人,整个公司的运 转是围绕着生产来展开,产品中心构成无线业务产品线:下设无线产品部和无线研发部。无线产品部主要从事公司自主研发的及其他无线网络覆盖直放站系列产品,与基站组合使用可以有选择性地扩大基站覆盖范围并且可实现灵活便捷、低成本、高质量的盲区和楼宇室内信号覆盖可以提高基站容量的利用率。产品主要包括干放、宽带直放站、选带直放站、选频直放站、光纤直放站、数字直放站等。目前的生产方式主要通过收购的工厂进行。而无线研发部,主要从事这些产品及新产品的研发。,增值业务产品线:增值业务主要从事增值业务平台的研发及生产。解决方案产品线:主要为客户提供网络解决方案,系统
16、集成集货。其中的运营支撑部是为电信行业用户的运营提供支撑保证相关的产品及服务,如收入保障系统等。技术管理部:负责产品测试,及产品策划。另外,由两条直接由执行总裁管理的重要产品线这样的组织结构设置下的公司,还处于供应链管理上的第一阶段,关注部门职能阶段。而在进行了组织结构调整以后,则处在了第二阶段,内部整合阶段。,2.2HM公司信息管理的分析HM公司成立至今一直没有采用现代化的信息管理手段,除了在财务管理上采用的单一记账功能的新中大财务管理软件外,企业的物流管理、人力资源管理、资产管理等方面一直处于手工记录统计或者根本不记录统计的状况。在很多资源上没有系统地、实时地、有效地进行分类和统计,导致历
17、史数据基本无据可查。完全凭借老员工的个人的记录能力。一旦发生人员流动,该人员所管辖的业务就会出现管理断档的情况。,2.3 HM公司流程的分析HM公司是通过质量认证的企业,通过认证使企业的流程在原有的基础上完善了。但随着公司企业规模的不断扩大和快速发展,原来沿用的管理模式己经不能跟上公司发展的步伐,一些管理问题暴露出来,己经制约了公司的进一步发展,急需建立一套更科学高效的管理体系。,1.企业工作流程难以使企业满足多方的要求,其组织结构显得越来越僵硬因为一项任务要顺序地流经各职能部门,虽然各职能部门的专业化程度提高了,但由于要等上一个环节的工作完成后才能开始下一环节的工作,结果把一个完整的任务或项
18、目所包含的各项作业在职能部门之间被分解得支离破碎,既造成部门之间在衔接中的大量等待,又使各部门增加很多重复劳动,大大延长了完成任务所花费的时间。2.企业光注重了流程管理,忽视了流程执行过程中的信息组织的规范性,各个部门的数据口径不一样,财务数据和业务数据之间存在严重的滞后性,甚至基于这样的思想,HM公司对其组织结构进行调整,建立了供应链体系的组织 结构。调整的目标是:将按工作分工、按职能划分部门、以规则和制度为管理主 体的科层等级制度,转变为有利于员工相互交流与沟通、关注流程的网络状结构,从而有助于业务流程的高效运作及培育和发展企业的核心竞争力。账面与实际情 况存在较大差异。客户、供应商档案等
19、基础数据分散,散布于各个职能部门。,3.跨部门的流程,导致部门间的信息隔离生产与采购脱节,经营系统和生产系统难于协调,库存、生产的实时数据难 以收集造成了计划难,调度难,无法进行有效的分析和预测。4.生产管理流程存在一系列问题比如生产计划过程完全凭手工,从来没有人对生产过程充分进行研究;生产 计划往往由于不合实际,一日三变,随意性很大,不断造成经济损失;物料的需 求量和需求时间也是手工粗略计算出一个大致,准确率和工作效率很低;库存原 料不合理积压长期居高不下,即使这样停工待料还是经常发生;设备、场地、人 员等生产资源的管理混乱,不能物尽其用,生产成本控制不严,核算不精确,企 业内没有一个人真正
20、了解一种产品的实际成本等。,2.3HM公司绩效的分析现行企业绩效评价指标侧重于单个部门,评价的对象是企业的内部职能部门 和职工个人,其评价指标在设计上有如下一些特点:现行企业绩效评价指标的数据来源于财务结果,在时间上略为滞后,不能反映供应链动态运营情况。因此,当发现偏差时,偏差已成为事实,其危害和损失已经造成,并且往往很难补偿。现企业绩效评价主要评价企业职能部门工作完成情况,不能对企业业务 流程进行评价,更不能科学、客观地评价整个供应链的运营情况。现在的企业绩效评价鼓励的是部门的、局部的优化,而不是全局优化,比 如为了使员工和设备一直处于工作状态而设定生产缓冲库存。现行企业绩效评价指标不能对供
21、应链的业务流程进行实时评价和分析,而 是侧重于事后分析。鼓励短期行为,例如为了获得短期利润最大化,企业决策人常常推迟资本 投资,从而造成企业发展后劲不足。鉴于此,为衡量供应链整体运作绩效,以便决策者能够及时了解供应链整体 状况,应该设计出更适合于度量供应链的企业绩效的指标和评价方法。,3.HM公司的供应链战略管理,3.1 HM公司战略管理目标在为中国电信业主流运营商提供产品和服务的过程中,以客户为中心、以客 户需求为导向,追求效率,注重效益,保持变化,与时俱进,成为精英人才的汇 聚地,打造价值共同体。以客户为中心、以客户需求为导向是愿景和使命的具体化体现,无论实现三 个价值,还是成为受行业和社
22、会尊重的企业,前提都必须首先为电信运营商客户 提供满意的服务;只有在价值共同体的基础上,才会凝练出超越利益的文化,才 会成为受行业和社会尊重的企业。,3.2HM公司供应链管理战略通过上述对公司远景、使命及战略目标的确定,对HM公司的管理战略做出 如下规划:研发理念的系统化、整体思维:好的产品始于设计及全程的有效控制;前瞻性的、有效的产品规划;职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作,实行高效的弱矩阵管理;以客户需求为导向,确定产品设计与概念,采用恰当技术进行产品开发,形成可以快速满足客户需求的产品及服务的产品幵发流程;以项目管理的方法向客户提供满足一次性合格交付的产品和服务(包括进 度、质量
23、、成本、风险等);有效的培养机制(尤其是针对关键人员及新进人员),提高研发团队的职业化 素质;有效的研发考评与激励机制;契合的企业文化;,以市场营销、产品、研发、服务为主业务流程,以项目管理、预算管理、绩 效管理为手段,通过整合内外部资源,实现从客户到客户的价值创造过程,同时 通过激励机制与企业文化提升和优化上述过程效率。如下图:,3.3 HM公司库存&物流管理3.3.1 HM公司第三方物流方案供应链管理理论认为,作为供应链上的企业,应对自己的业务认真清点,并挑选出与企业的生存和发展有重大关系、能够发挥企业优势的核心业务,其未来 的职责就是经营这些核心业务,而将那些非核心业务剥离出来交由供应链
24、中的其 他企业去完成。在挑选出核心业务之后,企业还应重建业务流程,以使业务流程 更加连续化,流程界限更加模糊化,流程的生产和服务功能更加多样化,流程中 的员工能够自主决策。由此,HM公司应当把并不擅长的仓储管理和运输管理外包给专业的物流公 司,由专业的物流公司来提供更加高效的物流服务,使自己能专注于自身的核心 竞争力,达到资源利用的最大化。仓储和运输的外包,解决的不仅仅是物流效率 季节性变化的问题,还具有更加深刻的战略意义。,1.在战略层面带给公司的利益(1)突破企业资源瓶颈企业的主要资源,包括资金、技术、人力资本、生产设备、销售网络、配套 设施等要素。资源的有限性往往是制约企业发展的主要“瓶
25、颈”,特别是在市场条 件下,技术和需求的变化十分复杂,一个企业的资源配置不可能局限于本组织的 范围之内。即使对于一个实力非常强大、有着多年经验积累的跨P企业集团来说,仅仅依靠自身的力量,也是不经济的。物流外包策略对于企业有限资源的合理利 用非常重要,国内外的许多企业正是通过利用物流外包,突破原有的资源“瓶颈”,获得了难以想象的增长速度。利用物流外包策略,HM公司可以集中资源,建立自己的核心能力,并使其不 断提升,从而确保HM公司能够长期获得高额利润,并引导行业朝着有利于企业 自身的方向发展。应该认识到,无论企业是处于扩张期还是压缩期,大多数企业 用于投资的资金总是有限的,通过第三方物流公司可以
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