供应链管理(第5版)第1章供应链管理导论(精编完整).pptx

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1、供应链管理Supply Chain Management,1.供应链管理课程的意义:管理意义:21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。市场上只有供应链而没有企业 Martin Christopher（英国克兰菲尔德大学管理学院市场营销学和物流管理学教授）物流与供应链管理（第四版）供应链管理是当前企业管理实践与理论研究新的前沿与新的领域，供应链和供应链管理正深深地影响着当前企业的经营模式和经营效率。,专业意义：供应链管理是物流类专业的核心专业课，也是工商管理、市场营销等专业的一门重要的专业课程，该课程系统介绍供应链设计、控制和运作管理方面比较重要的最新模型与解决方

2、法，并培养学生的全局的、系统的管理一体化竞争思想。“基于信息化的供应链物流管理课程群”的综合提升模块,参考书(1)马士华，林勇.供应链管理（第五版）.机械工业出版社.2016年11月.(2)大卫新奇-利维.供应链设计与管理人民教育出版社.2010年.(3)乔普拉迈因德尔著.陈荣秋译.供应链管理(第5版).中国人民大学出版社.2013年.(4)利丰集团编著.供应链管理：香港利丰集团的实践中国人民大学出版社.2009年.,合作与背叛：囚徒的困境,警察抓住了两个合伙犯罪的罪犯，但却缺乏足够的证据指证他们所犯的罪行。如果其中至少有一人供认犯罪，就能确认罪名成立。为了得到所需的口供，警察将这两名罪犯分别

3、关押以防止他们串供或结成攻守同盟，并给他们同样的选择机会。其得益矩阵如下表所示：,囚徒困境的思考:(1)囚徒没能得到最轻判刑的原因是什么?(2)从中联系到企业,你得到了什么样的启示?,SCM的核心思想：合作（降低内耗）原材料供应者 产品制造者 分销与销售者 最终用户,社会中的不合作增加的成本：1、各种监督措施与管理成本：监察机构、纪检机构等；2、各种防范设施成本：排队护栏、马路隔断、摄像设施、保安人员等；,案例:IBM 信贷咨询为IBM顾客提供购买IBM产品的贷款,平均周期六天,创新后的IBM信贷咨询过程,用一个信贷估价员来取代原来的信用检查员,定价员等等.没有办公室之间的文件送来送去一人负责

4、整个过程开发了一个新软件来支持信贷估价员的工作信用数据库定价模型文本样本将业务流程分为三个子过程标准:计算机自动处理中等难度:信贷估价员处理高难度:职业专家处理,结果周期从7天减到4小时(百分之90)生产率增加了100倍(不加人的情况下,能处理100倍的工作量)顾客可以准确地知道信贷要求状态,新的IBM信贷咨询过程的影响,组织上信贷估价员/部的产生知识员工代替了多个功能性员工管理制度上权力下放权责一致文化上成就感以顾客服务为荣,管理创新下的信息技术的影响,没有信息技术，IBM无法实现这个新的业务流程一个员工不能高效地完成所有工作核查信用评估定价做合同经常地转换任务，效率低转换要时间错误多,2.

5、课程介绍:1)、供应链管理是一门物流专业方向课程，属于管理学课范畴。供应链管理是一种新的管理模式，更是一种新的管理思想。供应链管理是物流管理的一个高级阶段，因而作为物流专业的学生应该对供应链管理的思想、方法及内容应该有一定程度的了解和掌握。理解:学思维方式;学会运用 学会让别人运用,2)、教材介绍：A、供应链管理是一门新兴的管理学科，课程主要是介绍一些供应链的管理方法，更重要的是学习一种供应链的思维方式，即从整体、全局、系统以及共赢的观点去思考并解决企业管理中的问题。B、由于学科的年轻，理论及方法均未成熟，因而教材中的内容有可能不全面或者与别的观点有不一致的地方，学会把握，避免钻牛角尖。,3

6、学习方法 理论+案例分析+实践操作 本课程是以理论为基础，具有一定的实践操作指导性，因而课程以理论学习为主，每个章节会结合相关的案例进行分析以加深理解。希望大家在案例分析中学会思考，学会创新，以达到在现实生活中活学活的目的。（1）理论：学握一些共性方法，避免钻牛角尖。（2）案例分析：不要停留在案例故事情节上，尝试着与所学的理论知识、生活实践联系起来。例如有些案例分析可能没有标准答案，不一定要找到最终明确的结果，以学会和提高自身的分析能力为目的。（3）实践操作：分析特定的环境与现实条件，灵活的应用。,第1章 供应链管理导论Introduction to Supply Chain Manageme

7、nt,第一节 21世纪企业面临的社会环境第二节 21世纪全球市场竞争的主要特点第三节 新的竞争环境对企业管理模式的影响第四节 供应链管理的模型及其特征第五节 供应链管理战略,2023/4/21,1.1 21世纪企业面临的社会环境,顾客（Customer）消费水平不断提高，企业之间竞争（Competition）加剧，政治、经济、社会环境的巨大变化（Change）使得市场需求的不确定性大大增加企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力要求企业能对市场作出快速反应，源源不断地开发出满足用户需求的、定制化的产品去占领市场以赢得竞争。,2023/4/21,企业面临的环境有如下几个方面的

8、特点：,信息爆炸的压力（big data)技术进步越来越快、产品更新换代的间隔越来越短高新技术的应用市场和劳动力竞争全球化产品研制开发的难度越来越大保护环境与可持续发展的要求全球性技术支持和售后服务。用户的要求越来越苛刻，“服务-感受-心理体验”越来越受到关注,2023/4/21,表1-1 采用全球战略的世界级企业,经济的全球化,2023/4/21,跨国公司的销售额占全球贸易额的75%，占全球技术贸易的80%全球的跨国公司目前约有6万多家，90%的公司总部在发达国家全球300家最大的跨国公司占有世界外贸生产的90%竞争无国界香港强森公司的总经理帕特里克王在决定新的中心选址时曾说，旧的时空局限已

9、不复存在，客户可以在他们觉得最舒服的地方与我们说话，而产品却在最具有竞争力的地方生产。,2023/4/21,1.2 21世纪全球市场竞争的主要特点,产品寿命周期越来越短对订单的响应速度要求越来越高企业运营的驱动方式产生了根本变化从M2C到C2M对产品和服务的期望越来越高,2023/4/21,产品寿命周期越来越短,国外新产品的研制周期大大缩短AT&T公司新电话的开发时间从过去2年缩短为1年HP公司新打印机的开发时间从过去的4.5年缩短22个月产品的生命周期缩短，革新换代速度加快,2023/4/21,图1-1 产品生命周期不断缩短,需求的多样化越来越突出，产品的品种数成倍增长消费品制造商在2000

10、年新开发出了31000种产品，到了2001年增长为40000种，比若干年前翻了一倍多,2023/4/21,对订单响应周期的要求越来越高,企业竞争力的五大要素：品种、质量、价格、时间、服务工业化初期价格第二次世界大战以后质量20世纪80年代以来品种和服务90年代以后时间基于时间竞争(Time-based Competition)技术进步和客户需求的个性化产品寿命周期不断缩短，竞争力的决定因素最终转移到时间上来,2023/4/21,对产品和服务的期望越来越高,“一对一”的定制化产品和服务大量生产转向定制化大量生产玛泰尔公司的巴碧娃娃，美国戴顿的一家化学公司，海尔企业管理的复杂性大量的不确定性因素大

11、维数的离散事件动态过程生产过程中具有大量的非线性与非结构化的问题,2023/4/21,1.3 新的竞争环境对企业管理模式的影响,2023/4/21,传统管理模式,供应链管理模式,促使企业管理模式,变化的内在因素,基于单个企业的管理模式,基于扩展企业的管理模式,1.3.1 传统管理模式,管理模式是一种系统化的指导与控制方法，它把企业中的人、财、物和信息等资源，高质量、低成本、快速及时地转换为市场所需要的产品和服务。三个核心：质量、成本、时间,2023/4/21,传统管理模式纵向一体化（大而全、小而全）生产计划与控制：MRP、MRPII、JIT、LP竞争因素转移：-价格（大量生产）、质量（TQM）

12、、时间（TBC）,缩短时间，提高响应速度并行工程（CE）时间压缩技术（TCT）业务流程重组（BPR）基于时间的竞争延伸到单个企业外部整个供应链，供应链管理（SCM）应运而生,2023/4/21,1.传统运作管理的主要模式,流水线管理简化,优点：低成本高产量简化管理提高质量,缺点：非柔性高资本风险不关注顾客工人不满意掩盖成本的增加,市场环境：以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景生产方式：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线管理组织：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多管理思想：集权式，以追求稳定和控制为主竞争模式：以规模求效益信息与系统的特征：静态、开环、相对封闭的刚性系统企业与社会的

13、关系：以企业为中心企业与企业的关系：企业间是纯粹的竞争关系,2.传统管理模式所具有的主要特征,在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的：,“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式(Vertical Integration),纵向集成(Vertical Integration)模式如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠近底层的阶段开始

14、直接生产；或者，当产品是由独立的多种零部件构成时，企业从事相当大一部分零部件的直接生产。生产集成化程度涉及两个方面的选择构成产品的全部生产过程是都集中在企业内部，还是将其中一部分委托给其它企业;本企业直接从事零部件生产占全部零部件的比重。这决定着对制造(服务)资源的整合程度,增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险电子商务集约化对节省交易费用的潜力不能发挥出来 电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省11.61%的交易费。,管理思想与组织模式的转变,3.传统“纵向一体

15、化”管理模式的主要弊端,1.3.2 竞争因素的变化导致管理模式的转变,竞争因素的变化,竞争因素与消费水平的关系,典型的生产方式,观察大量生产,减少浪费,从制造系统中全面减少浪费-关注用户-授权给员-采用一些方法以达到零缺陷-全面预防维护以减少设备错误-减少准备时间,达到批量为1-采用准时生产和看板管理实现零库存-流水线型的工厂结构-与供应商建立良好的关系,日本的贡献,从20世纪80年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包(Outsourcing)出去，自己集中资源发展核心能力，通过共同的市场利益和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。从“纵

16、向一体化”向“横向一体化”转化 Vertical Integration Horizontal Integration从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化 供应链管理“横向一体化”的代表,管理模式的转变,管理模式的发展,基于单个企业的管理模式成组技术（Group Technology）柔性制造系统（FMC到FMS）减少零件变化（Variety Reduction Program,VRP）计算机集成制造系统（CIMS）基于扩展企业的管理模式里海大学的21世纪制造企业战略，敏捷制造（AM）虚拟企业（VE）或动态联盟，共赢（Win-Win）关系虚

17、拟企业是一种新的指导思想，如何具体付诸实施则还没有确定的模式，正在此时兴起的供应链管理模式从这个方面满足了实现敏捷制造所寻找的具体途径的要求。,2023/4/21,1.3.3 扩展企业,扩展企业的定义 扩展企业可以定义为一个概念性的组织单元或系统，它包括采购公司和供应商(一个或多个)，他们通过紧密合作来实现最大化的利润分配。扩展企业的理论模型传统制造模式下的扩展企业模型扩展企业的X模型,传统制造模式下的扩展企业模型,OPT（原指最优生产时刻表：Optimized Production Timetables,后指最优生产技术：Optimized Production Technology）,扩展

18、企业的X模型,扩展企业的目标缩短物料加工、信息处理、产品开发、信息基础设施建设周期提高对产品上市时间的要求，开展基于时间的竞争采用更广泛的产品周期的概念形成更为有效的组织和系统扩展企业的特征核心企业集中体现核心竞争力的商业活动，对非核心业务通过外包给外部产品供应商和服务提供商。扩展企业的核心企业与供应商和客户建立一种长期、互相信赖的关系，把它们当作合作伙伴而不是竞争对手。为了实现供应商-客户在商业和技术信息上的集成，扩展企业采用先进的通信技术和运输手段支持跨组织的商业活动。,供应链管理思想的出现横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商、零售商的贯穿所有企业的“链”相邻节点企业表现出一种

19、需求与供应的关系，当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了供应链(Supply Chain)供应链管理(Supply Chain Management,SCM)使链上的节点企业必须达到同步、协调运行供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体供应链管理涵盖整个物流的职能领域过程，从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等。供应链管理强调和依赖战略管理“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念(任两节点之间都是供应与需求关系)，供应战略影响、决定了整个供应链的成本和市场占有份额。供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。供应链管理具有

20、更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。,1.3.4 供应链管理模式的产生与发展,企业运作管理模式的变革供应链管理产生,建立在最佳生产系统平台上的供应链,21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。,供应链管理思想产生的必然性,21世纪面临的市场空间和形态的变化传统管理模式的主要特征及其在新环境下的不适应性传统管理模式的主要特点是“纵向一体化”交易成本变动形成的无限动力,2023/4/21,供应链组织的产生原理,供应链管理的发展阶段,零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户,1980 传统的供应链,零部件制造商 最终装

21、配 分销中心 零售商 用户,1990 精细供应链,供应链管理的发展趋势,与电子商务协同发展的供应链管理 e-Supply Chain ManagementE-Fulfillment 电子实现研究如何通过因特网完成订货或购买的产品/服务送到企业或最终消费者手中的过程。E-Intelligence 电子情报研究如何利用因特网鉴别、收集和使用内部和外部数据支持电子采购的活动。,E-Procurement 电子化采办通过因特网采购和办理产品和服务的活动。e-Marketplace 电子集市通过因特网把具有共享采购成本和联合采购能力目标的企业组合起来。Employee-centric portal 员工

22、中心门户能够从一个集中的地方获取为企业员工使用的所有工具、信息和资源。E-Payment 电子化支付通过因特网支付产品或服务的费用。E-Requisitioning 电子指令通过因特网发出的订货指令。,E-Auctioning 电子拍卖借助因特网，通过竞标以获得产品和服务的电子采购技术。E-Buying 电子采购研究如何利用因特网自动下达订单。E-Contracting 电子合同研究直接通过Web辨别供应来源和签定合同（华为电子签章）。E-Manufacturing 电子化制造利用因特网和企业内部网实现制造过程集成以及和外部供应链的集成。,1.4 供应链管理的模型及其特征,供应链的概念供应链的

23、结构模型供应链的特征供应链管理的概念,2023/4/21,1.4.1 供应链的概念,1.供应链的定义国外观点:史迪文斯:通过增值过程和分销渠道控制,从供应商的供应商到客户的客户的流动就是供应链。开始于供应的源点,结束于消费的终点.强调对供应商和客户进行有效管理哈里森：将采购的原材料转换为中间产品和成品,并且将成品销售到客户的功能网络.供应链的定义中强调:供应链既是一条物料链,也是一条增值链.,国内的观点:物流术语：生产及流通过程中，涉及将产品更新换代或服务提供给最终客户的上游或下游企业，所形成的网络结构。马士华供应链管理：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始

24、，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。,2023/4/21,1.4.2 供应链的结构模型,供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业，节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产、分销、零售等），以资金流、物流、信息流等为媒介实现整个供应链的不断增值。,2023/4/21,供应链系统的分层结构,2023/4/21,供应链的网链结构模型,供应链示例(IBM欧洲公司),案例：HP打印机供应链,HP公司成立于1939年，1988年打印机进入市场，销售部门分布在110个国

25、家，总产品超过22000类；Deskjet打印机是HP的主要产品之一，过去由位于5个不同地点的分支机构负责该打印机的生产、装配和运输，生产周期为6个月；为保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心要保持7周的库存量；采用订货型(Make-to-Order)生产组织方式，制造中心采用JIT方式，目标是满足分销中心的安全库存；其它不确定性因素，如供应商的交货质量、内部业务流程等。,1.4.3 供应链的特征,1复杂性,供应链节点企业涉及的跨度（层次）不同，供应链往往由多个不同类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。,1复杂性,为了企业战略和适应市场需求变化的需要

26、，节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。,2动态性,1复杂性,3面向用户需求供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求变动是供应链中信息流、产品服务流、资金流运作的驱动源。,2动态性,3面向用户需求,1复杂性,节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。,2动态性,3面向用户需求,4交叉性,1.4.4 供应链管理的概念,对于供应链管理，曾有许多不同的定义和称呼，如：快速反应（Quick Response，QR）虚拟物流（Virtual Logistics，VL）连

27、续补充（Continuous Replenishment）有效用户反应（Efficient Consumer Response，ECR）等等。,这些称呼考虑的层次、角度不同，但都通过计划和控制实现企业内部和外部之间的合作，实质上它们一定程度上都集成了供应链和增值链两个方面的内容。从供应链的构成分析，在供应链管理中仅强调对单个部门的物流活动进行控制是不够的，必须要对整条供应链的所有环节或关系较近的几个关键环节的物流活动进行协同运作，实施一体化管理。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。,供应链管理就是使以核心企业为中心的供应链运作达到最优

28、化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流（work flow）、实物流（physical flow）、资金流（funds flow）和信息流（information flow）等均高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。,2023/4/21,具体而言，是指对整个供应链系统进行计划，协调，操作，控制和优化的各种活动和过程，其目标是将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time），按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right

29、Status）送到正确的地点（Right Place），交给正确的客户（Right Customer）即“7R”，并使总成本最小。,供应链管理的理解 要点（1）供应链管理的范围包括由供应商的供应商、客户 的客户所构成的网链结构及所涉及的资源范畴。（2）供应链管理的目的是追求整个系统的效率和费用 的有效性，使系统效益最大、总成本最低。（3）管理内容是围绕供应链各方经营主体、设施资源、功能服务等的一体化与集成管理，资源有效利用、资源整合将贯穿于企业战略层、战术层直到作业层的决策、经营和作业管理活动之中。,其他定义：定义1（国标物流术语）：“利用计算机技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流和资金流

30、等，并进行计划、组织、协调与控制等。”定义2（全球供应链论坛）：“为客户带来有价值的产品或服务、以及信息，从源头供应商到最终消费者的集成业务流程。”定义3 美国俄亥俄州立大学的网络物流教授Bernard J.LaLonde“供应链管理是指对商品从最初的原材料采购到最终的消费的整个过程的物流和相关信息流进行管理，为顾客创造和提供附加价值。”,比较研究：供应链管理与物料管理供应链管理可以被看成是由两部分组成的：对供应方运作的管理对需求方运作的管理物料管理是一个比供应链管理更狭义的术语物料管理指对物料和信息在直接供应链中的流程的管理，采购管理库存管理运作计划与控制分销管理等。,比较研究：供应链管理和

31、物流管理的,物流一词最早出现于美国。1915年，阿奇肖在市场流通中的若干问题一书中用的是Physical Distribution。第二次世界大战以后，物流获得了长足的发展。物流一词也逐渐由Physical Distribution演化为Logistics。美国物流管理理事会（Council of Logistics Management）的定义，物流（Logistics）管理是“为了满足顾客需求，计划、实施和控制从起始点到消费者之间的原材料、在制品库存和产成品的有效的、节约成本的流动和储存以及有关信息的过程。”供应链概念的提出要比物流晚得多：1982年，凯思奥立夫（Keith R.Olive

32、r）和麦考尔威波尔（Michael D.Webber）在观察杂志上发表了供应链管理：物流的更新战略，首次提出“供应链管理”的说法。供应链管理的出现源于对物流管理的研究。从这个意义上讲，供应链管理是物流管理的发展和延续。尤其是现代物流一体化的提出，更使得物流管理和供应链管理的研究领域和研究方法雷同。,供应链管理与物流管理的区别,首先，供应链管理不仅包括对于供应链中物流的管理，还包括对于商流、信息流和资金流的管理。虽然物流管理中也包含信息的传递，但信息流在供应链管理中的地位更为重要。尤其是近年来，信息在供应链中的重要作用越来越为人们所认识，信息流逐渐成为从物流管理中独立出来的新的问题。其次，战略联

33、盟的出现使得供应链管理理论日趋成熟。战略联盟的出现是供应链管理的里程碑。它标志着供应链成员企业的合作不仅限于物流领域，而是各企业之间全方位的合作，以实现供应链的无缝连接再次，从研究重点来看，物流管理主要研究各种旨在改善物流效率的物流管理技术和方法。而供应链管理不仅限于技术方法的研究，更加注重“合作”、“双赢”等管理理念的研究。最后，供应链管理和物流管理的目标不同。由于不涉及资金流，物流管理的主要目标是最低成本。相反，供应链管理的目标是最大价值。,比较研究：供应链管理和营销渠道管理,营销渠道是“一系列相互独立的组织机构，它主要从事为最终的消费或使用提供产品或服务的活动。”这个概念与供应链的概念很

34、相似。二者都是由商品流通过程涉及到的一组企业连接而成的渠道或网络。供应链管理与营销渠道管理的区别供应链管理与营销渠道管理的主体不同。前者的主体是供应链中的核心企业，而后者的主体一般是生产制造企业。供应链中的核心企业可以是制造商，也可以是零售商、供应商甚至是服务提供商。供应链管理与营销渠道管理的客体不同。前者的客体是由整条供应链，包括供应商、制造商、分销商、零售商、第三方物流公司以及顾客等。后者的客体是分销渠道，一般是指制造商以及处于其下游的分销商、零售商、顾客以及相关的银行等服务提供商。,供应链管理与营销渠道管理的内容不同。前者主要包括对供应链中的物流、信息流、商流以及资金流的管理；而后者不仅

35、包括物流、信息流、商流以和资金流，还特别注重促销流。营销渠道不仅仅是以适当价格、数量供应链管理与营销渠道管理的重点不同前者的研究侧重点在于物流；而后者的研究侧重点是商流。供应链管理的核心内容是物流管理。虽然供应链中也存在商流，但它并非供应链管理的重点所在。相反，营销渠道往往不仅从物的转移角度考虑，还从所有权的角度考虑,表1-2 几种典型的供应链管理的定义,1.4.5 供应链管理的核心理念,整合理念（Integration）合作理念(Cooperation)协调理念(Coordination)分享理念(Benefit-Sharing),2023/4/21,1.5 基于供应链管理的企业战略,供应链

36、管理从操作层向战略层的转移供应链管理战略的主要内容建立供应链管理战略系统的主要内容,2023/4/21,1.5.1 供应链管理从操作层向战略层的转移,应该将供应链管理作为企业的战略性问题来考虑，而不能仅仅将其看作一种操作方法。Deloitte的一项报告显示：91%的北美制造企业将供应链管理列入关键或重要管理活动，但只有2%的企业达到了世界水平，差不多有75%的企业在平均及以下水平，原因是：50%的企业说他们没有正规的供应链管理战略；虽然大多数有供应链的计划。（主要原因）缺乏应用和集成技术的能力；协调企业资源更高的权重；改革关键流程的阻力跨职能的障碍缺乏有效测量供应链绩效的评价指标企业没有把它看

37、作企业战略的一个组成部分从战略性的角度考虑供应链管理的地位具有十分重要的意义,2023/4/21,20世纪60年代中后期，尤其是20世纪70年代，美国企业既面临石油危机、经济膨胀等不确定性，又面临日本和欧洲的挑战，独占市场的情况已不复存在。其结果导致企业对总体规划过程的关注越来越高。来自于军事的词汇“战略”开始引入管理界。20世纪80年代，大量生产和大量配送系统受到了更加严重的挑战，使得美国企业更加注重战略规划。1980年，美 迈克尔.波特提出,公司的计划应将在公司内部和外部市场中发现的竞争要素都包括在内。,当前竞争的重点已经开始从运作层向战略层转移 企业竞争制胜之道：一是继续关注传统的运作计

38、划，以便为企业提供日常目标和绩效衡量的依据。二是关注企业的战略规划，为企业提供未来的发展方向。供应链在这种背景下产生。注：供应链战略对提高企业竞争力的作用与它在实际运作中表现的绩效不成比例，不是SCM战略管理理论有问题，而是因为影响的因素不是哪一个部门能解决的，需从全局的角度进行战略性思考。（华为BPM业务流程管理）,供应链战略确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点。供应链战略包括了采购、生产、销售、仓储和运输等一系列活动。从价值链的角度看，供应链战略详细说明了生产经营、配送和服务职能特别应该做好的事情。,供应链战略的特点,最为密切的职能战略-竞争战

39、略供应链战略属于业务战略整合了传统的采购、销售、生产、运输与仓储战略需要技术、信息、组织、财务与人员战略的支持包含传统管理中的供应战略、经营战略、物流战略强调供应链中各职能战略的联系,1.5.2 供应链管理战略的主要内容,供应链管理战略就是要从企业发展战略的高度考虑供应链管理的事关全局的核心问题，例如实施战略的制定问题、运作方式的选择问题、信息支持系统的建立问题等等。1.制定供应链管理实施战略供应链管理的实施战略，就是要解决一个企业在具体实施供应链管理方式时所依据的方法论和策略，避免走弯路或出现失误。,从企业内部来说，主要是发扬团队的合作精神。要鼓励员工协同工作、解决问题，他们要把合作看作是一

40、种义务，而不是互相推诿责任。这样，企业就会以一种类似于医院急救室的工作方式进行运转，去完成新的订单带来的任务，获取新的市场机遇。另一方面也要有明确的智力资源权利条例和企业内部明确的道德准则，来规范人们的行为和保护员工发明创造的权利。在管理上，强调权力分散，让中下层管理人员在保证企业总任务的前提下，有更多的自治权。循循善诱的领导作风、鼓励和信任代替了传统的上司对下属的命令和控制。一种各级人员都具有强烈进取心，责任分担、荣誉分享的企业文化蔚然成风。整个企业，从员工个人到组织机构，都能最有效地适应市场的变化，做敏捷的响应。,（1）在企业内外同时采取有力措施,从外部来说，合作的概念已经发展到了以前竞争

41、对手之间的合作。在70年代，美国三大汽车巨头-通用、福特、克莱斯勒，都投资了几亿美元开发处理汽车尾气的装置。在那个时候，他们绝不愿意联合起来开发，而实际上各自做出了类似的结果，白花了很多钱。现在，他们都参加了一个多功能的集团USCAR，共同开发各种技术、材料和部件，从结构塑料到电池到电机车控制系统等。日立与IBM在计算机主机市场上，一直是两大竞争对手，但现在成了合作伙伴。日立买进IBM的主机CMOS处理机芯片，并制造IBM结构的主机(IBM给予许可证)，打上日立牌子销售。当然也要解决利益分配的问题，使供应商、合作伙伴以及顾客都能共享信息，互相受惠。进而为创建或加入虚拟企业，制订出明确的标准。,

42、（2）充分发挥信息的作用因为市场在急剧变化，故而最主要要掌握用户需求的变化和在竞争中知己知彼。如果对本企业内部的信息不能透彻了解，那么如何能要求员工从全局出发做到集成呢？如果竞争对手采取了一些新的措施，采用了一些新技术，而本企业却迟迟不了解，又如何能及时采取改进竞争手段的对策呢？敏捷的基本思想是既快又灵，所以一定要把信息的价值提到足够的高度来认识。,（3）供应链企业的组成和工作从竞争走向合作，从互相保密走向信息交流，实际上会给企业带来更大利益。如果市场上出现一个新的机遇，譬如看准了半年后推出某种新型计算机必能畅销，于是几家本来是竞争对手的大计算机公司，可能立即组成一种合作关系。A公司开发的主机

43、性能好，B公司的软件开发能力强，C公司的外围设备有特色和很好的声誉，各家都发挥自己的优势共同开发，就能迅速占领市场。完成这次合作以后，各家还是各自独立的公司。这种方式就是敏捷制造。实施敏捷制造的基础是全国以至全球的通讯网络，在网上了解到有专长的合作伙伴，在网络通讯中确定合作关系，又通过网络用并行工程的做法实现最快速和高质量的新产品开发。,（4）计算机技术和人工智能技术的广泛应用未来制造业中强调人的作用，丝毫没有贬低技术所起作用。计算机辅助设计、辅助制造，计算机仿真与建模分析技术，都应在敏捷企业中加以应用。团件(Group Ware)，这是近来研究比较多的一种计算机支持协同工作(Computer

44、Supported Cooperative Work，CSCW)的软件，称为团件是强调作为分布式群决策软件系统，它可以支持两个以上用户以紧密方式共同完成一项任务，例如有同样想法而又同时工作的人所用的文章大纲编辑器。人工智能在生产和经营过程中的应用，是另一个重要的先进技术的标志。从底层原始数据检测和收集的传感器，到过程控制的机理以至辅助决策的知识库，都需要应用人工智能技术。,（5）方法论的指导所谓方法论，就是在实现某一目标，完成某一项大工程时，所需要使用的一整套方法的集合。我们强调要实现全企业的整体集成，这是一项十分复杂的任务。对每一时期每一项具体任务，都应该有明确的规定和指导方法，这些方法的集

45、合就叫集成方法论。这样的方法论能帮助人们少走弯路，避免损失。这种效益，比一台新设备，一套新软件所能产生的有形的经济效益，要巨大得多，重要得多。,（6）标准和法规的作用目前产品和生产过程的各种标准还不统一，而未来的制造业的产品变异又非常突出，如果没有标准，不论对国家、对企业、对企业间的合作、对用户都非常不利。因此必须要强化标准化组织和演进，使其工作能不断跟上环境和市场的改变。现行法规也应该随着国际市场和竞争环境的变化而演进，其中包括政府贷款、技术政策、反垄断法规、税法、税率、进出口法、国际贸易协定等等。,2.推动式(Push)和牵引式(Pull)的供应链,有两种不同的供应链运作方式。一种称为推动

46、式，一种称为牵引式。推动式的供应链运作方式以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向用户。分销商和零售商处于被动接受的地位，各个企业之间的集成度较低，通常采取提高安全库存量的办法应付需求变动，因此整个供应链上的库存量较高，对需求变动的响应能力较差。牵引式供应链的驱动力产生于最终用户，整个供应链的集成度较高，信息交换迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务。采取这种运作方式的供应链系统库存量较低。,2023/4/21,两种不同性质的供应链,作为供应链管理战略内容之一，就是要选择适合于自己实际情况的运作方式。牵引式供应链虽然整体绩效表现出色，但对供应链上企业的要求较高，对供应链运作的技术基础要求也较高。而推动式供应链方式相对较为容易实施。企业采取什么样的供应链运行方式，与企业系统的基础管理水平有很大关系，切不可盲目模仿其他企业的成功做法，因为不同企业有不同的管理文化，盲目跟从反而会得不偿失。,3.供应链管理信息支持技术的战略4.建立绩效测量与评价体系5.把供应链管理看作企业间资源集成的桥梁,2023/4/21,1.5.3 建立供应链管理战略系统的主要内容,组织战略经营思想战略共享信息战略利用先进技术的战略绩效度量问题供应库(Supply base)战略,2023/4/21,