管理学2版考研题.docx

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1、一、概念题1.管理东南大学2019年研；东北大学2019年研答：管理，是指在特定的环境下，运用已有的、可利用的资源，凭借计划、组织、领导、控制等工作，通过与别人一起努力实现组织目标的过程。其具体内涵包括：管理是为在集体中工作的人员谋划和保持一个能使他们完成预定目标和任务的工作环境。管理的核心任务是决策。t理是通过与别人一起工作，协调集体活动以便取得1+12的效果。管理工作表现为由计划、组织、协调、领导、控制等工作组成的不断循环的过程。管理是变革与创新，是促使组织在动荡环境下得以生存和发展的工具。2管理职能大连理工2018年研答：管理职能，是指管理者在管理过程中所从事的各种活动或发挥的各种作用。

2、组织的日常管理工作是由一系列相互关联、连续进行的活动构成的，这些活动可被归类到些主要的管理职能中，即计划、组织、领导和控制。计划。计划的任务主要是制定目标及目标实施途径（即计划方案）。具体来说，计划工作主要包括：a.描述组织未来的发展目标，如利润增长目标、市场份额目标、社会责任目标等。b.有效利用组织的资源实现组织的发展目标。c.决定为实现目标所要采取的行动。计划是管理的首要职能，管理活动从计划工作开始。组织。再好的计划方案也只有落实到行动中才有意义。要把计划落实到行动中，就必须要有组织工作。组织工作包括分工、构建部门、确定层次等级和协调等活动，其任务是构建一种工作关系网络，使组织成员在这样的

3、网络下更有效地开展工作。通过有效的组织工作，管理人员可以更好地协调组织的人力和物力资源，更顺利地实现组织的目标。导。有了计划，构建了合适的组织结构，聘用到了合适的人员之后，就需要开展领导工作了。有人把领导叫做指导，但不管怎么叫，都是指对组织成员施加影响，使他们对组织的目标做出贡献，领导的工作内容包括激励、采用合适的领导方式、沟通等。控制。控制工作包括衡量组织成员的工作绩效，发现偏差，采取矫正措施，进而保证实际工作进展情况符合计划要求。3人际技能华科2019年研答：人际技能，是指与他人及团队良好合作的能力，包括管理者自己单独或在团队中与其他人和睦相处的能力。由于管理者直接与人打交道，因此这些技能

4、对所有层级的管理者同等重要。拥有良好的人际技能的管理者不仅知道如何与员工沟通，他们还善于激励、领导员工，激发员工的工作热情与工作积极性，并且获得员工的信任，因而，他们往往能够从他们的员工那里获得最大产出。二、简答题管理者需要具备哪些技能？它与管理者所处的层次有何关系？北京地大2019年研答（1）管理层次的含义：管理层次又称组织层次，是指从展高一级领导职务到最低一级管理组织的各个职务等级。管理层次是描述组织纵向结构特征的概念。一般说来，组织规模越大，人数越多，管理幅度越小，就需要越多的层次。但层次越多，对组织的消极影响也就越大。层次过多，不但会影响信息的有效沟通，增加协调的困难，而且浪费时间、精

5、力和经费，造成机构臃肿，组织反应缓慢。（2）管理人员按层次分为：高层管理人员，即对整个组织的管理负有全面责任的人。其主要职责是制定组织的总目标、总战略、掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。中层管理人员。其主要职责是贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作。与高层管理人员相比，中层管理人员特别注意日常的管理工作。基层管理人员。其主要职责是给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成。一般而言，高层管理人员花在组织和控制工作上的时间要比基层管理人员多，而基层管理人员花在领导工作上的时间要比高层管理人员多。（3）管理人员的技能要求：

6、技术技能，是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。人际技能，是指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。概念技能，是指纵观全局、认清为什么要做某事的能力，即洞察企业与环境相互影响之间复杂性的能力。从图12可以看出，管理技能的相对重要性随管理者在组织中层次的不同而不同。对于基层管理人员来说，技术技能最为重要，人际技能也是非常有益的，但概念技能的要求则相对较弱。对于中层管理人员而言，技术技能的重要性有所下降，人际技能的要求变化不大，但概念技能显得更为重要。对于高层管理人员而言，概念技能和人际技能最为重要，技术技能则相对无足轻重。尤其在大企业中，高层

7、主管可以充分借助其下属人员的技术技能，因而对其自身的技术技能要求不高。但在小企业中，即使是高层管理人员，技术技能也仍然是非常重要的。基层管理中层管理高层管理J说明管理者的层次分类及他们在管理职能上的相同与不同之处。厦门大学2007年研答：按照现代企业的管理层级，可以将企业管理者分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。任何层次的管理人员都需要从事计划、组织、领导、控制工作，但他们在管理职能实践上的重点、依据的信息、对组织的影响程度都存在着差异。图1-3从时间的角度描述了这种差异。图1-3不同层次管理人员执行不同管理职能所需要的时间（1）高层管理人员。这是指对整个组织的管理负有全面责任的人。其主要

8、职责是：制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。所以高层管理人员在计划、组织和控制工作上花的时间要比中、基层管理人员多。中层管理人员。这是指处于高层管理人员和基层管理人员之间的一个或若干个中间层次的管理人员。其主要职责是：贯彻执行高层管理人员所制定的重大政策，监督和协调基层管理人员的工作。与高层管理人员相比，中层管理人员更注意日常管理事务，所以中层管理人员主要进行领导和组织工作。（3）基层管理人员，又称第一线管理人员。这是指组织中处于最低层次的管理者，他们所管辖的仅仅是作业人员而不涉及其他管理者。其主要职责是：给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动

9、，保证各项任务的有效完成。所以，基层管理者的时间主要花在领导作业人员上，而在计划、组织、控制方面花的时间比较少。不同层次管理人员的管理工作内容和性质存在着明显差别。不管哪个层次的管理人员都需要从事计划、组织、领导、控制工作，但他们在管理职能实践上的重点、依据的信息、对组织的影响程度等都存在着差异。一、概念题管理理论丛林华中农大2013年研答：管理理论丛林的概念最早由美国管理学家哈罗德孔茨提出。管理理论丛林，是指管理理论林立的局面。西方的管理理论，在古典管理理论和行为科学理论出现以后，特别是在第二次世界大战之后，又出现了许多新的理论和学说，形成了许多学派。这些理论和学派，在历史渊源和理论内容上互

10、相影响和联系，形成盘根错节的局面，被称作“管理理论的丛林”。孔茨教授把各种管理理论和学说归纳为11个学派，分别是经验或案例学派、人际关系学派、群体行为学派、合作社会系统学派、社会技术系统学派、决策学派、系统学派、管理科学学派、权变学派、管理角色学派和经营管理学派。二、简答题简述学习和研究管理学的常用方法。答（1）权变的方法管理既是一门科学又是一门艺术，这本身就要求不论是理论研究还是管理实践都必须注重权变的方法。学习各种管理理论和各管理学派的管理思想时，要分析这种理论产生的历史背景和要解决的主要问题，了解它的主要研究思路和方法，将理论产生初期的环境状况与当今的情况进行对比，分析其现实应用价值。这

11、样有助于从众多的管理理论中识别出具有普遍意义的管理规律，有助于培养理论与实践相结合的能力，在具体从事管理工作时能够灵活地运用基本的管理理论，处理好大量的两难困境问题，并在管理工作中实现创新。（2）系统的方法组织是一个系统，是由若干既相互联系又相互区别的要素（子系统）构成的整体。管理工作所要处理的每一个问题都是系统中的问题，管理者不能人为地把系统割裂开来，应该运用系统观点来处理问题。解决每一个业务问题，不仅要考虑业务问题的解决对宜接有关的人和事的影响，还要顾及对其他相关因素的影响，不仅要考虑到对目前的影响，还要考虑到对未来可能产生的影响。只有局部与整体、内部与外部、目前与未来统筹兼顾、综合考虑，

12、才能妥善地处理组织中的每一个问题。（3）案例方法管理理论来源于实践。每个组织都存在管理，而且也都可能存在值得借鉴的经验。但是，要对每个组织的管理活动都进行研究显然是不可能的。在众多的组织中挑选有代表性的个案，从整体或局部对在管理实践中的成功或失败进行深入个案剖析，进而发现可借鉴的规律和原则，便成为管理研究的重要方法。（4）试验模拟方法在管理活动中，试验方法已成为摸索经验、进行决策的强有力的工具。首先，试验方法是帮助管理者发现管理问题的原因并采取有效措施予以解决的有力工具。其次，试验方法是保证管理决策科学有效的重要途径。最后，试验方法是创立先进管理理论的重要手段。在管理实践中比较常见的试验方法有

13、：对比试验。这是通过比较来研究和揭示管理对象某种特性的试验方法。可行性试验。在管理实践中，拟定出政策方案后，常常要先作小规模的试验以验证方案的可行性，或者根据出现的问题适当修改方案。模拟试验。即依据已取得的关于管理对象的事实材料，运用已知的客观规律，建立起一个与管理对象的某些方面相似的模拟模型，然后对模拟模型进行试验，再把试验结果类推到实际管理对象上去。（5）比较管理学方法比较管理学是建立在比较分析基础上的对管理现象进行研究的一个管理学分支，其研究范围往往是跨国度的。它主要分析不同体制、不同国家在经济、文化、技术上的差异对管理的影响，探索管理发展的模式和普遍适用于先进国家和发展中国家的管理规律

14、。比较管理学作为一种研究方法已广泛应用于各种管理要素的研究之中。一、概念题霍桑实验华东理工2019年研；上海大学2018年研；山东大学2017年研答：霍桑实验是指梅奥教授参与的于19271932年间在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的系列实验。（1）实验过程。这个实验包括这样几个阶段：照明实验；继电器装配工人小组实验；大规模访问交谈：对接线板接线工作室的研究。这项由国家研究委员会赞助的研究，最初目的是要研究企业中物质条件与工人劳动生产率之间的关系，但实验结果却是出乎意料地促使人际关系学说的诞生。（2）霍桑实验的主要结果。梅奥对其领导的霍桑实验进行了总结，得出了与古典管理理论不同的观点一人际关系学

15、说。该学说的主要内容有：工人是社会人，而不是经济人。企业中存在着非正式组织。生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。（3）霍桑实验的意义。梅奥主持的霍桑实验是管理史上最具有划时代意义的事件，推翻了自泰罗以来把人看作“经济人”的假设，为管理学开辟了个新的领域，即开始重视人、研究人的行为。霍桑实验使人际关系的研究逐渐闻名于世，使其成为了行为科学的先驱，使管理学从此进入了行为科学的新时代。二、简答题1.简述马克斯韦伯行政组织体系理论的主要内容。人大2016年研相关试题：（1）官僚组织行政组织的特点。中山大学2017年研论述韦伯组织理论的核心内容。论述题，电子科大2016年研答：韦伯

16、被称为“组织理论之父”。他认为行政组织体系应以理性的、法律的权力为基础，其组织管理机构是最纯粹的应用法定权力的形态。理想的行政组织是建立在正式、合法和权威基础上的最好的管理制度，是最符合理性原则、高效率的一种组织结构形式。韦伯组织理论的核心点包括：（1）劳动分工原则。工作可分解为简单的、程序化的和清晰定义的任务，组织中的每一-职位都明确规定其权利和义务。（2）权威等级原则。所有职位按照职权等级来设立，形成一个多层次组织管理体系，具有明确的命令链。韦伯认为行政组织体系基本上应包含三层结构：最高决策层、中间管理层和基层作业层。目前绝大多数企业仍是按等级原则来设立企业组织模式。（3）正式的甄选，强调

17、委任制。为了保证在组织的等级体系中上级对下级的有效监控，所有公职应是任命的，根据技术资格等甄选的，而不是选举产生的。（4）正式的规则和法规。组织中有成文的制度和标准的运作程序。（5）非个人的，强调管理的非人格化、理性化。组织的运行与管理以制度和规则为基础，不受个人感情的影响，这样，可以保证组织管理人员行为的理性、公正和客观。（6）职业生涯导向，强调管理人员的职业化。组织的管理人员是领取薪水的职业化的专家，而不是管理单位的所有者。这样，一方面可以充分利用职业化管理人员的专业长处，另一方面可以避免组织中不合理的裙带关系对组织工作的影响。2简述人际关系论的主要观点。中财2019年研相关试题：简述梅奥

18、人际关系学说的主要内容。四川大学2013年研答：人际关系论即早期的行为科学，流行于20世纪3040年代欧美的一些国家，着重研究职工在生产中的人际关系，研究作为“社会人”的职工及其社会需要的满足问题。人际关系学说的主要观点如下：（1）职工是“社会人”而非“经济人”，必须从社会系统的角度来看待职工。职工并不单纯追求金钱收入，他们还有社会方面、心理方面的需求，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊重的需求等。影响职工生产积极性的因素，除了物质因素外还有社会和心理因素，生产率的高低主要取决于职工的工作情绪，即职工的“士气”。企业中存在着“非正式组织”。企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正

19、式组织”。“非正式组织”是指人们在企业内共同工作的过程中，由于情感交流、兴趣爱好相近等原因所组成的种非正式团体，团体首领是团体成员推选或自然形成的，每个成员都自觉地遵守团体所形成的各种行为规范，非正式团体在企业的组织结构图中是找不到的。非正式组织的作用是使组织成员行动一致并互惠互利，携手对付外在的管理人员的干涉。由于非正式组织中的成员之间人际关系很好，使组织活力增强，如果能引导得好的话，非正式组织对企业的发展来说利大于弊。企业管理者要树立新型的领导方式，注重提高职工的满足感。根据“社会人”和“非正式组织”的观点，企业管理者不能再把职工当成机器的附属品而采取“胡萝卜加大棒”的管理方式，必须把职工

20、看成是有爱有恨有追求的活生生的人，必须了解他们的真实愿望，进而提高他们的工作积极性。要对管理人员进行训练，使他们学会通过同工人交谈来了解其感情的技巧，并能在正式组织的经济需求和非正式组织的社会需求之间保持平衡，进而提高职工的满足感，调动他们的生产积极性。一、概念题1.目标中南财大2005年研答：计划作为首要的管理职能，包括两个重要的方面：目标和方案。其中，目标是指所期望的结果或对象。目标指导着管理决策，并形成了衡量工作结果的标准。目标的性质包括：层次性；目标网络；多样性：可考核性；可接受性：挑战性：信息反馈性；个阐述得当的工作目标应当具有以下特征：从结果而非行动的角度予以阐述。可衡量、可量化。

21、具有清晰明确的时间范围。具有挑战性并且可实现。书面化。便于所有必要的组织成员沟通。2目标管理武汉理工2019年研；西安交大2017年研；四川大学2017年研答：目标管理（ManagcmentbyObjectives,简称MBO）是美国著名管理学家彼得德鲁克（PeterDrUCker）于1954年提出。目标管理是一种鼓励组织成员积极参加工作目标的制定，并在工作中实行自我控制、自觉完成工作目标的管理方法或管理制度。该理论假设所有下属能够积极参加目标的制定，在实施中能够进行“自我控制”。目标管理的重点是让组织中的各层管理人员与各自的下属围绕工作目标和如何完成目标进行充分沟通。目标管理主要具有四个特点

22、：实行参与管理。重视工作成果而不是工作行为本身。强调组织成员的自我控制。建立系统的目标体系。二、简答题1.请简述目标管理的优点和局限性。答：（1）目标管理的主要优点：目标管理使员工知道他们所期望的结果。目标管理通过使管理人员制定目标及其完成目标的时间帮助计划工作的开展。目标管理有利于改善上下级间的沟通。目标管理使员工更加清楚和明白组织的目标。通过注意对具体业绩的评价，目标管理使评价过程更为公正合理。目标管理使员工认识到他们的工作完成情况直接关系到组织目标的实现。（2）目标管理的局限性目标管理看起来简单，实施起来难。易强调短期目标，不利于长期目标的完成。目标停滞的危险。在目标管理中，一旦进入目标

23、的实施阶段，目标的改变非常困难。2.目标管理的基本思想是什么？它要经过哪些过程？吉林大学2019年研；中山大学2008年研相关试题：（1）论述目标管理的过程及其成功实施的主要决定因素。论述题，山东大学2017年研（2）简述目标管理的步骤。中国传媒大学2015年研答：目标管理又称成果管理。目标管理的概念是管理学家德鲁克于1954年在其著名的管理实践中最先提出的，是指组织内部各部门乃至每个人为实现组织目标，自上而下地制定各自的目标并自主地确定行动方针、安排工作进度，有效地组织实现目标以及对成果严格考核的一种系统的管理方法。（1）目标管理的基本思想目标管理的基本思想是让组织的整体目标转换为组织单位和

24、成员的目标，通过层层落实和采取保证措施，有效而又高效地实现目标。具体化展开的组织目标成为组织每个成员、每个层次、部门等行为的方向和激励，同时又成为评价组织每个成员、每个层次、部门等工作绩效的标准，从而使组织能够有效运作。（2）目标管理的过程目标管理的基本过程包括目标制定、目标实施、成果评价三个阶段，具体内容如下：目标的制定这是第一阶段，同时也是最重要的阶段。目标定得合理、明确，后两个阶段才能顺利进行。该阶段可以细分为四个步骤：a.确定总目标。总目标可以由下级和职工提出、上级批准，也可由上级部门提出，再同下级一起讨论决定。在这个过程中要注意两点：第一，必须由领导会同各级管理人员及职工共同商量决定

25、，尤其是要听取职工意见。第二，领导必须根据企业的长远规划和面临的客观环境，对应该完成和能够完成的目标有一个清醒的估计，并在确定总目标的过程中发挥主导作用，不能简单地将下级目标进行汇总来作为企业的总目标。b.重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个总目标和分目标都有确定的人对其负责，在预定目标之后，往往需要重新审查现有的组织结构并做出必要变动，尽可能做到一个目标只属于一个主管、一个部门。对需要跨部门配合的目标也应明确谁主谁从。这样，就有利于各司其职，发挥主观能动性。C.进行目标展开，确立各级的分目标。这是一个自上而下、层层展开的过程。在此过程中需注意：目标必须有重点、有顺序，不能太多，几项

26、即可，多则易于顾此失彼；目标必须具体化，尽可能定量化，以便于评估；目标既要有“挑战性”，又要有实现的可能性。目标太低，不能鼓舞士气，就失去了目标管理的意义，目标太高，通过努力还完不成，也会挫伤士气；最后，目标确定的结果应该是下级目标支持上级目标，分目标支持总目标，每个人员、每个部门的目标都要和其他人员、其他部门的目标协调一致，不能根害本单位和整个组织的长远利益和长远目标。d.逐级授权。上一级要本着权责相称的原则，根据目标的要求，授予下属部门或个人以相应的权力，让他们有权有责，在职责和权限范围内自主地开展业务活动，自行决定完成目标的方法、手段，实行自主管理。上下级之间还要就实现目标后的奖惩事宜达

27、成协议。目标的实施目标的实施过程主要依靠目标的执行者进行自主的管理，即由执行人主动地、创造性地工作，并以目标为依据,不断检查对比，反馈回来，分析问题，采取措施，纠正偏差，实行自我控制。但这不是说领导可以放手不管。由于组成了目标锁链和目标系统，目标的实施过程是一个自下而上层层保证的过程，一环失误，则可能牵动全局。在此过程中，领导者的责任主要是深入基层，对工作情况进行定期检查。一方面，应由上级检查目标执行者的工作条件是否得到了正常的保证,发现问题，及时给予解决。另一方面，当好目标执行者的参谋和顾问，以商议、劝告的方式帮助下级解决问题。在必要时,也可以通过定的手续，修改原定的目标。但从本质上来看，目

28、标管理在过程控制上是十分宽松的，夸张一点讲就是“只问结果，不问过程”。因此领导者对执行者的监督和控制应采用“内紧外松”的方式。成果评价成果评价预示着一个目标管理周期的结束，也是下一周期的开始。该阶段主要应做好如下工作：a.对目标执行者的工作成果进行考核，并决定奖惩。b.总结经验教训，把成功的经验，好的做法固定下来，并加以完善，使之科学化、系统化、标准化、制度化，对不足之处则要分析原因，采取措施加以改进，为今后工作奠定基础。3.目标管理是员工参与管理的一种形式，员工在其中参与管理具体体现在哪些方面？北师2005年研答：目标管理（MBO）是让组织的主管人员和员工亲自参与目标的制定，在工作中实行“自

29、我捽制”并力完成工作目标的一种管理制度或方法。目标管理是员工参与管理的一种形式，体现在目标管理的全过程中：员工参与了目标制定和展开的全过程。这一阶段的工作任务最繁重，它要求建立一个以组织总目标为中心的目标体系。组织应该在对其内部条件和外部环境充分分析研究的基础上，通过领导和职工的上下沟通，反复商讨、评议、修改，将组织目标的总目标分解到各部门、各单位直至职工个人，保证每个部门都有明确的目标，每个目标都有人员负责。目标制定一般采取协商的方式，由上级向下级提出方针目标，让下级制定各自的目标方案，通过协商为下级创造参与规划的机会，充分调动下级的积极性。制定目标既保证了组织业绩的提高，又能激励和提高员工

30、的积极性和创造性。（2）员工参与了目标的实施阶段。在目标确定以后，管理人员就充分放权，将关心的重点放在下级是否根据方针达到了目标，体现员工自我控制的原则。目标管理以目标激励员工，以自我控制实现组织和员工的目标，是一种“主动”的管理方式。（3）员工参与目标成果的评价。目标成果的评价一般实行自我评价和上级评价相结合的方式，共同协商确认成果。目标管理重视自我评价，并将它作为自我控制的一种手段。每个人通过自我评价，对完成某项任务感到满意，就会激起对力争达到下一个目标的热情；若对完成情况感到不满意，就更能激起自我提高的愿望，力求提高自己的能力。对目标成果的评价，也是上级发挥领导能力的最好时机。上级可利用

31、进行成果评价的有利机会，与下级进行意见交流，针对每个部门及每个人的情况进行具体细微的指导和帮助。由此可知，目标管理是员工参与管理的种形式，体现了“以人为本”的现代管理思想。一、概念题组织的具体环境中国传媒大学2009年研答：环境，是指存在于一个组织内部和外部的影响组织绩效的各种力量和条件因素的总和。组织的具体环境又称微观环境或任务环境，是指那些对组织的影响更频繁、更直接的外部环境因素，是与某一具体的决策活动和处理转换过程直接相关的各种特殊力量，是那些与组织目标的制定与实施直接相关的因素，包括竞争对手、顾客、资源供应者、政府管理部门、工会、新闻传播媒介和其他利益代表团体（如消费者协会、妇联）等。

32、其与一般环境共同构成组织的外部环境。与一般环境相比，具体环境对特定组织的影响更明显，也更容易被组织管理者识别、影响和控制。二、简答题1.简述组织与环境的关系。北邮2009年研答：环境是指存在于组织内外的影响组织绩效的各种因素和力量。组织存在于环境之中，环境势必对组织产生重大影响。这是组织与环境关系的基本方面。（1）环境对组织的影响环境是组织赖以生存的土壤。一个组织是否应组建，要根据所在的环境，根据社会需要和可能条件来决定。组织要开展工作，就必须筹集各种生产要素，例如人、财、物，但这需要从环境中获得。组织的产出，例如产品和劳务，又必须拿到组织的外部去进行交换，才能获得收益，从而维持和扩大其生产经

33、营活动。环境影响组织内部的各种管理工作。环境对组织中的各种管理活动都会产生不同程度的影响，管理者必须对可能影响管理工作的各种因素加以识别，并做出反应。环境对组织的管理工作、效益水平有重要的影响和制约作用。作为管理者，要分析并把握环境变化的规律，认清环境中的机会和挑战，促进管理工作的改善和效益的提高。（2）组织对环境的适应和影响企业能够主动适应环境。如果企业具备主动适时改变企业行为以便更好地适应环境变化的能力，那么组织对环境的依赖性就有一定程度的降低，企业就可以在主动适应的战略措施保障下，相对独立、相对稳定地组织其将投入转化为产出的经济活动。组织可以反作用于环境，甚至可以影响环境，这并非单纯理论

34、上的推导，现实中许多企业正是这样做的。影响甚至改变环境的一些措施：a.选择适当的经营领域。b.聘请合适的高级管理人员。c.密切监视环境变化。d.采取适当的措施缓冲环境变化造成的压力。e.采取措施，“熨平”环境波动。f.针对紧俏商品和服务，采取配给的方法满足需求。g.选择适当的经营地域。h.通过广告来影响环境。i.签订有利的长期合约。j.与其他企业在经营管理上的合作。k,兼并、收购和建立战略联盟。1.影响政府和权力机关的决策。2试述PEST分析法的内容。中南大学2018年研相关试题：（1）什么是PEST模型？如何运用这一模型对企业外部环境进行分析？中南大学2011年研管理者如何在鼓励有道德的行为

35、方面发挥作用。东南大学2018年研答：PEST分析，是指从政治与法律环境（P）、经济环境（E）、社会与文化环境（S）、技术环境（T）四个方面来探察、认识影响组织发展的重要因素。可见，该方法实际上是将众多的一般环境因素概括为政治与法律环境、经济环境、社会与文化环境、技术环境四个方面，也有人把人口问题从社会与文化环境中分出来，单独列出。一般环境的主要方面及其内容如表57所示。对一个特定的组织而言，在特定的时期内进行一般环境分析，还需要具体地识别各方面的特定内容。表5-7一般环境分析的主要内容主要方面主要内容人口人口的地理分布、就业水平、收入水平、年龄、文化差别等经济增长率、政府收支、外贸收支及汇率

36、、利率、通货膨胀率等政治与法律环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的产业政策社会与文化公民的环保意识、消费文化、就业观念、工作观念等科学技术高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展许多一般环境因素往往是通过影响具体环境因素影响企业的。这就要求组织分析所在具体环境对一般环境因素的敏感性。对企业来说，就是分析般环境中与所在行业密切相关的因素，这实际上是要求企业在众多的一般外部环境因素中识别出对本行业和本企业有意义的一组因素，从而也大大缩小了企业分析一般环境的范围。PEST分析通常要借助各种经济、社会以及其他相关学科已有的研究成果，但在这些成果的基础上有必要对与组织有关的问题进行进步研究。由于

37、一般环境分析需要借助许多相关学科的知识，而每个组织的情况又有很大差别，因此PEST分析没有通用的和一般性的方法，需要具体问题具体对待。三、论述题迈克尔波特从产业的角度，提出了企业竞争的五力模型，请分析其内容及其局限性。南京大学2009年研相关试题：请简述迈克尔波特(MiChae1.EPorter)提出的“五力模型”，并分析叙述其在现代企业组织管理过程中的应用。人大2014年研答(1)五力模型的主要内容五力模型是迈克尔波特于20世纪80年代提出的，对企业战略的制定产生了深远影响。它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具(见图5-1)。在模型中涉及的五种力量包括：图5-1五力分析模型潜在竞

38、争者，即从进入障碍的角度来进行潜在竞争者分析。所谓进入障碍，是指行业外部的企业进入这一领域必须付出，而行业内企业无须再付出的一笔损失。显然，进入隙碍越大，潜在进入者的威胁越小。除进入障碍之外，行业的吸引力、行业发展的风险和行业内企业的集体报复可能性等，都影响着进入威胁的大小。替代品，即识别替代威胁。所谓替代，是指一种产品在满足顾客某特殊需求或多种需求时取代另一种产品的过程。替代产品的存在扩大了顾客的选择余地。短期看，每一种产品的价格和性能都受到替代产品的限定。长期看，一种产品或行业的兴起有可能导致另一种产品或行业的消失，例如随着微电子工业的发展，打印机基本取代了打字机,电子计算器完全取代了计算

39、尺。买方和卖方议价实力，即分析买方和卖方掌控交易价格的能力。企业与顾客和供货方之间既存在着合作，又存在着利益冲突。交易双方在交易过程中总希望争得对自己有利的价格，而价格的变化在使一方获得超额收益的同时，又直接导致另一方的损失。在具体的交易活动中，影响议价实力的因素很多，如交易洽谈的地点、人员素质、日程安排等，但这些都是运作层面的因素。从行业层面看，交易双方的议价实力受到一些行业特征的制约。透过这些特征，人们能够更好地认清企业如何建立与外部环境相适应的关系。行业内竞争者，即对现有竞争对手的分析。同种产品的制造和销售通常不止一家，多家企业生产同种产品，必然会采取各种措施争夺用户，从而形成市场竞争。

40、对行业内部要分析主要竞争者的基本情况、对本企业构成威胁的原因以及竞争对手的发展动向。迈克尔波特教授的“五种力量模型”既适用于企业，也适用于其他类型的组织。这一模型可以帮助人们深入分析行业竞争压力的来源，使人们更清楚地认识到组织的优势和劣势以及组织所处行业发展中的机会和威胁。(2)五力模型的局限性五力模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：战略制定者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难以做到的。同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系。行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手

41、的份额来占有更大的资源和市场,但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手，而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。另外，五力竞争模型只是考查了外部环境中的行业竞争环境，没有考虑到政府、文化、法律等宏观环境的影响，因而在进行环境分析方面也是不全面的。但无论如何，波特的竞争力模型的重要性在于它蕴含着三类成功的战略思想，即总成本领先战略、差异化战略和集中化战略，通过这些思想，企业可以在市场竞争中获取竞争优势。一、概念题1.决策华科20

42、19年研；暨南大学2017年研；北邮2016年研答：决策，是指为实现一定目标，在多个备选方案中，选择一个方案的分析判断过程。决策的前提是要有明确的目的；决策的条件是有若干个可行方案可供选择；决策的重点是方案的分析比较；决策的结果是选择一个满意方案;决策的实质是主观判断过程。2程序化决策浙大2015年研；西工大2015年研；广工大2014年研答：程序化决策，是指在问题重复发生的情况下，决策者通过限制或排除行动方案，按照书面的或不成文的政策、程序或规则所进行的决策。这类决策要解决的具体问题是经常发生的，解决方法是重复的、例行的程序。程序化决策虽然在一定程度上限制了决策者的自由，使得个人对于“做什么

43、和如何做”有较少的决策权，但却可以为决策者节约时间和精力，使他们可以把更多的时间和精力投入到其他更重要的活动中去。值得注意的是，为了提高程序化决策的效率和效果。必须对赖以处理问题的政策、程序或规则进行详细的规定。否则，即使是面对着程序化的问题或机会，决策者也难以快速地作出决策。3非程序化决策河北大学2016年研；华南理工2013年研答：非程序化决策旨在处理那些不常发生的或例外的非结构化问题。如果一个问题因其不常发生而没有引起注意，或因其非常重要或复杂而值得给予特别注意时，就有必要作为非程序化决策进行处理。事实上，决策者面临的多数重要问题，如怎样分配组织资源、如何处理有问题产品、如何改善社区关系

44、等问题，常常都属于非程序化决策问题。随着管理者地位的提高，他们所面临的非程序化决策的数量和重要性都逐步提高，面临的不确定性增大，决策的难度加大，进行非程序化决策的能力变得越来越重要，进行决策所需的时间也会相对延长。这种决策在很大程度上依赖于决策者的知识、经验、洞察力和逻辑思维能力。4风险型决策中央民大2019年研；南昌大学2018年研答：风险型决策又称随机型决策，是指决策者虽不能准确地预测出每一备选方案的结果，但却因拥有较充分的信息而能预知各备选方案发生的可能性。此时的决策问题就是如何对备选方案发生的概率作出合理估计，选择出最佳方案但是无论选择哪一个方案，风险都是不可避免的。风险型决策是以概率

45、或概率密度函数为基础的，因而具有随机性。风险型决策采用的决策准则有：最大可能准则、期望值准则、贝叶斯准则、效用值准则和部分期望准则等。其使用的基本工具有：决策损益表、决策树和决策矩阵等。5不确定型决策中央民大2019年研；汕头大学2015年研答：不确定型决策，是指因面对不可预测的外部条件或缺少所需的信息而对备选方案或其可能结果难以确切估计的决策，大多数工商企业面对的决策问题都是这种类型。决策者无法获得关键信息，因而也就无法对行动方案或其结果作出科学的判断。在这种条件下，方案的选择受到有限信息和决策者心理导向的影响.一位乐观的管理者会遵循“大中取大”选择（使最大的可能收益最大化）；一位悲观者会遵

46、循“小中取大”选择（使最小的可能收益最大化）；想要最小化其最大“后悔值”的管理者会遵循“大中取小”选择。二、简答题1.试述程序化决策与非程序化决策的区别和联系。人大2012年研相关试题：简述程序化决策与非程序化决策的区别。哈工大2015年研；四川大学2011年研答：（1）程序化决策和非程序化决策的定义程序化决策，是指在问题重复发生的情况下，决策者通过限制或排除行动方案，按照书面的或不成文的政策、程序或规则所进行的决策。非程序化决策旨在处理那些不常发生的或例外的非结构化问题。如果一个问题因其不常发生而没有引起注意，或因其非常重要或复杂而值得给予特别注意时，就有必要作为非程序化决策进行处理。（2）

47、两种决策的区别重复的频率不同。程序化决策是一种重复性决策，用来解决经常重复出现的问题；非程序化决策具有极大的偶然性和随机性、很少重复发生。解决的问题不同。程序化决策一般用来解决确定性的、有规律可循的问题；非程序化决策解决的是不确定的、无先例可循的问题。决策工具不同。程序化决策常用数学方法作为决策工具。主要数学工具有：线性规划、动态规划、整体规划、贝叶斯决策论、排队论和概率论等。非程序化决策在很大程度上以决策者的知识、经验、洞察力和逻辑思维能力作为决策依据，这是由于非程序性决策不是经常发生的，缺乏准确可靠的统计数据和资料，而且解决这类问题的经验也不足。适用环境不同。程序化决策适用于生产方案决策、

48、采购方案决策、库存决策、设备选择决策等；非程序化决策适用于新产品的开发、工厂的扩建、经营多角化等。（3）两种决策的联系在现实世界中，程序化决策与非程序化决策是相辅相成的。几乎没有管理决策是完全程序化或完全非程序化的，这是两种极端情况，绝大多数决策落在两个极端之间。几乎没有程序化的决策能够完全排除个人判断，在另一个极端上，即使是要求非程序化决策的独特情况，也可以得到程序化的常规思路的帮助。恰当的方式是,将决策问题看作以程序化为主或以非程序化为主，而不是将它们看成完全程序化或完全非程序化。2个人决策与集体决策的差别。哈工大2018年研相关试题：（1）群体决策有哪些优点和缺点？中山大学2016年研；北师2012年研；中财2010年研；浙大2009年研；武大2008