管理学5版知识考点.docx

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1、第一章管理活动与管理理论考点一：管理活动管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，管理分配、协调了关资源的过程。1 .管理的职能（1）职能类型包括：决策与计划职能；组织职能；领导职能；控制职能；创新职能。（2）各种管理职能的相互关系（见图1-1）决策与计划组织、领导、控制图1“各种管理职能的相互关系决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。2 .管理者的角色亨利明茨伯格的研究表明，管理者扮演着十种角色,这十种角色可被归入三大类，即：人际角色、信息角色和决策角色，如图1-2所示。正式权力和地位际代领联

2、人 角表导络色人者者信息角色t 7t1.fc友*音人.决企冲资谈策业突源判角家管分者者者色理配图1-2管理者的角色（1）人际角色。人际角色归因于管理者的正式权力，主要包括：代表人、领导者、联络者。（2）信息角色。在信息角色中，管理者既是其所在单位的信息传递中心，也是别的单位的信息传递渠道。主要有：监督者、传播者、发言人。（3）决策角色。管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。主要有：企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者。3 .管理者的技能根据罗伯特卡茨的研究，管理者要具备三种技能，即技术技能、人际技能和概念技能。这三种不同的技能对于各种层次的管理的重要性如图1-3所示。概念技能技

3、术技能人际技能高层管理中层管理基层管理考点二：中外早期管理思想(见表1-1)表1-1中外早期管理思想要点具体内容中国早期管理思想中国早期管理思想主要是指中国古代在管理国家方面的思想，这些管理思想比较零散，大致可以归纳为组织、经营、用人、理财和管物等方面C其中，具有代表性的著作有：孙子兵法周礼墨子老子管子齐民要术天工开物等外国早期管理思想亚当斯密的劳动分工观点和经济人观点。小瓦特和博尔顿的科学管理制度。1841年马萨诸塞车祸引发的所有权和管理权的分离。欧文的人事管理。巴贝奇的作业研究和报酬制度。亨利汤的收益分享制度。哈尔西的奖金方案考点三：管理理论的形成与发展中国早期管理思想虽然博大精深，但管理

4、理论的系统形成却出现于西方。按照出现的先后顺序，依次是古典管理理论、行为管理理论、数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论和质量管理理论。1.古典管理理论(1)科学管理理论科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率,其代表人物主要有泰罗、吉尔布雷斯夫妇以及甘特等。科学管理理论的内容见表1.-2o表1-2科学管理理论的内容要点具体内容泰罗的贡献泰罗被称为“螳鳗宅芸二他的科学管理理论的主要内容包括：工作定额；标准化；能力与工作相适工资制；计划职能与执行职能相分离其他人的贡献美国吉尔布雷斯夫妇在动作研究和工作简化方面做出了突出贡献。美国管理学家、机械工程师甘特所创造的“墟图”，是一种用线条表示的计

5、划图，现在常被用来编制进度计划。他的另一贡献是提出了“计件算杳资制”(2)组织管理理论组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构，其代表人物主要有亨利才去约尔、马克斯弗伯和切斯特E纳德等。法约尔的贡献法约尔被公认为是第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家。他的理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上，具体如下：企业的基本活动和管理的五种职能。法约尔指出，任何企业都存在着六种基本活动，管理只是其中的一种。这六种基本活动是：a.技术活动；b.商业活动；c.财务活动；d.安全活动；e.会计活动；f.管理活动(让划、组织、指挥、协调和控制)。管理的14条原则。主要包括:a.分工；b.权力

6、与责任；c.纪律；d.统一指挥；e.统一领导；f.个人利益服从集体利益；g.报酬合理；h.集权与分权；i.等级链与跳板；j.秩序；k.公平；1.人员稳定；m.首创精神；n.集体精神。韦伯的贡献韦伯的主要贡献是提出了“理想的行政组织体系”理论。他认为，等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。他认为权威有三种类型：个人崇拜式权威、传统式权威和理性-合法的权威。韦伯认为，在三种权威中，只有理性-合法的权威才是理想组织形式的基础。巴纳德的贡献巴纳德对管理理论的贡献主要体现在经理人员的职能一书中。他认为，在组织中，经理人员是最为重要的因素。他把组织分为正式组织和非正式组织。对正式组织来说，不论级别高低和

7、规模大小，其存在和发展都必须具备三个条件：明确的目标、协作的意愿和良好的沟通。在正式组织中还存在着一种因为工作上的联系而形成的有一定看法、习惯和准则的无形组织，即非正式组织。巴纳德的这一理论为后来的“社会系统学派”奠定了理论基础。1 .行为管理理论行为管理理论形成于20世纪20年代，早期被称为人际关系学说，以后发展为行为科学，即组织行为理论。(1)梅奥及其领导的霍桑试验F1.个阶段a.工作场所照明试验(19241927)研究人员希望通过试验得出照明强度对生产率的影响，但试验结果表明，照明强度的变化对生产率几乎没有影响。工作场所的照明只是影响工人生产率的微不足道的因素，照明对产量的影响无法准确衡

8、量。b.继电器装配室试验(19271928)研究表明其他因素对产量无多大影响，而监督和指导方式的改善能促使工人改变工作态度并增加产量。于是，决定进一步研究工人的工作态度和可能影响工人工作态度的其他因素成为霍桑试验的一个转折点。c.大规模访谈(19281931)研究人员在上述试验的基础上进一步在全公司进行访问和调查，达2万多人次。结果发现，影响生产力的最重要因素是工作中发展起来的人际关系，而不是待遇和工作环境。每个工人的工作效率不仅取决于他们自身的情况，还与其所在的小组的同事有关。d.接线板接线工作室试验(19311932)重要发现包括：大部分成员都自行限制产量；工人对不同级别的上级持不同态度；

9、成员中存在小派系。理论总结梅奥对其领导的霍桑试验进行了总结，提出了人际关系学说,该学说主要包括：a.工人是社会人，而不是经济人;b.企业中存在着非正式组织；c.生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。(2)行为科学行为科学是应用现代科学知识来研究人类行为的一般理论的综合性学科。主要的行为科学家及其理论包括马斯洛的需要理论、麦格雷戈的X-Y理论、麦克利兰、赫茨伯格的双因素理论、弗鲁姆的期望理论等。2 .数量管理理论数量管理理论以现代自然科学和技术科学的成果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并做出最优规划和决策。数量管理理论的内容见表1.-3o

10、要点具体内容运筹学运筹学是数量管理理论的基础。运筹学是一种分析的、实验的和定量的方法，专门研究在既定的物质条件下，为达到一定目的，如何最经济、最有效地使用人、财和物等资源系统分析“系统分析”这一概念由美国兰德公司于1949年提出。其特点是，解决管理问题要从全局出发进行分析和研究，以制定出正确的决策决策科学化指决策要以充足的事实为依据，按照事物的内在联系对大量的资料和数据进行分析和计算，遵循科学的程序，进行严密的逻辑推理，从而做出正确决策3.系统管理理论和权变管理理论（见表1-4）表1-4系统管理理论和权变管理理论要点具体内容系统管理理论系统管理理论是指运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理

11、活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。该理论的要点如下：组织是一个系统，由相互联系、相互依存的要素构成；系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换权变管理理论权变管理理论的核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型C它强调管理要根据组织所处的环境幽醛，针对不同的环境寻求相应的管理模式。权变管理理论着重考察有关的环境变量与各种管理方茬赢关系C组织所处的环境决定着何种管理方式更适合于组织4.质量管理理论全面质量管理的本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念，其具体内容见表1.-5o表1-5全面质量管理的具体内容要点具体内容关注顾客顾客

12、不仅包括购买组织产品或服务的外部顾客，而且包括组织内相互联系的内部顾客（如上下游价值活动间的员工）注重持续改善“很好”不是终点，质量能够永远被提升和改善jj全面质量管理把工作流程视为产品或服务质量持续改善的着眼点，而不仅仅是产品和服务本身精确测量全面质量管理运用统计方法对组织工作流程的每一关键工序或工作进行测量，把测量的结果与标准或标杆进行比较，识别问题，深究问题根源，消除问题产生的原因授权于员工质量管理是全体员工而不仅仅是管理者或质检员的职责和任务。全面质量管理事关组织中的一切员工，质量管理小组、工作团队将全面质量管理广泛运用于工作之中6.20世纪90年代的管理理论新发展（1）学习型组织含义

13、：学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。四条标准a.人们能不能不断检验自己的经验。b.人们有没有生产知识。C.大家能否分享组织中的知识。d.组织中的学习是否和组织的目标息息相关。一项修炼建立学习型组织的技能，即五项修炼，包括：a.自我超越；b.改善心智模式；c.建立共同愿景；d.团体学习；e.系统思考。（2）精益思想沃麦克、琼斯和鲁斯指出，“精益思想”是指根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需要拉动产品生产，不断完善，达到尽善尽美。（3）业务流程再造迈克尔哈默和詹姆斯钱皮认为，再造是对经营流程彻底进行再思

14、考和再设计，以便在业绩衡量标准（如成本、质量、服务和速度等）上取得重大突破。再造中最关键的部分是在公司的核心竞争力和经验的基础上确定它应该做什么，即确定它能做得最好的是什么，之后确定需要做的事最好是由本组织来做还是由其他组织来做。（4）核心能力理论普拉哈拉得和哈梅尔认为，核心能力是组织内的集体知识和集体学习,尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。一项能力可以界定为企业的核心能力，其必须满足以下五个条件：不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合。不是物理性资产。必须能创造顾客看重的关键价值。与对手相比，竞争上具有独特性。超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道

15、。第二章管理道德与企业社会责任考点一：管理与伦理道德（见表2-1）表2-1管理与伦理道德要点具体内容伦理道德的含义伦理与道德是指评价人类行为善与恶的苴金鳗爰奎,在日常生活中具体表现为一定的行为规范和准贝1.它是现代社会的核心价值构件，具有特殊的管理意义和文明意义伦理道德的管理学意义在经营活动中，企业伦理与管理道德的管理学意义突出表现在以下几方面：经济与经营活动的意义，尤其是对终极意义的追求；企业组织；人文力与企业精神；企业及其产品的价值观考点二：几种相关的道德观（见表2-2）表2-2几种相关的道德观几种道德观具体内容姆圭澡您要该观点认为，能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的，这

16、是一种完全根据行为结果即所获得的功利来评价人类行为善恶的道德观权利至上道德观该观点认为，能尊重和保护个人基本权利的行为才是善的公平公正道德观该观点认为，管理者不能因种族、肤色、性别、国籍等因素对部分员工歧视,而那些按照同工同蹶的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的。公平公正是指支付薪酬的依据应当只是员工的技能、经验、绩效或职责等因素社会契约道德观该观点认为，只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的推己及人道德观它是中国峻艇双的熊胤3在现实中，能体现其思想的有“己所不欲，勿施于人”“换位思考”“设身处地”等考点三：道德管理的特征和影响管理道德的因素3 .

17、道德管理的特征合乎道德的管理具有以下七个特征：（1）不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，而且更把其视作组织的一项责任。（2）不仅从组织自身角度更应从社会整体角度看问题。（3）尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系，也善于处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系。（4）不仅把人看作手段，更把人看作目的。（5）超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就。（6）有自律的特征。（7）以组织的价值观为行为导向。4 .影响管理道德的因素（1）道德发展阶段人类的道德发展要经历三个层次，每个层次又分两个阶段，具体划分见表2-3。随着阶段的上升，个人的道德判断越来越不受外部因素

18、的影响。（1）个人特性管理者的个人特性对组织的管理道第有着直接的影响。个人特性主要是指管理者的个人价值观（包括道德观）、白信心和白控力。（2）组织结构组织结构对管理道德的影响很大，具体如下：组织内部机构和职责分工有没有必要的权力制衡、监察、检查、审计机制，有没有外部群众和舆论监督。组织内部有无明确的规章制度。上级管理行为的示范作用。绩效评估考核体系会起到指挥棒的作用。（3）组织文化组织有无诚信、包容的组织文化对管理道德有重要影响。（4）问题强度道德问题强度会直接影响管理者的决策。表2-3道德发展层次及阶段三个层次六个阶段特点前惯例层次遵守规则以规避身体惩罚。只在符合直接利益时遵守规则道德发展的

19、最低层次。个人只有在其利益受到影响的情况下才会做出道德判断惯例层次符合周围人的期望。通过履行义务维持平常秩序道德判断的标准是个人是否维持平常的秩序并满足他人的期望原则层次尊重他人的权利，支持不相干的价值观和权利，不顾大多数人的看法。遵循自己选择的伦理准则，即使它们违背法律道德发展的最高层次。个人试图在组织或社会的权威之外建立道德准则考点四：改善企业道德行为的途径（见表2-4）表2-4改善企业道德行为的途径途径具体内容挑选高道德索质的员工人在道德发展阶段、个人价值取向和个性上差异的存在，使管理者有可能通过严格的挑选过程而将低道德素质的求职者淘汰掉建立道德守则和决策规则道德守则是表明组织的基本价值

20、观和组织期望员工遵守的职业道德规范的正式文件管理者在道德方面领导员工高层管理人员在言行方面是员工的表率。高层管理人员可以通过奖惩机制来影响员工的道德行为。高层管理者要勇于承担责任设定工作目标员工应该有明确和现实的目标。叨确和现实的目标可以减少员工的迷惑，并能激励他们对员工进行道德教育越来越多的组织意识到对员工进行适当的迫鳗食的重要性，它们积极采取各种方式（如开设研修班、组织专题讨论会等）来提高员工的道小装菽、对绩效进行全面评价如果组织想让其管理者坚持高的道德标准，在评价过程中就必须把道德方面的要求包括进去进行独立的社会审计根据组织的道德守则来对决策和管理行为进行评价的独立审计，是发现不道德行为

21、的有效手段。有效的道德计划应该同时包括两种形式的审计：例行审计；随机审计逞性磔g正式的保护机制可以使那些面临道德困境的员工在不用担心受到斥责或报复的情况下自主行事考点五：企MI的社会责任企业不只是一个经济实体，而且同时是，也必须是、应当是一个伦理实体。企业不仅是“经济细胞”，而且是“社会公器”，因而具有伦理属性，并承担社会责任。I.社会责任社会责任是企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。2.企业的价值观价值观是关于价值的一定信念、倾向、主张和态度的系统观点，是评价人或组织行为善恶的标准和原则。企业价值观主要表现在全体成员对本企业“应当是什么”和“应当做

22、什么”的高度认同。它经历了四个阶段的发展，具体见表2-5o表2-5企业价值观的发展历史阶段阶段1工业化初期阶段2工业化中期阶段3工业化后期阶段4后工业化时期企业目标股东利涧最大化企业利润最大化兼顾员工利益追求企业相关利益者价值最大化追求企业相关利益者价值最大化同时要保护和增进社会福利社会责任更小.更大3.企业社会责任的体现企业社会责任大体上可以体现在以下五个方面：办好企业，把企业做强、做大、做久；企业一切经营管理行为应符合道德规范；社区福利投资；社会慈善事业；自觉保护自然环境。第三章全球化与管理考点一：全球化四个层面的内涵（见表3-1）表3-1全球化四个层面的内涵层面具体内涵世界层面全球化是指

23、国家之间日益增长的经济相互依赖性，反映在商品、服务、资本和信息等方面不断增氏的妈鳗上国家或地区层面全球化是指一个国家或地区的经济与世界其他领域之间的联系程度产业层面全球化是指某一产业在全球范围内的扩张和活动，以及在全球国家或地区间相互依赖的程度企业层面全球化是指公司在各国或地区的收入分布和资产扩展的程度，以及与各国或地区的资本、商品和信息的跨国（地区）交流程度考点二：全球，匕与管理者I全球化管理的环境因素（见表3-2）表3-2全球化管理的环境因素要点具体内容一般环境政治与法律环境包括：国家政治体制；政治的稳定性；政府对外来经营者的态度；法律环境经济与技术环境包括：经济体制和经济政策；经济发展水

24、平及其发展潜力；市场规模及其准入程度；科技发展水平；社会基础设施文化环境霍夫斯泰德提出了衡量文化环境的五个指标，包括：劝奥义；不确定性的避免；个人主义或集体主义；男性化或女性化；长期导向赢面赢任务环境供应商全球化进程使得全球化采购和全球化外包得以进行销售商全球化给企业带来更为丰富的销售商选择机会顾客界限分明的国内或地区内市场已逐渐融合为一个全球市场，从而使多种类的产品和服务可以被销往世界各地竞争对手不论是跨国经营还是当地经营，全球化环境导致来自国内外日益加剧的竞争挑战劳动力市场及工会全球化不仅促进了劳动力在不同国家或地区间的流动，而且加快了劳动力市场的一体化和规范化I全球化管理者的关键能力（见

25、表3-3）表3-3全球化管理者的关键能力要点具体内容关键能力国际商务知识国际商务知识包含三层含义：管理者对所负责的所有国家或地区的一般环境因素的深入了解。管理者对所负责的业分的任务环境因素的深入理解。深入理解一般环境和任务环境对市场和商业活动的影响，并能够有效地开展一系列的管理活动文化适应能力管理者了解所负贡的所有国家或地区文化的价值、特点和行为倾向，利用当地的文化知识并学会如何恰当地改变自己的行为视角转换能力视角是对事物是怎样的或者应该是怎样的一种观点或假设。视角转换能力是可以培养的，包括：有良好的倾听能力；有了解不同看法的意愿；认识到其他人对事物是或者应该是什么样的看法与己不同；愿意征求其

26、他人的意见；承认自己的视野是有限的创新能力创新者的技能是一步一步地积累信息、学习倾听和注意观察、引导正确的需求，以及寻找有用的行为组合等这一长期过程的积累结果关键能力的培养包括：从经历中学习、从工作任务中学习、从关系中学习考点三：全球化与管理职能1.全球化经营的进入方式决策（1）出口和非股权安排（见表34）表34出口和非股权安排方式具体内容出口含义出口是指企业将国内生产和加工的产品输往海外目标市场的活动类型回j妲。它是一种与目标市场联系较为松散的进入方式，一般也是国际化经营的最初阶段。直接出口。它是出口阶段的高级形式。在直接出口方式下，企业绕开国内中间商直接与海外需求者联系，以实现对海外目标市

27、场的进入与扩张优势作为国际经营的初级方式，出口方式并不需要企业拥有丰富的国际化经营的知识和经验，而且出口方式的资源投入相对较少，风险也相对较小劣势斐驾旌甦戈义较大是出口进入方式面临的削大问题。控制程度低是出口方式的另外一个缺点非股权安排主要特征不以股权控制为目标，并且所涉及的财务风险较小种类特许，是当事人一方将其技术、商标或专利的使用权转让给另一方，由后者按合同规定使用的交易行为。合同制造是指企业利用目标市场国厂商现有的设备和条件生产规定产品的经营方式。管理合同，是通过向目标市场国的某一企业提供管理技术，或负贡该企业的经营管理等，借以进入海外市场的一种方式国际直接投资进入方式合资进入a.含义：

28、合资进入方式是指企业通过与东道国投资者共同投资，依照东道国法律在其境内设立实体的经营方式。b.特点第一，共同投资，合资企业的股权由投资各方共同拥有，股权拥有的比例可以不同。第二，共同经营，共负盈亏，共担风险，参与投资的各方均拥有对企业的经营管理权，并依据各自的出资比例获得利益。C.优势第一，能够享受比较好的优惠待遇。第二，减小由于东道国政治环境因素变化而带来的政治风险。第三，借助于东道国投资方熟悉当地情况的优势，有利于提高企业对东道国政治、经济、文化环境的适应能力。d.局限性第一，造成合资企业在经营目标、经营战略和策略等方面难以协调统一，从而影响合资企业的生产经营活动。第二，在整俯营战略的制定

29、、调整和实现等方面会受到一定程度的制约。第三，经常会受到跨文化冲突的困扰。独资进入a.含义：独资进入方式是指企业依据东道国的法律，在东道国境内建立全部资本为投资者所有的企业。b.优势第一，不存在与其他投资者的利益冲突和调整问题，可以享有完全的经营自主权。第二，有利于企业在跨国经营中整体战略的制定、调整和实现，有利于在资源和生产配置、利益实现方面进行最佳的调整。第三，有利于母公司对子公司的控制，使母子公司之间协调统一，保证子公司的经营活动符合母公司全球战略利益的要求。第四，可以保证母公司转移给子公司的技术资产不易扩散。c.局限性第一，许多国家通常对独资企业与合资企业采取区别待遇，给予的优惠措施也

30、少于合资企业。第二，投资者在投资所在地独立经营，对东道国的政治、经济、文化环境的适应能力差，经营活动的开展有较大难度。第三，企业独立承担全部投资费用，资本投入大，风险也大。新建进入a.含义：新建是指国际企业在对外直接投资过程中，通过建立一个新的企业进入国外市场的行为。b.优势第一，有利于与跨国企业整体战略更紧密地协调配合。第二，有利于母公司对子公司的控制和管理。c.局限性第一，形成生产能力所需的投入大、周期长，在国际市场变化很快的情况下，不利于企业迅速进入市场。第二，通过新建方式增加的生产能力意味着对原有市场格局的重新整合，这在市场竞争较激烈的行业中更易导致竞争对手的剧烈反应，从而加大企业进入

31、市场的难度。购并进入a.含义：购并是指国际企业通过收购投资所在国的企业股份或购买企业产权以达到控制被收购企业、进入东道国市场的目的。b.优势第一，有利于企业迅速进入目标市场。第二，有利于节省企业的资金投入。第三，有利于充分利用被购并企业的现有资源。第四，有利于降低行业进入障碍。c.局限性第一，国外市场信息收集的难度大，对目标企业价值评估的难度往往较大。第二，被购并企业固有的管理模式与跨国公司的管理模式一般会有较大差异，因此，国际企业对被购并企业的有效控制和管理通常是一个缓慢而充满风险的过程。2.全球化经营的组织模式(1)全球化和当地化的压力(见表3-5)表3-5全球化和当地化的压力要点具体内容

32、全球化的压力当不同国家的消费者对某一种商品的品位和喜好相近时，就存在着普遍的需求。之虽觉枣姻您，使得降低成本成为竞争优势的唯一来源，迫使公司进行集中化生产。点球战略协调的五争对手的出现是产生全球化压力的另一个耍素当地化的压力当不同国家的政策导向、市场需求存在差异时，当地化压力随之而生。当不同国家的习惯不同的时候，当地化压力也会应运而生。不同国家之间分销渠道和销售方式的差异也会带来本地化压力。东道国政府在经济和政治上的要求也可能造成一定程度的当地化压力可供选择的全球化组织模式多国组织模式a.特点第一，对资产与责任都实行分权联盟。第二，在非正式人际协调基础上用简单财务系统进行控制的管理思想。第三，

33、将公司海外经营视为相互独立业务所构成的投资组合的主导战略思想。b.优点：允许子公司根据当地市场的情况作出反应，很少需要公司总部来进行协调和指导。同时，由于子公司是自治单位，产品和服务很少在子公司之间相互转移。c.缺点：较高的制造成本和重复工作。国际组织模式a.特点：它是一种由母公司开发现有的核心能力并传递到子公司的战略模式。在国际组织模式下，母公司向世界各地的子公司转移技术和知识。b.缺点：它不能为子公司提供最大限度的自由，使它们能够根据当地的情况作出反应。此外，它通常不能以规模经济实现低成本。全球组织模式a.特点：由母公司集中决策，并对海外的大部分业务实行严格的控制。b,缺点：需要做大量的协

34、调工作，且这类公司还必须为在不同国家的子公司之间进行的产品转移确定价格。跨国组织模式a特点：将某些职能集中在最能节约成本的地方，把其他一些职能交给子公司以便更多地适应当地的情况，并促进子公司之间的交流以及技术的转移。b优点：子公司之间为了互利，相互转让技术和知识。同时集中化的加工厂与各地的组装厂相互协调，从而高效率地运行全球集成的生产体系。c缺点：需要子公司之间的大量和广泛的沟通。（3）不同组织模式的全球化公司的组织特征（见表3-6）表3-6不同组织模式的全球化公司的组织特征组织特征多国型公司全球型公司国际型公司跨国型公司资产和能力配置分散，各国自足集中，全球规模核心能力的来源集中，其他的分散

35、细分，相互依存，专业化海外业务的角色寻找和利用各地机会贯彻母公司的战略调整并利用母公司的能力各子公司对全球经营的贡献不同知识的开发和扩散各单位自己开发和保有知识母公司开发并拥有知识母公司开发知识并将其转移到海外各单位世界范围地开发和分享知识3.全球化经营的领导风格（见表3-7）表3-7全球化经营的领导风格要点具体内容糟糕的领导特性（八个）包括：无情的；不合群的；易怒的；孤独者；自我中心的；含糊的；不合作的；独裁的通用的杰出领导特性（二十二个）包括：积极的；可靠的；具有管理技巧；公正；双赢的问题解决者；鼓励；聪明；果断；见多识广；有效的谈判者；远见；未雨绸缪；动机激发者；善于沟通；精益求精；信心

36、建造者；诚实；充满活力；协调者；团队建造者；激励下属；可信赖的4.全球化经营的管理控制（见表3-8）表3-8全球化经营的管理控制要点具体内容管理控制系统的制定逻辑国外分公司是全球化经营的重要问题之一。为国外分公司建立管理控制系统必须同时解决两个问题：全球化企业必须通过分公司的战略实施而服务于总部协调确定的价值创造过程。管理控制系统必须帮助分公司适应其当地环境，有利于分公司挖掘当地所有的机会与潜力管理控制系统的设计分公司的管理控制系统的设计必须同时用于解决政治风险、经济风险和文化差异。同时，分公司的管理控制系统还必须反映分公司的战略。此外，全球化经营的企业必须不断地更新分公司的管理控制系统第四章

37、互联网时代的管理考点一：互联网的特征和趋势（见表4-1）表4”互联网的特征和趋势要点具体内容力量之源互联网的力量来源于连接和融合，它通过其基础设施一至（云计算、大数据）、殴（各种互联网）、:（个人计算机、移动设备等）把万事万物连接和融合起来，在融合中产生的大数据，即成为重要的生产要素，为人类创造出前所未有的价值和财富基本特征移动化以PC为基础的互联网正在逐渐进入以智能终端为基础的移动互联网时代在线化在线化不仅大大节约了消费者的时间，同时也大大提高了网络的利用率和社会的活动效率去中心化a*.移动互联网中，每一个人、每一个终端都是中心节点，每个节点都可以自主地发布信息C移动互联网各种分布式结构是民

38、主的、开放的、互动互赢的平台化互联网企业的本质就是为用户构建一个快速、安全、四通八达的“平台”个性化社交网络使原先分散的个性需求得到了集聚数据化数据化的核心理念就是“一切都被记录，一切都被数字化”发展趋势主要包括：社会化、智能化、M考点二：互联网时代管理学面临的挑战J“科层理论”受到“全连接和零距离”的挑战互联网时代，人与人、人与组织、组织与组织各节点之间可以互相连接，实现了“全连接和零距离”。在这样的背景下，科层组织的原有特征可能会影响工作效率和基层创造力的发挥。2传统的创新机制受到消费者和创客参与、迭代进化的挑战（1）在互联网时代，用大数据技术很容易聚焦到需要研发创新的方向和项目，并据此建

39、立起一个专创、众创、收购相结合的创新体系。（2）在互联网时代，企业首先关注的是为本企业产品建立全球制造链，只有少数无法采购或外包定制不到的零部件，才自己组织力量攻关、创新。（3）在互联网时代，商品的每一笔交易，乃至整个商品的生命周期都被大数据记录在案。（4）在互联网时代，由于流水线和加工中心所使用的设备都是智能化的，可以由软件来定义其用途，比较容易适应所加工产品的变化。（5）迭代进化，是指在研制新产品时，可以不要求达到尽善尽美，可以容忍某些己知但一时还不能解决的缺陷，尽快投入生产，加紧研究实施改进方案，快速迭代研发新产品，最终会生产出比较成熟和完善的新产品的终极版本。3“企业边界”受到交易费用

40、趋零的挑战在互联网时代，各主体之间可以轻松地实现全球“全连接和零距离”的信息沟通，因而大大降低了市场交易费用。交易费用的降低，使得企业可以专注自己拥有核心能力和竞争优势的业务（类型或环节），而把自己不存在比较优势的业务或经营环节交由外部商业合作伙伴。考点三：“互联网+”转型过程中要注意要解决的问题（见表4-2）表4-2“互联网+”转型过程中要注意要解决的问题耍占具体内容跨界是互联网时代的常态。跨界指的是任何工业互联网产品的推出，都不是原来业界单纯技术的成果，其创意和模式都可能来自其他行业。跨界的核心是融合，只有跨界融合才能创造新价值技术与管理创新包括：智能产品设计创新；产品工业流程创新；产品生

41、产模式创新；产品服务模式创新任何一种能满足客户需求的产品或服务，都是有生命的，而且必然与本行业或其他行业的产品或服务形成相互联系、相互依存、相互平衡、结构合理、功能齐全、相对稳定的生态系统。健康的生态系统或生态圈一定耍保持物种的多样性和功能的冗余性第五章决策与决策方法考点一：决策与决策理论1.决策（见表5-1）要点具体内容定义决策是指管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程原则决策遵循的是遒鳏则,而殛蜒愿则。最优决策条件未能满足的原因有：a.组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信息。b.对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有

42、限的，决策者只能拟订数量有限的方案。c.任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的依据道堡盥值臭是决策的依据,信息量过大固然有助于决策水平的提高，但对组织而言可能是不经济的，而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果1.决策理论（见表5-2）表5-2决策理论耍占具体内容古典决策理论古典决策理论是基于“经济人”假设提出的，认为应从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于古典决策理论假设，决策者是甦j甦的,忽视了非经济因素在决策中的作用行为决策理论提出背景及依据西蒙在管理行为一书中指出，理性的和经济的标准都无法确切地说明管理的决策过程，进而提出:遁典里把标准和；鲤匡避则主耍内容人的理

43、性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的。决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择的理性是相对的。在风险型决策中，与对经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度对决策起着更为重耍的作用。决策者在决策中往往只求遒豆维熨，而不愿费力寻求最佳方案考点二：决策过程及其影响因素（见表5-3）表5-3决策过程及其影响因素要点具体内容决策过程诊断问题（识别机会）明确目标一拟订方案一筛选方案T执行方案一评估效果决策的影响因素环境因素包括：环境的稳定性、市场结构、买卖双方在市场的地位等组织自

44、身因素包括：组织文化（保守、进取型）、组织的信息化程度、组织对环境的应变模式等决策问题性质包括：问题的紧迫性（时间、知识敏感型）、问题的重要性等决策主体的因素包括：个人对待风险的态度（风险厌恶型、中立型、爱好型）、个人能力、个人价值观、决策群体的关系融洽程度等考点三：决策方法1.有关活动方向选择的方法（1）集体决策方法头脑风暴法a.创始人：美国心理学家奥斯本。b.四项原则：第一，各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论。第二，建议不必深思熟虑，越多越好。第三，鼓励独立思考、奇思妙想。第四，可以补充完善已有的建议。.特点：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言

45、，寻求多种决策思路；倡导创新思维。名义小组技术a.管理者选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。b.召集会议，让小组成员陈述自己的方案。德尔菲技术a.根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家。b.将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料。c.管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。如果分歧很大，可以开会集中讨论；否则，管理者分头与专家联络。d如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。（2）经营单位组合分析法和政策指导矩阵（见表5-4）表5-4经营单位组合分析法和政策指导矩阵要点经营单位组合分析法政策指导矩阵高位经营活动方向时，应场占有率上，它决定了 投资的回收期