管理学11版复习考点.docx

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1、第1章管理与组织导论一、管理者为什么很重要(1)在这个复杂、混乱和不确定的时代，组织需要管理者的管理技能和能力。(2)管理者对工作的顺利完成至关重要。(3)管理者对组织很重要。管理者影响员工的生产率和忠诚度：管理方式影响组织的财务业绩；研究证明，管理能力对创造组织的价值观很重要。二、谁是管理者以及他们在哪里工作I.谁是管理者(1)管理者管理者是指通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标的人。管理者的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成工作任务；管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，可能意味着监管某个员工，还可能是协调一个团队的活动；管理者可能承担与协调和监管他人工作无关的其他工作任务。(

2、2)管理者的类型传统的金字塔结构将管理者划分为基层管理者、中层管理者和高层管理者.基层管理者。基层管理者是最底层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品或者向顾客提供服务。这样的管理者通常称为主管，也可以称为区域经理、部门经理或办公室主任。中层管理者。包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者，他们可能具有地区经理、项目主管、工厂厂长，或者事业部主任的头衔。高层管理者。处于组织顶层，他们负责为整个组织作出决策、制定计划和目标，从而影响整个组织。他们的典型头衔通常是执行副总裁、总裁、执行董事、首席运营官、首席执行官。2.管理者在哪里工作管理者是在

3、组织中实现工作的。组织(OrganiZatiOn)是对人员的一种精心安排，以实现某个特定目的。(1)每个组织都有一个明确的目标，这个目标通常是以该组织希望实现的目标来表达的。(2)每个组织都是由人员组成的。组织需要人员来完成那些对组织实现其目标而言不可或缺的工（3）所有的组织都发展出一种精细的结构，以使人员能够在其中从事他们的工作。三、管理者做什么管理是指协调和监管他人的工作活动，从而使他们有效率、有效果地完成工作。效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。效率是关于做事的方式，通常是指“正确地做事“，即不浪费资源。效果涉及活动的结果，通常是指“做正确的事”，即所从事的工作活动有助于组织达到

4、其目标。管理的效率和效果对比如图表1-2所示。效率（方式）资源利用低浪费效果（结果）目标达成管理努力实现：低资源浪费（效率）高目标达成（高效果）图表1-2管理的效率和效果管理研究者开发了三种方法来描述管理者做什么：职能、角色、技能。1 .管理职能20世纪早期，法国工业家亨利法约尔（HenriFayoD首次提出，所有的管理者都从事五种管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制。后来管理学家们把管理的职能精简概括为四种：（1）计划。当管理者进行计划时，他们设定目标，确定实现这些目标的战略，并且制定计划以整合和协调各种活动。（2）组织。组织是指为实现组织目标，管理者负有的安排工作的职能。当管理者进行组织

5、时，他们决定什么任务将被完成，谁来完成这些任务，这些任务将如何组合，谁向谁汇报工作，将在哪里做出决策。（3）领导。每个组织都是由人组成的，因此管理者的工作就是同别人合作并且通过别人去实现目标。这就是领导职能。（4）控制。为了保证达成目标以及工作按照预定的计划进行，管理者必须监控和评估工作绩效。实际的绩效必须与预先设定的目标进行比较，如果这些目标没有实现，那么管理者的任务就是使工作重新回到正轨。这种监控、比较、纠正的过程即控制职能。2 .明茨伯格的管理角色以及一种最新的管理模型管理角色，是指管理者按照人们的预期在实践中展示的具体行为或表现。（1）亨利明茨伯格认为，管理者所扮演的10中管理角色可以

6、组合为三种，如图表1-3所示。人际关系角色信息传递角色决策制定角色挂名首脑监听者企业家篌导者传播者混乱驾驭者联络者发言人资源分配者谈判者图表1-3明茨伯格的管理角色人际关系角色。涉及人与人（下属以及组织外的人）的关系以及其他礼仪性的和象征性的职责。包括挂名首脑、领导者和联络者。信息传递角色。涉及收集、接受和传播信息。包括监听者、传播者和发言人。决策制定角色。需要作出决策或选择。包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。管理者无论在何种类型的组织或者组织的哪一个层次，都扮演着类似的角色。但是管理者对不同角色的强调程度会随着他们在组织层级中位置的变化而改变。在组织较高层级上，信息传播者、挂名首脑

7、、谈判者、联络者和发言人的角色更加重要；而领导者角色（按照明茨伯格的定义）对基层管理者的重要性要高于它对中高层管理者的重要性。（2）明茨伯格的另一项研究结论是管理者以三种方式来进行管理： 通过对行为进行直接管理（例如，谈判劳动合同，管理各种工作项目等）； 通过对采取行动的人员进行管理（例如，激励他们，建立工作团队，增强组织的文化等）：通过对推动人们采取行动的信息进行管理（例如，利用预算、目标、工作任务授权等）。3.管理技能罗伯特卡茨认为，管理者需要三种关键的管理技能：技术技能、人际技能和概念技能。竹理权限组织的文化图表21对管理权限的约束二、外部环境：约束和挑战外部环境（externa1.en

8、vironment）是指组织之外能够对该组织的绩效产生影响的因素和力量。1 .外部环境的组成外部环境包括许多不同的组成部分，如图表2-2所示。图表2-2外部环境的组成部分1）经济部分，包括利率、通货膨胀、可支配收入的变化、股票市场的波动、经济周期的阶段等因素。（2）人口部分，涉及人口特征（例如年龄、种族、性别、受教育程度、地理位置、收入、家庭构成）的发展趋势。（3）政治/法律部分，涉及国家法律、地方法规，还有全球法和其他国家的法律，还包括一个国家的政治状况和稳定性。（4）社会文化部分，是指社会的和文化的因素，例如价值观、态度、趋势、传统、生活方式、信仰、品位，以及行为模式。（5）技术部分，是指

9、科技发明和工业创新。（6）全球部分，包括各种与全球化和世界经济相关的事项。2.外部环境对管理者形成约束和挑战的三种方式（1）通过对工作岗位和就业的影响在经济衰退期间，大量工作岗位消失，失业率上升，这给管理者带来了挑战，使他们必须在工作需求与具备足够的合适人选和技能来完成组织的工作之间达到平衡。外部环境的变化不仅影响可供获得的工作岗位的类型，而且会影响这些工作岗位是如何被创造和管理的。（2）通过当前的环境不确定性环境的不确定性（environmenta1.uncertainty）是指一个组织的外部环境的变化程度和复杂程度。图表2-3为环境的不确定性矩阵，它有两个维度：变化程度。如果组织外部环境的

10、构成要素频繁地变化，就称之为动态的环境。如果变化很小，则称之为稳定的环境。这里的变化是指不可预测的变化。复杂性程度。考察的是组织外部环境的构成要素数量以及该组织对这些构成要素的了解程度。环境的复杂性也可以根据一个组织需要掌握的关于外部环境的知识来衡量。变化程度稳定动态单元1单元2稳定的、和可预测的环境：动态的、不可预测的环境；俗环境的构成要素较少：环境的构成要索较少；民各要素在某种程度上相似，且基各要素在某种程度上相似，但会本保不变持；不断改变；很少要求对这些要素的深刻了解。很少要求对这些要素的深刻了解。单元3单元4稳定的、可预测的环境；动态的、不可预测的环境；环境的构成要素较多；环境的构成要

11、索较多；女各要索彼此不同，且基木保持不变;各要素彼此不同，且不断改变；杂要求对这些要素的深刻了解.要求对这些要素的深刻了解。图表2-3环境的不确定性矩阵图表2-3中，单元1（简单的、稳定的环境）代表最低程度的环境不确定性，其管理者对组织绩效的影响力最大；而单元4（复杂的、动态的环境）则代表最高程度，其管理者的影响最小。（3）通过组织与其外部的利益相关者之间的各种关系利益相关者是指组织的外部环境中被组织的决策和行动所影响的任何相关者。这些群体在该组织中拥有切身利益，或是能够被组织采取的行动显著影响。图表2-4展示了一个组织最主要的利益相关者，包括内部群体和外部群体。图表2-4组织的利益相关者管理

12、组织的利益相关者非常重要，其原因在于：这会给组织带来合意的结果，例如环境变化的可预测性更高、利益相关者之间更高的信任度，这些都可以提高组织绩效。组织依赖于外部利益相关者，它们是输入（资源）的来源和输出（产品和服务）的终点。三、组织文化：约束和挑战1 .组织文化组织文化（OrganiZatiOnaICU1.tUre）是指组织成员共有的能够影响其行为方式的价值观、原则、传统和做事方式。（1）组织文化的特征组织文化是一种感知。它不是某件能够被真实地触摸或看见的东西，但是员工们能够根据他们在组织内的经历感受到它。组织文化是描述性的。它主要是关于组织成员如何体会和描述文化，而不是关于他们是否喜欢它。组织

13、文化具有共享性。即使不同的个体可能拥有不同的背景或在不同的组织级别中工作，他们也会用相似的词语来描述该组织的文化。（2）组织文化的七个维度组织文化的七个维度如图表2-5所示。这些维度可以从低到高变化，如果该维度较低，则它在这种这七个维度可以对一个组织的文化进文化中并不典型，而如果该维度很高，则在这种文化中非常典型。行全面、综合的描述。图表2-5组织文化的维度2 .强文化和弱文化强文化（strongcu1.ture）,是指其核心价值观被组织成员强烈坚持和广泛共享的文化。图表26对强文化和弱文化进行了对比。拥有强文化的组织，其员工的忠诚度要高于拥有弱文化的组织。但强文化也可能会妨碍员工尝试新的方法

14、，尤其是在情况发生持续、快速的变化时。建文化侪值观被广泛共享对于什么是重要事项.文化掂够传送一致的信息绝大多数员工施讲述关于公司历史或英维人与的故事员工对文化产生强烈认同行为与共事的价值观之间存在紧宓联系弱文化价值观场限于一部分人.逢常是高县管理后对于什么是重要事项.文化合传递相互矛盾的信息员工不怎么了解公司的勇史或英维人打员工对文化的认同程度低行为与其享的价值观之间不存在什么联享图表2-6强文化和弱文化的对比I.文化的来源及其持续组织文化的最初来源通常反映了组织创建者的愿景，其建立和维持如图表2-7所示。图表2-7文化的建立和维持组织文化的维持：（1）一些特定的组织行为有助于维持组织文化。如

15、在员工甄选程序中，管理者不仅根据工作要求来评价求职者，还会根据这些求职者与本组织的匹配程度来判断。（2）高层管理者可以制定一些能够在整个组织内传播并对员工的行为产生明确影响的标准或规范，进而影响组织文化。（3）组织通过社会化（SOCia1.iZatiOn）来帮助员工适应组织文化。社会化是指帮助新员工学会本组织做事方法的过程。2 .员工如何学习文化员工可以通过许多方法来“学习”组织的文化。最普遍的方法是故事、仪式、物质符号和语言。（1）故事组织的“故事”通常讲述重大事件或重要人物，例如，组织的创建者、打破常规的举动、对过往错误的应对等。组织的故事会借古喻今，为组织当前的行为提供解释和正当性，举例

16、说明什么对组织至关重要，并且栩栩如生地描绘组织的目标。（2）仪式组织的仪式是对能够表达和强化组织的重要价值观和目标的行为进行多次重复。仪式对树立强烈的组织动机和行为期望发挥着显著的作用。（3）物质符号和人工景观物质符号，如组织的各种设施的布局、员工的着装方式、办公室的面积、高管“特殊待遇”等，向员工传递这样的信息：谁是重要人物，哪些类型的行为（例如，冒险、保守、大权独揽、积极参与、个人主义，等等）是符合期望的和正确的。（4）语言组织常常会设计出独特的术语来描述与其业务相关的设备、关键人物、供应商、顾客、程序或产品。通过使用这些术语，语言会充当一种把组织成员凝聚起来的黏合剂。3 .文化如何影响管

17、理者组织文化（包括价值观）会约束管理者能够和不能够做什么以及他们如何进行管理。一个组织的文化，尤其是一种强文化，会影响和约束管理者进行计划、组织、领导和控制的方式，如图表2-8所示。计划 计划应该包含的风险程度 计划应该由个体还是团队来制定 管理层对环境考察的程度组织 应该向员工的工作疆予多大的自主权 工作任务应该由个体还是团队来完成 部门经理彼此联系和互动的程度领导 营理者对提高员工工作满强度的关注捏度 什么悻的钱导风格是合适的 是否所有的不同意见即便是建设性的都应该消除控制 对员工的行为是籁加外部控制还是允许员工自我控制 在员工绩效评估时应该强潮什么标准 Bj算超支将会导致什么后果图表2-

18、8受文化影响的管理决策四、当代的组织文化事项1.创造一种创新的文化任何成功的组织都需要一种支持创新的文化。瑞典学者戈兰埃克瓦尔认为，创新文化主要有以下特征：（1）挑战和参与。对于组织的长期目标和成功，员工是否给予认同、为其投入且受其激励？（2）自由。员工是否能够独立定义他们的工作，实施自由决定权，并且在日常工作中采取创新的态度？（3）信任和开放。员工是否支持和尊重彼此？（4）创意时间。员工在采取行动之前是否有时间寻找新的创意？（5）乐趣/幽默。工作场所是否是随意的和有趣的？（6）冲突的解决。员工在作出决策和解决问题时是基于组织的利益还是个人的利益？（7）辩论。是否允许员工表达意见和提出参考建议

19、？（8）冒险。管理者是否愿意承受不确定性和模糊性，员工是否会因冒险而受到奖励？2 .创造一种响应顾客的文化图表2-9描述了响应顾客文化的五种特征，并且对管理者如何创造这种类型的文化提出了建议。i伐 计划应该包含的风口隹度 计划应该由个体还是Ea跳来制定 管理层对环境考察的程度组织 应该向员工的工作联手多大的自主权 工作任务应该由个体还是团认来完成 部门羟理筏此联系和互动的程度领导 管理者对提高员工工作满意度的关注程度 什么样的领导用格是合适的 是否所有的不同意见一即便是建设性的一都应该消除控制 对员工的行为是施加外部控制还是允许员工自我控制 在员工绩效评估时应该强调什么标准 出算场支将会导致什

20、么后果图表2-9创造一种响应顾客的文化3 .职场精神和组织文化职场精神（WorkP1.aCeSPiritUa1.iIy）是一种文化。在这种文化中，组织的价值观提倡员工通过在集体环境中从事有意义的工作来获得对目的的感知。拥有职场精神的组织具备五种文化特征:(I)强烈的目的感拥有职场精神的组织围绕着某个有意义的目的来建立它们的文化。虽然利润非常重要，但它并不是组织的首要价值观。(2)对个人发展的关注拥有职场精神的组织深刻认识到个人的价值和意义。它们不只是提供工作岗位；它们还致力于创造使员工能够不断成长和学习的文化。(3)信任和开放拥有职场精神的组织具备相互信任、诚实和开放等特征。管理者不会害怕承认

21、错误。他们往往会极其坦率地对待员工、顾客和供应商。(4)员工授权管理者相信员工能够作出深思熟虑、尽忠职守的决策。(5)对员工意见的包容拥有职场精神的组织不会压制员工的情绪，它们允许员工回归真正的自我表达他们内心的情绪和感受，而且不必对此感到内疚或担心受罚。第3章全球环境中的管理一、谁是所有者检验市场变得全球化的一种方法，就是考察一下知名的产品和公司的所有权归属于哪个国家。二、你的全球观是什么1 .狭隘主义狭隘主义是指仅仅用自己的眼光和视角来看待这个世界，是一种狭窄的世界观。具有狭隘主义态度的人不会意识到其他人有着不同的生活和工作方式。他们忽视其他人的价值观和传统惯例，对其他文化僵化、固执地坚持

22、一种“我们的文化优于他们的文化的态度。2 .三种全球观(1)民族中心论(ethnocentricattitude)民族中心论是一种认为自己母国(公司总部所在的国家)的工作方法和实践是最佳方法和实践的狭隘观点。持有民族中心论的管理者认为其他国家的人要比本国国民差劲，不具备必需的技能、专长、知识或经验来作出最佳的商业决策。(2)多国中心论(po1.ycentricattitude)多国中心论是一种认为东道国(组织在母国之外经营业务的国家)的员工知道如何以最佳的工作方法和实践来经营其业务的观点。持有多国中心论的管理者认为每一个国外分部都是不同的，并且难以深刻理(3)全球中心论(geocentrica

23、ttitude)这是一种全球取向的观点，强调使用来自全世界的最佳方法和人员。持这种观点的管理者会具备一种全球视角，在全球寻找最佳方法和人员而不在意其来源。这是成功的管理者在今天的全球环境中需要的方法类型。三、理解全球环境当今的全球贸易受到两种力量的影响：区域性贸易联盟，以及确保全球贸易能够发生的贸易机制。1 .区域性贸易联盟(1)欧盟(EuropeanUnion.EU)欧盟成员国之间消除了各种壁垒和障碍，具有极其强大的经济实力。欧盟采用统一的货币欧元，欧元区是位列美国之后的第二大统一经济体。(2)北美自由贸易协定(NorthAmeriCanFreeTradeAgreement,NAFTA)19

24、92年，墨西哥、加拿大和美国政府就北美自由贸易协定的关键事项达成一致意见，诞生了一个规模庞大的经济联盟。(3)东南亚国家联盟(AssociationofSoutheastAsianNations,ASEAN)东南亚国家联盟(简称东盟)是由10个东南亚国家组成的一个贸易联盟。这10个国家，再加上中国、日本和韩国这3个国家，构成了一个被称为“东盟10+3”的集团。(4)其他贸易联盟由53个国家组成的非洲联盟(AU)成立于2002年，其愿景是“建立一个繁荣、和平、一体化的非洲”。5个东非国家一布隆迪、肯尼亚、卢旺达、坦桑尼亚、乌干达一组建了一个被称为东非共同体(EAC)的共同市场。由8个成员国组成(

25、印度、巴基斯坦、斯里兰卡、孟加拉国、不丹、尼泊尔、马尔代夫、阿富汗)的南亚地区合作联盟(SAARC)在2006年开始取消关税。目标是允许商品和服务的自由流动。2 .全球贸易机制四种重要的全球贸易机制：世界贸易组织、国际货币基金组织、世界银行集团，以及经济发展与合作组织。(1)世界贸易组织(WOrkITradeorganiZaIion,WTO)世界贸易组织成立于1995年，负责处理国家间贸易规则。它在监测、促进和保护全球贸易方面发挥了重要作用。(2)国际货币基金组织(Intemationa1.MOnetaryFUnd,IMF)国际货币基金组织的目标是促进国际货币合作，并且为成员国实现和维护金融稳

26、定、加强经济实力提供政策建议、临时贷款和技术支持.(3)世界银行集团(WOr1.dBankGroup,WBG)世界银行集团为全世界的发展中国家提供重要的金融和技术援助。其目标是通过为成员国提供技术和金融支持来促进长期经济发展和减少贫困。(4)经济合作与发展组织(OrganizationforEconomicCooperationandDeve1.opment,OECD)经济合作与发展组织的使命是帮助30个成员国实现可持续的经济增长和就业，并且在维持金融稳定的同时提高国民的生活水平，从而为世界经济发展作出贡献。四、全球经营1 .不同类型的国际组织(1)跨国公司(mu1.tinationa1.co

27、rporation,MNO跨国公司是指在多个国家开展业务的任何类型的国际公司。(2)多国化公司(mu1.1.idomesticcorporation)多国化公司是指把管理权和其他决策权下放给东道国的跨国公司。这种类型的全球化反映了多国中心论。多国化公司并不会设法复制母国的成功经验来管理国外的运营机构，而往往是在每个东道国雇用当地人来经营，并且根据该国独有的特征来制定恰当的营销战略。(3)全球公司(pany)全球公司是指把管理权和其他决策权都集中在母国的跨国公司。这种全球经营方法反映了民族中心论。全球公司把世界市场看做一个整体，并且重点强调全球效率和成本节省。(1) 无国界公司(transnat

28、iona1.orborder1.essorganization)无国界公司是指使用一种消除人为地理界线的结构安排的跨国公司。它反映了地球中心论。在一个竞争性的全球市场上，管理者选择这种方法来提高效率和效果。2 .组织如何迈向全球组织迈向全球时可使用不同的方式，如图表3-1所示。坡低程度的全球投资坡大的全球投资图表3-1组织如何迈向全球(1)全球采购(g1.oba1.sourcing)希望以较少的投资进入全球市场的管理者可能会首先采用全球采购(又称全球外包)方式，它是指从全世界最廉价的地方采购原材料或劳动力。其目标是：利用更低的成本以变得更有竞争力。(2)出口(exporting)和进口(imp

29、orting)出口是指在国内制造产品并且把它们销往国外；进口是指采购国外制造的产品并且在国内销售。这两种方式通常只需要承担很少的投资和风险，因此许多小型企业常常使用这两种方式从事全球经营。(3)许可证经营(1.icensing)或特许经营(franchising)这两种方式相似，都涉及一个组织向另一个组织支付一笔一次性费用或者按销售额的某个比例支付，从而获得后者的商标、技术或产品说明书的使用权。两者之间的唯一区别是：许可证经营主要用于生产或销售另一家公司产品的制造业组织，而特许经营主要用于使用另一家公司的品牌和运营方式的服务业组织。(4)战略同盟(strategica1.1.iance)战略同盟是指一个组织与外国公司建立的一种伙伴关系，使双方在开发新产品或建设生产设施时可以分享资源和知识。(5)合资企业(joint