国际物流与供应链.pptx

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1、,国际物流与供应链管理,1,目录,国际物流与供应链管理,1,国际物流管理,3,CPFR协同式供应链库存管理,2,供应链管理,4,课程小结,国际物流管理,国际物流与供应链管理,国际物流,国际物流与供应链管理,材料案例：最近几个月，要想在跨国物流维持JIT战略越来越困难，而丰田北美分公司（NAPO）通过大幅度地降低物流费用把JIT战略维持了下来。NAPO的经营哲学就是在恰当的时间、恰当的地点、以最低的价格为顾客提供最好的产品。为此，NAPO实施了一项物流成本缩减计划，该计划使得NAPO的平均存货周期由3.33个月缩减到3.1个月，运输费用由占销售总额的5.5%下降到4.82%。这个春天，NAPO准

2、备继续在墨西哥实行JIT战略，以满足那里日益增长的市场需求。为此，NAPO计划实行一项新的计划，以保证从日本、美国、墨西哥三地之间的物流快速、高效地进行。他们选择了Expeditors公司作为货物代运人和报关行，这是一家总部设在西雅图的国际物流公司。当远在墨西哥的零售商通过“经销商互动系统”网上下达订单时，物流活动就开始了，该订单直接输入NAPO的客户管理系统，而无需通过分销商。然后，产品就会从丰田设在Hebron的工厂空运出来。产品到达墨西哥以后，接下来是墨西哥政府的审核、报关、包装、贴签，然后Expeditors公司将其登记入账。最好的运输交给TTR公司完成，这是由丰田公司和Ryder公司

3、合资组建的，总部设在Florence的专业物流公司。TTR公司既具有Ryder公司的专业物流管理经验及先进的系统集成技术，又拥有丰田仓储运作的经验。正如NAPO所说：“TTR公司的存在是整个物流系统的一个关键环节，它保证了低成本、迅速、安全的配送。此外，它还提供了许多非常有价值的顾客反馈信息。”（资料来源：Anthony Coia,Patrick Burnson：Keeping Mexico on the road,World Trade；Troy；Apr 2002）,国际物流定义,国际物流与供应链管理,国际物流（international logistics），又被称为“全球物流”（glob

4、al logistics），是现代物流系统中重要的物流领域，也是一种新的物流形态。相对国内物流而言，国际物流是指不同国家之间的物流，即货物从一国运送到另一国的物流，货物的运送超越国界。,除了包含与国内物流一样的运输、保管、包装、装卸、流通加工和信息等克服时间和空间阻隔的活动之外，还有全球物流特有的报关（包含检验、检疫等活动）和相关文书单证制成等克服国界阻隔的活动。,国际物流的特点,国际物流与供应链管理,供应链管理,国际物流与供应链管理,供应链管理,国际物流与供应链管理,材料案例：1983年，个人计算机行业还处在发展阶段。当时，一位名叫迈克尔戴尔的医学院学生，从当地的零售商处购买存货过时的IBM

5、个人电脑。在戴尔的大学寝室里，这些电脑被升级，再以低廉的价格卖给渴望得到它们的消费者。不久之后，戴尔放弃了大学学业，开始全身心地投入到他日渐壮大的电脑事业中。1985年，戴尔公司不再停留在升级IBM旧电脑的业务中，开始自己制造机器。从那时起，戴尔公司就有着与其他电脑制造商不同的独特模式直销，使戴尔公司在竞争激烈的PC行业站稳脚跟，并一度成为世界PC产业的领导者。然而，我们有可能忽略了高效率低成本的供应链是支持戴尔直销模式取得如此成功的根本保障之一。我们任何一个工厂都没有库存也没有仓库。相反，我们能够根据实际的订单为工厂采购原料我们依据实际订单和订单数量制订工厂生产计划。与此同时，我们通过网络把

6、信息传递给我们的第三方物流提供者供货商物流中心或配送中心。供应商有90分钟时间准备好原料并送到戴尔的工厂。供应商有权管理配送中心的物料，也负责为中心进货，再把货物按交货单位运送到工厂。较大的完整配件，如显示器和音响的处理方式有所不同。这些配件不送到工厂，而是直接由供应商的配送中心（这些配送中心离市场比离戴尔的工厂近）送到消费者手中。这样，每台电脑的配件运输成本大约可以节省30美元。只有在这些配件离开了供货商的工厂并准确到达消费者手中后，戴尔才会为它们付账。供应商一般需要约45天之后才会收到款项。戴尔努力使它所需要的配件至少有两个来源（但有些配件只有一个来源，如英特尔的芯片）。当配件的供应和组装

7、不能跟上整台电脑的装配节奏时，戴尔与供应商一起工作，减少前置时间或提高预测的准确率。戴尔的需求预测来自于外部网络。一些重要组件（如特殊的微处理器）不足会引发一系列问题，但幸运的是，预测组件需求比预测产品成品要容易得多。直销给戴尔带来了优势，帮助它超越了那些利用传统渠道进行销售的制造商。因为与客户直接沟通，戴尔能够按用户的喜好来组装电脑。这种模式使戴尔只需维持4天的存货量，而它的竞争者却需要储备2030天的存货量。（资料来源：辛奇利维，卡明斯基，西姆奇利瓦伊：供应链设计与管理：概念、战略与案例研究，季建华，邵晓峰译，中国财政经济出版社，2004）,供应链管理定义,国际物流与供应链管理,供应链管理

8、是用于有效集成供应商、制造商、仓库和销售商的一系列方法，通过这些方法，使生产出来的产品以恰当的数量，在恰当的时间，被送往恰当的地点，从而实现在满足服务水平的同时，使系统的成本最小化。,该定义包含以下三层含义：1）凡是对成本有影响并在满足顾客需求过程中起作用的环节，都在供应链管理考虑之列：从供应商和制造商开始，经过仓库和配送中心，直到分销商和零售商。2）供应链管理的目标是整个系统的效率和效益。3）供应链管理围绕供应商、制造商、仓库和分销渠道的有效集成，因此，供应链管理涵盖企业的战略层和运作层，包含所有层次的活动。,供应链模型,国际物流与供应链管理,供应链的运行模式,国际物流与供应链管理,供应链战

9、略管理,国际物流与供应链管理,1、战略联盟（strategic alliance）是公司之间典型的、多方位的目标导向型的长期伙伴关系，它们共享收益、共担风险。战略联盟会为合作双方带来长期的战略利益。,3、业务外包（outsourcing）是企业把企业中非核心业务外包给其他企业或由合作企业完成。,2、核心能力（core competence）是把主要精力放在企业的关键业务上，充分发挥其优势。,供应链管理强调的是把主要精力放在企业的关键业务上，充分发挥其优势。根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一业务，在某一点形成独特的核心能力，同时与全球范围内合适的企业建立战略合作关系，企业中非核心业务外包

10、给其他企业或由合作企业完成。这就是供应链的战略管理。,CPFR协同式供应链库存管理,国际物流与供应链管理,牛鞭效应,国际物流与供应链管理,牛鞭效应（bullwhip effect）指供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像一个甩起的牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。,客户需求,零售商,订货提前期,交货提前期,批发商,订货提前期,交货提前期,分销商,订货提前期,交货提前期,生厂商,生产提前期,订单,订单,订单,产量,牛鞭效应的应对策略,国际物流与供应链

11、管理,1、实现信息共享 鞭效应主要是供应链各阶段按定单而不是按顾客需求进行预测造成的，而供应链的唯一需求是满足最终客户的需求，如果零售商与其他供应链成员共享数据，就能使各成员对实际顾客要求的变化做出响应。2、改善操作作业 缩短提前期和减少定购批量来减少牛鞭效应。需求预测提前期加大了需求变动的增幅。提前期延长对各个阶段需求变动产生显著影响。3、降低不确定性 降低不确定性，稳定价格，能够形成更加稳定的，变动程度更小 顾客需求模式。4、建立战略伙伴关系 通过建立战略伙伴关系，建立相互信任，实现信息共享，使供应链上的每个阶段供应与需求都能很好地匹配，降低交易成本。,CPFR协同式供应链库存管理,国际物

12、流与供应链管理,定义：CPFR是Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，协同式供应链库存管理，也叫协同规划、预测与补货。是一种协同式的供应链库存管理技术，它在降低销售商的存货量的同时，也增加了供应商的销售额。,发展由来：CPFR的形成始于沃尔玛所推动的CFAR，它是利用Internet通过零售企业与生产企业的合作，共同做出商品预测，并在此基础上实行连续补货的系统。后来，在沃尔玛的不断推动之下，基于信息共享的CFAR系统又正在向CPFR发展。该系统是在1995年，由沃尔玛与其4家供应商联合成立了工作小组，进行CPFR的研究和探索，

13、1998年美国召开零售系统大会时又加以倡导，目前实验的零售企业有沃尔玛、凯马特和威克曼斯，生产企业有P&G、金佰利、HP等7家企业，可以说，这是目前供应链管理在信息共享方面的最新发展。,CPFR模型的特点,国际物流与供应链管理,CPFR模型实施步骤,国际物流与供应链管理,补货,是,是,否,否,CPFR的收益,国际物流与供应链管理,收入机会：通过确实执行CPFR流程步骤，除非有重大的外界变化，可以预见销售点的缺货状况将减少，这意味着顾客更能顺利地购得产品，而提升营业收入；降低存货：在CPFR的“商务伙伴”关系架构下，通过销售与订单预测流程以及冻结阶段的配置作业，成员所需面临的状况变量因为严谨的程

14、序与透明的信息而大幅减少，因此可以降低不必要的库存缓冲量，而释出现金流量；增加存货周转率：存货周转加快，代表着营运效率的提升；提高总资产的报酬率：提高总收入、降低库存量意味着以更小的资产投资而获取较高利润，总资产报酬率因而提高。,CPFR的应用案例,国际物流与供应链管理,CPFR简介沃尔玛公司分析CPFR案例分析沃尔玛与莎拉李合作计划,沃尔玛公司分析,国际物流与供应链管理,沃尔玛是采用协同计划、预测和补货（CPFR）的企业，通过全盘管理、网络化运营的方式来管理供应链中的贸易伙伴。CPFR帮助沃尔玛建立起一套针对每件商品的短期预测方法，用来指导订货。这种由相互协商确立的短期预测成为改进需求管理的

15、动力，实现了对供给和库存水平的更好控制。CPFR项目的实施帮助沃尔玛和供应商节约了大量的库存维护成本，并促使沃尔玛逐步成为一个准时制系统。,沃尔玛实施了一个数据仓库项目，在一台中央服务器上汇总历史数据并进行分析，从数据中更好地了解商业环境，并做出最好的决策。最初系统只收集销售点和运输的数据，之后数据仓库包括了65周的库存数据、预测数据、人口统计数据、降价数量、退货和市场数据，这些数据按照每件商品、每个商店和每一天进行归类。数据仓库中除了沃尔玛的运营数据以外，还包括竞争对手的数据。这些数据向沃尔玛的买家、中间商、物流提供商和预测相关人员以及3500家合作伙伴开放。,沃尔玛公司分析,国际物流与供应

16、链管理,例如，当沃尔玛的竞争对手开设了一家杂货商店，沃尔玛会努力去分析其设立对自身销售的影响。预测过程从数据仓库开始。沃尔玛应用的数据挖掘软件是由NeoVista Software（被JA软件集团收购）开发的，用来分析一年来的销售点销售数据，并向美国的商店提示购进各种商品的贸易伙伴。其目标就是节约几百万的库存成本，更好地处理季节性和每周的销售变化，针对顾客需求和市场变化制定商业计划。,预测过程是这样运转的，沃尔玛的买家提交一份初步的预测，这个数据会显示在华纳-兰伯特（Warner-Lambert）实施CPFR的服务器上（华纳-兰伯特是一家世界一流的制药公司，在2000年与辉瑞合并）。华纳-兰伯

17、特的计划人员将意见和建议分享给沃尔玛的计划制定者。最后经协调统一的每件产品的预测结果用于华纳-兰伯特的生产和沃尔玛的仓库管理。沃尔玛和它的供应商使用同样的系统。,数据挖掘软件发现一些有趣的事情。例如，每家商店的购买模式都十分不同，以及全年都保持较高库存的护齿产品和宠物食品的销售模式也十分不同。这一发现应用于沃尔玛的自动订货和供给系统。沃尔玛将7亿种商品进行组合分析，实现了将正确的商品、在正确的时间、以合适的价格运送到正确的商店，卖给顾客。沃尔玛不断提高预测的准确性，取得了零售行业内无法比拟的竞争优势。,CPFR案例分析 沃尔玛与莎拉李合作计划,国际物流与供应链管理,1.背景 沙拉李公司是纳桑卡

18、明斯创办的。1939年，纳桑卡明斯以520万美元买下了专门从事糖类、咖啡和茶叶批发业务的C.D.肯尼迪公司。先后经过企业的兼并与重组，进入九十年代，重点转向国际市场，进入2000年后，公司缩小经营范围，将精力集中于食品、饮料、服装（Intimates、Underwear）家用产品等，尤其是具有全球知名度的消费品。沃尔玛它早在1995年就开始了对CPFR的尝试，并深信与供应商开展CPFR将会持续节省整个供应链的成本，增加整体的利润。另外对沃尔玛来说，经由预测、补货等信息与供应商协同的方式，能够实现将正确的产品品类，在正确的时间放置正确的地点，以此提升顾客的满意度。而莎拉李深信长期的企业合作关系，

19、是构建在客户满意的基础之上，对于CPFR项目的实施与应用，再次证明莎拉李在战略合作和改进供应链管理的决心和努力。,CPFR案例分析 沃尔玛与莎拉李合作计划,国际物流与供应链管理,目前，沙拉李公司的产品主要分为三类：1）食品、饮料及杂货；2）个人消费品。主要是各种沙拉李牌产品，如沙拉李针织产品，包括内衣、袜子、运动服和休闲服。著名商标有Hanes、Leggs、Donna Karan、Dim、Just My Size等；3）家庭和个人护理用品。包括Kiwi牌鞋油、Rasox牌洗澡产品、Prodent和Zrndium牌牙膏等.2.项目目标 该CPFR项目的目标有两项：第一，验证VICS组织所提出的C

20、PFR引导行业运作模式的可行性，从而确认其业务流程与技术创新的正确性，并找出错误的步骤，作为后续修正的参考依据。第二，通过示范性项目的执行，确认执行阶段的实物性原则与流程的应用方式。,CPFR案例分析 沃尔玛与莎拉李合作计划,国际物流与供应链管理,3.项目范围 合作项目开始于1998年7月，初步进行24周，其具体实施范围是：建立销售预测，确认销售预测的例外情况，协同和解决销售预测的例外情况。4.参与人员 参与人员来自两家公司的信息、销售以及物流等多个部门，包括起始阶段来自信息系统项目（多个应用系统发展项目）、预测与补货、物流、营销、供应链和销售等部门的工作人员。5.执行方式 在执行方式上，项目

21、首先依据VICS的CPFR指引，构建出导入的执行架构，由协同工作阶段开始，进行完整的计划。然后，进行实务层面的分析与计划，清楚划分职责归属，在协议达成后，再改进双方的政策来执行，例如预测的方式与步骤。,CPFR案例分析 沃尔玛与莎拉李合作计划,国际物流与供应链管理,6.困难与挑战 在项目进行中发现，由于事前的协议阶段并非是正式性的，在初始阶段必须制定一系列的方针策略和处理例外的原则。另外，跨组织整合系统，在项目中对协同起到了关键性作用。如促销、补货、生产、产能、预测等信息，在真实实现共享时出现了一定的难度。因此，跨组织整合系统是一个关键，需要付出更多的努力。7.项目成果 就整体目标而言，项目成

22、功达到了预期的目标，证明VICS所提出的业务架构与信息系统的可行性。在执行目标达成方面，经过24周，成功改进了各项指标。在伙伴关系方面，也获得了重大的改善和成果。由于CPFR项目的实施，伙伴间增加了沟通的频率，特别是在多个部门间构建了沟通的管道，开始分享策略上的创新。在内部跨部门协同上，因项目的开展也有了显著的改善。整体来说，所获得的成果是真实的价值，而且双方都承诺以双赢为目标去继续开展业务。,课程小结,国际物流与供应链管理,课程小结,国际物流与供应链管理,适应国际物流发展趋势的供应链管理是对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是在总成本最小条件下，将客户所需

23、正确的产品能够在正确的时间按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点。,对于物流企业来说，它的最直接的运营目标就必然是以物流效率为中心，通过跨企业管理，努力降低物流成本，积极缩短物流周期，编制相应计划，控制整个供应链，使物流过程最合理。,课程小结,国际物流与供应链管理,课程小结,国际物流与供应链管理,总之，在当今经济一体化、企业相互依赖、用户需求个性化的环境下，供应链管理日益成为企业新的竞争战略。只有站在国际物流的高度来运用供应链管理系统，企业的才能得到更高的效益。,参考书目：1周伟华，吴晓波.物流与供应链管理（第二版）.浙江:浙江大学出版社，2011.2刘志学.国际物流与供应链管理.北京:电子工业出版社，2011.,谢谢大家！,