第一章绩效管理概述.docx

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1、第一章绩效管理概述教材信息教材名称：绩效管理主编：朱伟出版社：江苏凤凰科学技术出版社版次：2013版第一节绩效和绩效管理第二节绩效管理的发展历程第三节绩效管理的体系第四节绩效管理的误区第一节绩效和绩效管理一、绩效的概念与特性（一）不同学科视角下的绩效现代汉语词典把绩效一词解释成“成绩、成效”。牛津现代高级英汉词典解释是“执行、履行、表现、成绩”。贝茨和霍尔顿于1995年指出：“绩效是一个多维构建，观察和测量的角度不同，其结果也会不同”。管理学视角：绩效可以解释为是组织期望的结果，是组织为了能够达到其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效必须在个人绩效实现的

2、基础之上才能够得以建立，但反过来个人绩效的实现并不意味着就一定能够建立组织绩效。经济学视角：绩效和薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，薪酬是组织对员工所作出的承诺。对等承诺关系的本质，体现了等价交换的原则，是市场经济运行的基本规则。社会学视角：绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。他的生存权利是由其他人的绩效保证的，而他的绩效又保障了其他人的生存权利。（二）目前关于绩效的几种观点1 .结果绩效论认为绩效就是结果，将绩效解释成“工作结果”或“产出”。伯纳丁等人将绩效定义为“在特定时间范围，在特定工作职能或活动上产生出的结果记录”；凯恩提出的绩

3、效是“个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在”。绩效是结果的观点就是把绩效视为工作所达到的成果或工作成果的记录。把绩效解释成“完成工作任务”，适用对象主要是一些生产工人或体力劳动者。2 .行为绩效论认为绩效是行为，将绩效解释成“工作行为”或“过程”。不能将绩效与结果等同起来，主要在于以下原因：许多工作的结果并非完全是员工的工作所带来的。员工完成工作的机会并不完全平等。如果过度关注结果，一些重要的过程和人际因素就会受到忽视，使员工误解组织的真正要求。墨菲把绩效定义为：一套与组织或组织单位的目标相互关联的行为，而组织或组织单位则构成了个人工作的环境。坎贝尔提出：绩效是行为的同义语，它是人们的实

4、际行为，并且这种行为能被观察得到。绩效不是行为的后果或结果，而是行为本身绩效由个体控制之下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的。关于对“行为”的界定，理论界也有不同看法，最常见的看法是：尽管绩效是行为，但不是所有的绩效都是行为，只有与结果/产出相关的绩效才算是行为。任务绩效与对工作正式规定的内容直接相关，是通过工作目标的实现、工作职责的履行、工作结果的获得而体现出来的绩效，包括工作数量、质量、时效和成本等内容。3 .统一绩效论认为绩效是结果和行为的统一体，把绩效理解成既包括“工作结果”又包括“工作行为”，是二者的统一。一嘉果绩效论的观点能够保证“结果导向”，

5、但容易失去对过程的控制，并可能导致短期行为；行为绩效论的观点有利于掌控情况并及时进行调整，保证过程控制，但可能出现忽视工作结果的情况；而统绩效论的观点虽然容易被人们接受，但二者究竟怎样“构成统体”或如何“结合到起”，在理论上还不十分明确。，负责任，而达到本书指出，绩效是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成或卓越地完段成果，以及在实现过程中的行为表现。（三）绩效的特性指员工或组织绩效的优劣并不取决于单一的因素，而是受制于主客观的多种因素。2.多维性指对于绩效的评价与分析应该从多个角度和方面进行，这样才能得到有关绩效的真实评价。3动态性指绩效不是一成不变的，由于员工的激励状态、技能水平和环

6、境因素的变化，绩效也是会改变的。二、绩效管理的内涵和特点支（-）绩效管理的内涵绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的：提高员工的能力和素质，改进与提高组织绩效水平。绩效管理包含几个重要的方面：就目标及如何达到目标需要达成共识；绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高;绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一种过程导向的方法。（二）绩效管理的特点1 .目标导向2 .强调发展3 .以人为本4 .系统思维5 .注重沟通三、绩效管理的目的和作用*

7、（-）绩效管理的目的L战略目的:帮助高层管理者实现战略性的经营目标。6 .管理目的:为作出员工管理决策提供有效的和有价值的信息。7 .开发目的:绩效反馈是实施良好的绩效管理体系的一个重要组成部分。开发目的指包括短期和长期在内的开发目的。8 .信息传递目的:绩效管理体系是一种重要的沟通手段。9 .组织维持目的:为人力资源规划提供信息。10 档案记录目的:有助于组织收集一些有用的信息，这些信息可以被用于几种不同的档案记录目的。（二）绩效管理的作用莱文森曾指出，“多数正在运用的绩效评估系统都有许多不足之处，这一点已经得到广泛认可。绩效评估的缺点：对绩效的判断通常是主观的、凭印象的和武断的；不同管理者

8、的评定不能比较；反馈延迟会使员工因好的绩效没有得到及时的认可而产生挫折感，或者为根据自己很久以前的不足作出的判断而恼火”。L对企业的作用奠定企业战略目标实现的基础。增强企业计划管理的有效性。提供企业价值创造循环的动力。建设企业文化的有效工具。绩效管理对企业的作用，最根本体现在企业绩效水平的提高和竞争能力的增强上。2 .对员工的作用使员工获得工作状况及业绩反馈。提高员工工作效率。促进员工能力提高和职业发展。绩效管理对员工的作用，最终表现为员工绩效水平的提高，员工绩效水平的提高则是企业整体绩效水平提升的根本基础。3 .对管理者的作用帮助管理者实现管理目标。提高管理者的管理技能。节约管理者的时间。绩

9、效管理对管理者的作用，最终的结果是使管理者能够更好地履行自己的管理职责，而管理者职责的有效履行则是员工绩效与企业绩效提高的重要保障。绩效管理对企业、员工和管理者的作用是相互关联的：对企业：最根本，能带来企业整体绩效水平的提高；对员工：基础性，成为企业整体绩效水平提高的基础；对管理者：保障性，成为员工绩效与企业绩效提高的保障。四、绩效管理的典型模式（-）“德能勤绩”式本质特征：业绩方面考核指标相对“德”、“能”、“勤”方面比较少；大方数情况下考核指标的核心要素并不齐备，没有评价标准，更谈不上设定绩效目标。实质是没有“明确定义、准确衡量、评价有效”的关键业绩考核指标。特点：很多企业是初始尝试绩效管

10、理，绩效管理的重点往往放在绩效考核上；没有部门考核的概念，对部门负责人的考核等同对部门的考核，没有部门考核与部门负责人考核的明确区别；考核内容更像是对工作要求的说明，这些内容一般来源于公司倡导的价值观、规章制度和岗位职责等；绩效考核指标比较简单、粗放，大多数考核指标可以适用同一级别岗位，甚至适用所有岗位，缺乏关键业绩考核指标；绩效考核不能实现绩效管理的战略目标导向。（二）“检查评比”式特征：按岗位职责和工作流程详细列出工作要求及标准，考核项目众多，单项指标所占权重很小；评价标准多为扣分项，很少有加分项；考核项目众多，考核信息来源是个重要问题，除个别定量指标外，绝大多数考核指标信息来自抽查；大多

11、数情况下，公司组成考察组，对下属单位逐一进行监督检查，颇有检查评比的味道，不能体现对关键业绩的考核。缺陷：绩效考核结果没有效度，也就是说考核结果好的不一定就是对组织贡献最大的，绩效水平低的不一定考核结果差，这样自然制约了公平目标和激励作用的实现；由于考核项目众多，缺乏重点，实现不了绩效管理的导向作用，员工会感到没有发展目标和方向，缺乏成就感。考核没有效度以及不能实现战略导向作用的原因：由于考核项目众多，员工感觉不到组织的发展方向和期望的行为是什么，同时由于每项指标所占权重很小，因此即使很重要的指标，员工也不会过于在意。考核操作实施过程中，抽查检查是普遍采用的方式。考核者对被考核者工作的认识和理

12、解往往存在偏差，这样会导致绩效考核出现“无意识误差”；另外考核者往往不是被考核者的直线上级，不必对被考核者业绩负责，导致绩效考核的随意性，由此引发绩效考核出现“有意识误差”，这两种情况都会使得绩效考核者的公平公正性受到质疑。（三）“共同参与”式特征：绩效考核指标比较宽泛，缺少定量硬性指标;墓尚360度考核，卜.级、下级、平级和自我都要进行评价，而且自我评价往往占有比较大的权重；缜效考核结果与薪酬发放联系不紧密,绩效考核工作不会受到极力抵制。如果采用不当会带来严重负面效果：被考核者根据自己的印象打分，考核随意性较大，人情分现象严重，容易出现“有意识误差”和“无意识误差”；自我评价占有太大分量的情

13、况下，个人对自己的评价就不可能公正、客观，“吃亏”的往往是“老实人”；这种评价般与薪酬联系不太紧密，薪酬的激励作用有限：表面的和谐氛围，实则是创新能力的扼杀，这对创新要求高的组织是非常致命的。（四）“自我管理”式基础是对人性的假设坚持“Y”理论：认为员工视工作如休息、娱乐一般自然；如果员工对某些工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制以完成任务:每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任;绝大多人都具备做出现底筮的能力，而不仅是管理者才具备这一能力。特征：通过制订激励性目标，让员工自己为目标的达成负责；上级赋予下属足够的权力，一般很少干预下属工作；很少进行过程控制考核，大都注重最终结果；

14、崇尚“能者多劳”的思想，充分重视对人的激励作用，绩效考核结果除了与薪酬挂钩外，还决定着员工的岗位升迁或降职。特点：“自我管理”推崇“Y”理论人性假设，如果缺乏有效的监督检查，期望员工通过自我管理来实现个人目标有时是不现实的。“自我管理”式绩效管理缺乏过程控制环节，不能及时发现隐患和危险，可能会给组织带来较大损失。绩效辅导实施环节工作比较薄弱，不能及时给予下属资源上的支持，因此绩效管理提升空间有限。被考核者通常小集体意识严重，不能保证公司战略发展目标的实现。习题()是员工对组织的承诺。A.绩效B.薪酬C.福利D.自我形象正确答案A答案解析绩效和薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织

15、的承诺，薪酬是组织对员工所作出的承诺。第二节绩效管理的发展历程一、国外绩效管理发展历史*(-)绩效管理思想的演变观点一：绩效管理是管理组织绩效的系统。典型代表是罗杰斯和布雷德拉普。布雷德拉普认为绩效管理是由计划、改进和考察三个重要过程组成。观点二：绩效管理是管理雇员绩效的系统将绩效管理看作是一个周期。安史沃斯和史密斯提出了三步骤循环模型，认为要用计划、评估和反馈的循环过程来描述绩效管理；特灵顿和霍尔也提出了三步骤模型，分别是计划、管理和绩效考查。观点三：绩效管理是组织绩效管理和雇员绩效管理相结合的体系这种观点把绩效管理视为一种综合体系，一方面对组织框架的阐述更加清楚，认为绩效管理是通过将各个员

16、工或管理者的工作与整个工作单位的宗旨连接在一起，来支持公司或组织的整体事业目标；另一方面又都无一例外地强调以雇员为中心的参与，认为绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略结合在一起来提高公司的绩效。(二)绩效管理应用的发展经历了三个时期：19世纪至20世纪初成本绩效管理时期；20世纪初至20世纪90年代财务绩效管理时期；20世纪90年代至今绩效管理创新时期。1 .成本绩效管理时期很茴单的将本求利的思想。经营绩效考核指标就是成本,绩效考核带有统计性质。成本绩效管理是绩效管理发展的基础，这种考核容易操作，然而这种绩效管理从单一成本的角度进行,过于简单，不

17、能满足从事多种经营活动的考核需要。2 .财务绩效管理时期从财务角度进行绩效考核是绩效考核的进一步创新，避免了原有的单一从成本的角度进行考核的弊端，结合了收入等收益性指标，建立了财务考核指标体系，从而较为全面地进行了绩效考核，更大范围和程度上满足了公司的生产和经营管理的需要。注意力基本上还是集中在生产领域而很少涉及消费者的反应，主要采用财务定量化的指标，几乎没有非财务指标的考评。3 .绩效管理创新时期绩效管理的创新是在新经济时期下产生并发展起来的，它的核心是更加关注非财务信息，并将其与财M结合起来应用王企业的生产和管理实跟生，这样能够站在战略的高度进行管理。以罗伯特卡普兰和戴维诺顿提出的平衡计分

18、卡为标志，绩效管理开始注重财务指标和非财务指标、短期与长期、过程与结果、内与外、客观与主观的平衡。二、中国绩效管理发展历史*分为四个发展阶段：第一阶段：奖勤罚懒（20世纪60,70年代）第二阶段：主观评价（20世纪70年代末至80年代中期）第三阶段：德能勤绩（20世纪80年代至90年代初）第四阶段：科学考核（20世纪90年代中期至今）习题（）时期，很简单的将本求利的思想，绩效考核带有统计性质。A.成本绩效管理时期8 .财务绩效管理时期C.绩效管理创新时期D.结果绩效管理时期正确答案A答案解析成本绩效管理时期，很简单的将本求利的思想。经营绩效考核指标就是成本，绩效考核带有统计性质。第三节绩效管理

19、的体系一、绩效管理的基本流程绩效管理是一个连续性的循环系统，它是一个由相互作用、协同作用、相互依存的构件组成的，实现某种目标的共同体，包括以下几个步骤：（-）绩效计划绩效计划是启动员工绩效管理系统的基础性环节。（二）绩效实施绩效实施是按照绩效计划对员工工作绩效进行原始数据搜集，并对员工绩效进程进行监控、辅导与改进的过程。（三）绩效评价绩效评价是在绩效周期结束之后，采用科学的评价方法对员工的工作实绩进行价值判断的过程。常见的评价方法包括两大类：将绩效评价看作控制层面的监督工具，基本采用以工作分析为基础的绩效评价方法；将绩效评价看做是企业战略目标的执行工具，采用以战略为导向的量化绩效方法。（四）绩

20、效应用只有将绩效考核结果与员工切身利益紧密联系起来，才能使绩效管理发挥出真正的威力而不流于形式。（五）绩效改进绩效改进是依据上一轮评价周期的绩效考核情况，对员工新一轮的绩效目标和评价标准进行修正的过程。绩效辅导作为一种确保员工能够按照事先所确定的绩效目标进行的有效武器，贯穿在绩效实施的整个过程中。二、绩效管理的关键决策（-）评价什么指如何确定员工个人的绩效评价指标、指标权重及其目标值。广义的评价指标通常包括工作业绩类指标、态度类指标和能力类指标。（二）评价周期指确定多长时间评价一次。评价周期的设置应尽量合理，不宜过长，也不能过短。（三）谁来评价指如何正确的选择绩效评价主体，即对被评价者作出评价

21、的人。（四）评价方法指评定和评价员工个人工作绩效所使用的具体方法。（五）评价结果应用一是通过分析绩效评价结果，诊断员工存在的绩效问题，找出产生绩效问题的原因，制定绩效改进计划，以提高员工的工作绩效。二是将绩效评价结果作为其他管理决策的依据。三、各级管理者的角色和职责（-）人力资源部的角色和职员第，设让绩效考核体系。第二为参与绩效考核的评估者提供培训。举行评估面谈；讲解如何提供绩效反馈；讲解如何设定绩效标准；讲解如何运用绩效考核工具；讲解如何选择适当的绩效考核方法；讲解如何确认良好绩效；讲解如何避免评估中的各项失误。第三，监督和评估绩效考核体系的实施。高层管理者的角色和职责在绩效管理工作中，高层

22、管理者在战略方面主要承担以下职责：第一,第一弟-,* 第 2,指明公司工作的方向，确立公司未来的发展;承担公司发展所必须承担的风险；倡导并执行公司文化及价值观；在对员工方面，高层管理者主要承担以下职责：第一，奖励和鼓励员工的出色工作；第二，发现和培养公司未来的高层管理者，并付诸行动。（三）一线经理的角色和职责i线经理是绩效管理执行过程中的关键角色。反馈和辅导是一线经理在绩效管理中最重要的职责。主管必须及时、主动告知员工的表现,主管的工作目的是帮助员工发挥个人最大潜力，达到公司业绩目标。的问题和挑战。一线经理必须一线经理必须帮助员工获得成功的辅导,以确保员工尽可能有效地处理即将出现的问题，应对潜

23、在帮助员工改进和提高能力的辅导，其目的是帮助员工加强某特定领域的业绩表现，以便达到公司对其的业绩要求。一线经理必须在员工业绩表现出色时提供辅导，认同员工良好的业绩，目的在于鼓励员工保持其良好的工作表现。（四）主管人员的角色和职责主管是基层绩效管理工作的实际执行者，主管人员在绩效管理中职责履行的情况将直接关系到绩效管理的实际效果。在对员工方面，主管人员应当承担的主要职责包括：指导或辅导员工按公司的要求完成各项工作：提供员工完成任务所必需的有关资源；帮助员工创造运用技能的机会，提高员工的职业技能；排除员工在完成任务中所遇到的障碍；为员工规划良好的职业发展。在对公司方面，主管人员主要职责包括：对上级

24、和公司目标负责；对公司业务负有不可推卸的责任；是公司完成目标的中坚力量；是公司和员工沟通渠道的中间体；保证公司政令的畅通。（五）员工的角色和职责员工参与评估过程的益处还基于下述理由：它使员工对所有正式或非正式的评估都设定了合作的基调：它能减少反馈的负面影响；它能促进管理人员与员工之间相互信任。四、优秀绩效管理系统的特征第，绩效管理发生作用的机制是通过恰当的激励机制，激发员工主动性、积极性，以充分利用组织的内部资源并提高员工的能力素质，最大限度地提升个人绩效，从而促进部门和组织绩效提升。第二，建立激励机制要考虑企业员工的成:和负激励要平衡使用,不能走极端。第三，绩效管理体系是站在企业战略发展的角

25、度来设计的，绩效管理不仅促进了组织和个人绩效的提升，而且绩效管理还能实现企业发展战略导向，能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度致。第四，绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的,绩效考核工作仅仅是绩效管理工作的一个环节，绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面都是绩效工作的重要环节。第五，系统的绩效管理的要具备一定的前提条件。第六，系统的绩效管理曲要公司具备较强的执行力，公司决策领导对绩效管理有定的认识，注重绩效辅导和绩效沟通环节。第七，绩效考核注重结果考核和过程控II平衡，对过程控制有实质有效的办法，有相对科学的方法来设定组织的绩效目标，能得到员工的理解和接受。第八，绩效

26、管理注重管理者和员工的互动及责任分担,建立有效的激励机制激发员工提高工作积极主动性，激励员工自我培养、开发、提高能力素质，进而提升个人和组织绩效。第九，体现以人为本的思想,体现对人的尊重，鼓励创新并保持组织活力，使员工和组织得到同步成长。习题（）是绩效管理执行过程中的关键角色，反馈和辅导是其最重要的职责。A.人力资源部B.高层管理者C.一线经理D.员工本人正确答案C答案解析一线经理是绩效管理执行过程中的关键角色。反馈和辅导是一线经理在绩效管理中最重要的职责。第四节绩效管理的误区一、绩效管理的认识误区(-)将绩效管理等同于绩效考核1 .绩效考核的概念绩效考核，又译为绩效考评、绩效评估或绩效评价。

27、本书认为，绩效考核是根据企业的经营目标，对员工个人或小组的工作状态及结果进行考核与评价,并对结果进行反馈的过程。绩效考核包括以下三个三点：绩效考核要以企业的经营目标为依据，并据此制定具体的考核标准；绩效考核所获得结果要反馈给被考核者，以促进其改进和提高以后的工作绩效。2.绩效考核与绩效管理的联系与区别绩效管理是在绩效考核的基础之上产生的，是绩效考核的拓展，二者有紧密的联系又有明显的区别。绩效考核是绩效管理的个重要组成部分或一个重要环节，这是二者之间最根本的联系。绩效考核绩效管理虽然本身也是可以构成一个系统，但它是绩效管理系统的一个子系统或构成要素是一个系统，由包括绩效考核在内的各种系统要素构成

28、只是整个绩效管理过程中的一个环节或一个阶段是一个完整的绩效管理过程，包括一系列密切联系的管理环节主要是回顾过去，对未来的考虑比较少从绩效计划开始，能够前瞻性地分析员工及企业绩效中存在的问题并规划未来的发展主要关注结果不仅注重所取得的结果，同时也注重整个管理过程主要是对绩效进行监督管理过程中要借助计划、指导、监督和控制等系列管理手段考核者常常扮演的是评判者的角色，经常会与被考核者对立起来管理过程中，管理者更主要扮演的是指导者或教练的角色，与被管理者之间是合作伙伴关系主要是对过去所取得绩效的总结关注的不仅是当前的绩效，更重要的是未来绩效的提高考评结果的好与差，则意味着被考核者的成功与失败通过企业绩

29、效的改善和员工能力的提高，实现企业与员工的“双赢”区别的意义在于:进行绩效考核的过程中，能够明确绩效考核本身的局限性，设法弥补绩效考核的不足，并恰当地运用绩效考核的结果；实施绩效管理的过程中，在内容上和形式上都要实现真正的绩效管理，不能使绩效管理成为单纯的绩效考核。3.实现绩效考核到绩效管理的转化企业要真正实现从绩效考核到绩效管理的转化，有四个方面的基本条件：实行战略管理。形成合理的组织体系。拥有扎实的管理基础工作。具备绩效导向的企业文化。企业要实现从绩效考核到绩效管理的转化，不可能在短期内完成，需要个渐进的过程。（二）决策者对绩效管理重视不够企业决策者对绩效管理不够重视，不提供足够的资源支持

30、，就是绩效管理无法顺利推进并取得理想效果的根源。（三）员工认为绩效管理只是管理者单方面的事情只有让员工明白绩效管理对他们的好处，他们才会配合管理者进行绩效计划和沟通，才会乐于参与和推动绩效管理的进行，绩效管理是管理者和员工的双向的活动。（四）员工对绩效缺乏理解因为绩效管理是管理者和员工的双向活动，员工对绩效管理活动的理解也是非常重要的。二、绩效管理的实践问题（一）人力资源经理和直线经理定位不明（二）绩效管理与战略目标相脱节（三）绩效指标缺乏科学性（四）过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效（五）忽视绩效面谈和绩效反馈（六）绩效评估结果没能得到切实的运用习题绩效管理的实践问题，包括（）A.绩效指标缺

31、乏科学性B.绩效管理与战略目标相脱节C忽视绩效面谈和绩效反馈D.绩效评估结果没能得到切实的运用E.人力资源经理和直线经理定位不明正确答案ABCDE答案解析绩效管理的实践问题：（-）人力资源经理和直线经理定位不明（二）绩效管理与战略目标相脱节（三）绩效指标缺乏科学性（四）过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效（五）忽视绩效面谈和绩效反馈（六）绩效评估结果没能得到切实的运用1.绩效的敏念与冷性第一节缴效和缰效管2aartramaH点3.绩效管理的目的和作用4.绩效曾建的典型模式第二节绩效曹理的发展历程L国外续效管界发罐历史2.中国绩效管理发展历史第一城依管理麻述第三节绩效管理的体系1绩效管理的Il本流程；*2.缰效管理的关t决策3.各Iaeni者的角色mr贵!育4.优秀缰效管理系统的特征第四节续效管理的误区的认贝误区2,嫡效It理的实隈向质