企业人力资源管理师(三级·第三版)第一章.人力资源规划.pptx
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1、,第一节 企业组织结构图的绘制,学习目标,通过学习,掌握企业人力资源规划的内容及与企业其他规划的关系,企业组织机构的概念、类型和设置的原则,组织结构设计后实施的要则,以及组织结构图绘制的程序和基本方法。,知识要求,一、人力资源规划,人力资源规划的概念广义:是企业所有各类各种人力资源计划的总称,是战略规划与战术计划(即具体的实施计划)的统一。狭义:为实施企业的发展战略,完成企业的生产经营目标,根据企业内外环境和条件的变化,运用科学的方法,对企业人力资源的需求和供给进行预测,制定相宜的政策和措施,从而使企业人力资源供给和需求达到平衡,实现人力资源合理配置,有效激励员工的过程。人力资源规划按时间可分
2、为:长期规划:5年以上中期规划:1-5年短期规划:1年以下,一、人力资源规划,人力资源规划的内容战略规划:即人力资源战略规划,是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性规划。组织规划:是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集、处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查、诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等。制度规划:是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。人员规划:是对企业人员总量、构成、流动的整体规划,包括人力资源现状分析、企业定员、人员需
3、求与供给预测和人员供需平衡等。费用规划:是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用预算、核算、审核、结算,以及人力资源费用控制。,一、人力资源规划,人力资源规划与企业其他规划的关系:人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。人力资源规划与企业管理活动系统的关系:具有先导性、战略性;人力资源管理活动的纽带;企业工作岗位分析、劳动定员定额等人力资源管理的基础工作是人力资源规划的重要前提。,培训有针对性,各类人才职业发展通道顺畅,二、企业组织机构的概念,定义:指企业为实现经营目标,根据内外部环境所确立的一个能使全员有机结合在一起的分工与协作的社会经济系统。层次第一层次是由经营决
4、策者、风险承担者、收益分享者构成经营主体和规定其相互关系的经营制度所组成的企业高层组织,即经营体制。第二层次是负责筹集和优化资源(人财物)的配置、产品研发、生产、技术、销售、服务及日常管理职能的机构及其相关制度,即职能体制。“体”与“制”所谓“体”,指企业各个层级、各类具体部门的设置;所谓“制”,指具有不同性质和特征的组织制度模式在企业中的实际选择和应用。,三、企业组织机构设置的原则,任务目标原则分工协作原则统一领导、权力制衡原则权责对应原则精简及有效跨度原则稳定性与适应性相结合原则,四、现代企业组织结构的类型,直线制:又称军队式结构,最简单的集权式组织机构形式。自上而下垂直领导与被领导,不设
5、立专门的职能机构。优点:结构简单、指挥清晰、反应迅速、管理效率高缺点:组织结构缺乏弹性、横向缺乏交流和专业化分工,较多依赖领导人员。适用范围:业务简单、规模小而稳定的企业。,四、现代企业组织结构的类型,职能制:又称多线制,它是按照专业分工设置相应的职能管理部门,实行专业分工管理的组织机构形式。优点:专业化管理程度高,有利于发挥专家作用,减轻直线领导负担,有利于各职能管理者的选拔、培训、考核的实施。缺点:多头领导、不利于统一指挥,易产生分歧,组织机构复杂,管理成本高,过于强调分工不利于人才全面培养,决策慢。适用范围:计划经济下的企业,四、现代企业组织结构的类型,直线职能制:以直线制为基础,在厂长
6、(总经理)领导下设置相应的职能部门,是厂长统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。优点:厂长(总经理)对业务和职能部门都实行垂直式领导,各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力,职能部门与业务部门是指导关系,非领导关系。是集权与分权的结合,有助于提高管理效率。缺点:职能部门过多,横向协作复杂,请示汇报程序多。适用范围:应用广泛,四、现代企业组织结构的类型,事业部制:也称分权制,在直线制基础上演变而来,遵循“集中决策、分散经营”的总原则,实行集中决策指导下的分散经营,按照产品、地区、顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位,分别组成事业部。事业部独立核算、自负盈亏,
7、可设置相应的职能部门。总公司负责三重一大的决策,通过利润指标监控事业部。优点:权力下放有助于高层集中精力制定战略,有自主权,高度专业化,权责明确,物质与经营挂钩紧密。缺点:机构重叠,管理人员膨胀;各自为政忽视整体。适用范围:经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业,五、组织结构设计后的实施要则,管理系统一元化明确责任和权限原则责任和权限的定义明确责任和权限先定岗再定员定编;定岗;定员合理分配职责,能力要求,一、组织结构图的绘制,组织结构图绘制的基本图示:组织机构图、组织职务图、组织职能图、组织功能图绘制组织结构图的前期准备明确企业各级机构的职能将所管辖的业务内容一一
8、列出将相似的工作综合归类将已分类的工作逐项分配给下一个层次,并按所管业务的性质划分出执行命令的实际工作部门和参谋机构,一、组织结构图的绘制,绘制组织结构图的基本方法框图一般画四层,中心层计算,上画一层,下画两层功能、职责、权限相同的岗位,大小一致、并列平行表示接受命令指挥系统的线,从上一层垂下来与框图中间或两端横向引出线相接命令指挥系统用实线,有协作服务关系的用虚线具有参谋作用的机构、岗位,用横线与上一层垂线相连,并画在左、右上方,二、组织结构图绘制的实例P13,第二节 工作岗位分析,学习目标,通过学习,掌握工作岗位分析的基本原理,岗位信息的来源,工作说明书的内容,以及工作岗位分析与编写工作说
9、明书的程序和步骤。,知识要求,一、工作岗位分析概念,工作岗位分析的概念:是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究,并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。,一、工作岗位分析概念,工作岗位分析的内容在完成岗位调查取得相关信息的基础上,首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定,然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析,并作必要的总结和概括。在界定了岗位的工作范围和内容以后,应根据岗位自身的特点,明确岗位对员工的素质要求,提出本岗位员工所应具备的资格和条件。将上述岗位分析的研究成果,按照一定的程序和标准,最终制定出工
10、作说明书、岗位规范等人事文件。,一、工作岗位分析概念,工作岗位分析的作用它为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础它为员工的考评、晋升提供了依据。它是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。它是制定有效的人力资源规划,进行各类人才供给和需求预测的重要前提。它是工作岗位评价的基础,为企业单位建立对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性的薪酬制度奠定了基础。它更有利于员工“量体裁衣”,结合自身的条件制定职业生涯规划。,二、工作岗位分析信息的主要来源,书面资料:岗位职责、招聘广告任职者的报告:访谈、工作日志同事的报告:上下级直接观察其他:顾客、用户,三、岗位规范和工作说明书,岗位规范岗位
11、规范的概念:是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所做的统一规定。岗位规范的主要内容:岗位劳动规则:员工在劳动过程中必须遵守的各种行为规范。时间规则:作息、考勤、请假组织规则:权责关系岗位规则:岗位名称、技术要求、上岗标准协作规则:工种、工序、岗位、上下级行为规则:举止、用语、礼貌,三、岗位规范和工作说明书,定员定额标准:对企业劳动定员定额的制定、贯彻执行、统计分析、修订等各环节所做的统一规定,包括:编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准或双重定额标准等。岗位培训规范:即根据岗位的性质、特点和任务要求,对本岗位员工的职业技能与开发所作的具体规定。岗位
12、员工规范:即在岗位系统分析的基础上,对某类岗位员工任职资格以及知识水平、工作经验、文化程度、专业技能、心理品质、胜任能力等方面素质要求所作的统一规定。,三、岗位规范和工作说明书,岗位规范的结构模式管理岗位知识能力规范:知识、能力、经历要求。管理岗位培训规范:指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材。生产岗位技术业务能力规范:应知、应会、工作实例。生产岗位操作规范:岗位职责任务、任务的数量质量及完成期限要求、任务的程序操作方法、与相关岗位的协调配合度。其他岗位规范:如管理岗位考核规范、生产岗位考核规范等。,三、岗位规范和工作说明书,工作说明书的概念:组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限
13、、岗位关系、劳动条件和环境,以及本岗位人员任职的资格条件等事项所做的统一规定。工作说明书的分类:岗位、部门、公司工作说明书;部门、公司工作说明书统称部门工作说明书。工作说明书的内容基本资料:岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级、分析日期等识别信息 岗位职责:职责概述、职责范围监督与岗位关系:岗位之间横向与纵向的联系工作内容和要求:岗位职责的具体化,对主要工作事项的说明工作权限:必须与工作责任协调一致劳动条件和环境工作时间:工作时间长度规定、工作轮班制的设计等资历:工作经验和学历条件身体条件:体格和体力,三、岗位规范和工作说明书,心理品质要求:岗位心理品质及能力等专业知识和技能要求
14、绩效考评:品质、行为和绩效等,三、岗位规范和工作说明书,岗位规范与工作说明书的区别从内容看:岗位规范更广泛,但有所交叉从主题看:所突出的主题不同,岗位规范是工作说明书的一个重要部分从结构形式看:工作说明书更多样化,内容可繁可简;岗位规范按企业标准化原则,统一制定发布,能力要求,一、工作岗位分析的程序,准备阶段:了解情况,建立联系,设计岗位调查方案、规定调查的范围、对象和方法根据工作岗位分析的总目标、总任务,对企业各类岗位的现状进行初步了解,掌握各种基础数据和资料。设计岗位调查方案。包括:明确岗位调查的目的、确定调查的对象和单位、确定调查项目、确定调查表格和填写说明、确定调查的时间、地点和方法。
15、做好员工的思想工作,说明该工作岗位分析的目的和意义,建立友好合作的关系,使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。根据工作岗位分析的任务、程序,分解成若干工作单元和环节,以便逐项完成。组织有关人员,学习并掌握调查的内容,熟悉具体的实施步骤和调查方法。调查阶段:主要任务是根据调查方案,对岗位进行认真细致的调查研究。在调查中,应灵活地运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法,广泛深入地搜集有关岗位的数据资料。总结分析阶段:本阶段是岗位分析的最后环节,它首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析,最后,再采用文字图表等形式,作出全面的归纳和总结。,二、起草和修改工作说明书的具体步骤,需要在企业单位内进行系
16、统全面的岗位调查,并起草出工作说明书的初稿。企业单位人力资源部组织岗位分析专家,包括各部门经理、主管及相关管理人员,分别召开有关工作说明书的专题研讨会,对工作说明书的订正、修改,提出具体意见。将工作说明书的审批稿交总经理审查批准,并颁布执行。,第二单元 劳动定额的修订,第三单元 劳动定额统计与分析,第三节 企业劳动定额定员管理,第四单元 企业定员人数核算的基本方法,第五单元 定员标准的编写格式和要求,第一单元 劳动定额水平,学习目标,通过学习,掌握劳动定额水平的概念和种类,确定劳动定额水平的重要意义和基本原则,衡量劳动定额水平的方法及其注意事项。,知识要求,一、劳动定额管理的内容,概念:是一项
17、生产技术性和经济性很强的管理工作,包括定额的制定、贯彻执行、统计分析和修订四个环节。,二、现代劳动定额的发展趋势,巴克制给我们的启示:企业工作效率分析与控制的制度特点根据科学的标准时间测定员工的工作效率充分发挥基层管理人员的主观能动性,借以弱化物质刺激从高层到员工都具有明确的职责范围和岗位责任,并按岗位等级核定工作效率定额人员定期提出工作效率报告,便于各级管理有针对的采取有效措施,不断提高工作效率或维持效率设立从事增援的机动部门和人员,以确保各生产部门人员配备的合理化,最大限度控制劳动力的使用,减少人力消耗和不必要的损失公式工作效率=工人作业效率*开工率工人工作效率=定额工时/工人实耗工时开工
18、率=工人实耗工时/实际可利用工时工人实耗工时=实际可利用工时-各级管理责任造成的浪费工时,补充,巴克制(PAC)是20世纪60年代末,日本效率协会理事、经营管理首席顾问门田武治,在多年工厂实践的基础上曾、结出来的、具有日本特点的企业管理制度。下载此书!,二、现代劳动定额的发展趋势,劳动定额的发展趋势逐步实现科学化、标准化和现代化。由传统的单一管理逐步转向以提高效率为中心的全员、全面、全过程的系统化管理。由过去的劳动定额与定员分散管理逐步转向劳动定额定员一体化管理。,三、劳动定额水平的概念和种类,劳动定额水平:是在一定的生产技术组织条件下,行业或企业规定的劳动定额在数值上表现的高低松紧程度。劳动
19、定额水平分类按综合程度分:工序定额水平:各个工序之间劳动定额的高低松紧程度。工种定额水平:各个工种之间劳动定额的高低松紧程度。零件或产品定额水平:指工序、工种劳动定额汇总的结果。按考察范围分:车间定额水平:车间内各个班组之间劳动定额综合达到的高低程度。企业定额水平行业或部门定额水平,四、劳动定额水平是定额管理的核心,从组织生产方面看从组织分配方面看,企业劳动定额管理各个环节:定额的制定、贯彻执行、统计分析以及修订等,都是围绕定额水平这一核心问题展开。,五、确定劳动定额水平的基本原则,先进合理,能力要求,衡量劳动定额水平的方法,用实耗工时来衡量:实耗工时和定额工时相比用实测工时来衡量:选择具有平
20、均技术熟练程度的员工,现场测评用标准工时来衡量:选择国家有关部门颁布或批准的标准通过现行定额之间的比较来衡量:与条件相同的企业的定额水平,或本企业历史上现金的定额水平相比用标准差来衡量,注意事项,在正常生产技术组织条件下规定的定额,要体现科学性和先进合理性,还应当:,在每个工作班内,使员工充分和有效利用工作时间,保持适当的工时强度大多数员工在多数情况下,以正常的速度进行操作,其脑力或体力的支出,应达到或接近国家或部门的劳动卫生标准从定额执行的全过程看,某生产岗位的员工,在定额执行初期可能在贯彻新定额时还存在着一些困难,到后来随着员工提高了熟练程度,可努力达到并超过定额,第二单元 劳动定额的修订
21、,第三单元 劳动定额统计与分析,第三节 企业劳动定额定员管理,第四单元 企业定员人数核算的基本方法,第五单元 定员标准的编写格式和要求,第一单元 劳动定额水平,学习目标,通过学习,掌握劳动定额修订的内容、步骤和方法。,知识要求,一、劳动定额修订的内容,随着生产和工艺技术提高,工时消耗不断降低。现行定额就要相应修改,给员工提出新目标,使之适应生产发展的需要不能盲目修改,需采取定期修改的办法。特殊情况才能不定期修改,二、劳动定额的定期修改,新产品的定额应在试制完成以后,随图纸工艺等技术文件的整顿而进行必要的修订在小批试制后腰转入成批生产时,要随图纸工艺技术文件的定型再修订一次专业生产或成批轮番生产
22、的产品修改间隔1年某些工艺操作方法业已定型、生产潜力不很大的老产品或标准件,以及质量较好较高、定额比较稳定的时间标准,可每年定期进行检查,全面修改的期限可适度延长由于定额制定质量不高,定额水平参差不齐,可先进行内部调整,这类调整也应列入定期修订计划内,三、劳动定额的不定期修订,产品设计结构发生变动工艺方法改变设备或工艺装置改变原材料材质、规格变动劳动组织和生产组织变更个别定额存在明显不合理,能力要求,一、劳动定额定期修订的步骤,准备阶段思想准备组织准备进行摸底,分析定额完成情况和当前存在问题确定修改定额的控制数(幅度)修订阶段审查平衡和总结阶段,二、修改劳动定额的方法(P34示例),简易修改法
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- 企业人力资源 管理 三级 第三 第一章 人力资源规划
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