集团化人力资源管控模式.pptx

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1、集团化人力资源管控体系建设经验分享,一、集团化人力资源管控模式的选择二、如何管控集团化人力资源组织体制三、管控什么集团化人力资源体系四、管控支持集团其它管理体系,集团化管控的核心,人力资源作为集团管控的核心职能之一，主要涉及到以下几个方面：,集团化人力资源管理体制的三种类型,人力资源管理体制,属于分权程度极高的管控模式。集团公司人力资源部门作为人力资源咨询服务中心，面向集团管理层、集团本部员工及集团参/控股公司，提供共享的人力资源服务平台和专业的人力资源顾问服务下属企业自主制订并实施人力资源发展战略、管理体系、规章制度、管理流程。,顾问型：顾问服务中心,分权,集权,属于集分权结合的管控模式。对

2、下属企业人力资源体系建设进行政策性和专业性指导，对“选”、“育”、“用”、“留”等专业模块的核心职能进行战略性管理和监控 下属企业在自主开展人力资源管理实践的同时，重要管理事项均需经集团公司审批。,监管型：政策监控中心,由集团本部拟定统一的人力资源管理体系、政策、流程并监督下属公司实施，下属企业只负责实施，很少或不需要差异性改进 属于集权程度极权程度极高的管控模式,直管型：全面管理中心,财务管理,操作管理,适用企业类型,战略管理,三种人力资源体制对人力资源专业人员素质要求,政策监控中心适用情况,全面管理中心适用情况,顾问服务中心适用情况,二、如何管控,组织体制保障采用政策监控+直管型的模式。,

3、二、如何管控集团总部定位,公司简介,1、基础产业：实业经营,二、如何管控建立管控层次,第一层次：集团人力资源中心。在总裁的直接领导下，负责整个集团人力资源战略、政策制定、专业指导和监督、核心人才的管理等。第二层次：事业部人力资源部。事业部人力资源管理完全按照操作管控模式执行，按照专业模块设置各岗位，执行和落实集团人力资源各项政策。行政管理方面，隶属子公司总经理，接受行政工作考核；业务管理方面，隶属集团人力资源中心，接受集团专业指导和考核；第三层次：直属子公司/事业部下属公司人事科。承担具体的日常工作，其人力资源管理是集团总部人力资源政策和事业部人力资源管理措施的执行主体。根据企业规模设置人事科

4、或人力资源专员，负责具体人力资源操作业务的办理和实施。,集团化人力资源架构,鉴于人员现状，和体系建设现状，在有效整合集团范围内人力资源、完善自身流程体系、提高人力资源队伍素质的基础上，逐步由以政策监控中心为主的功能定位，强化顾问服务功能，最后过渡到顾问服务中心功能,集团人力资源本部各项人力资源管理工作组织下属公司建立、规范、完善现有体系、流程政策监控与指导：下属公司各项人力资源政策、制度制定的指导和执行监控工作，下属公司需报人力资源部审核干部管理和人才梯队建设:集团中层干部和二级公司高层的管理和后备人才培育集团本部和次集团中高层的培训有效整合资源：对外关系、培训资源、招聘渠道等资源的有效整合各

5、项政策的知情权人力资源审计、监督、检查功能,培训中心HR人才培养和输送基地：为下属公司培养和输送HR专业人才中高级人才培训基地：集团所属企业中高层管理人才轮训基地资源整合中心 统一对外窗口和公共关系开展（如全国性招聘，与政府关系等）培训资源整合，培训课程体系和培训师资资源库人事代理服务等信息中心行业发展形势和内外部劳动力市场研究信息全集团HR信息人力资源政策研究信息人力资源管理工具和方法指导中心,政策监控中心功能定位,顾问服务中心功能定位,集团人力资源管控模式,公司简介,1、基础产业：实业经营,明确职能定位集团总部人力资源定位,公司简介,1、基础产业：实业经营,职能定位子公司定位,理顺职责角色

6、关系,职责、权限划分,日常服务性工作，对总经理负责，相关工作，按权限报总经理批准；人力资源政策和专业性工作，对集团人力资源总监负责，按权限报总裁批准。,3、考核和薪酬激励（1）子公司人事部门负责人薪酬定级、调薪，由集团人力资源中心统筹确定，总裁批准；子公司人事部门其他人员薪酬定级、调薪，按权限批准，报集团人力资源中心备案。（2）子公司人事部门负责人的考核分为两个方面，人力资源服务工作由公司总经理考核，专业管理工作由集团人力资源总监进行考核。其他人员考核由部门负责人进行，报集团人力中心备案。（3）子公司人事部门各岗位考核指标，由集团人力资源中心总监审定；,1、组织管理（1）集团人力资源中心组织机

7、构、岗位设置及定员，由人力资源总监提出，总裁批准。（2）子公司人事部门组织机构、岗位设置及定员，由人事部门负责人提出，总经理建议，集团人力资源中心审核，总裁批准。,2、招聘和任用（1）子公司人事部门负责人招聘、离职、调动、晋升等，由集团人力资源中心审核，总经理建议，总裁批准。（2）子公司人事部门经理/科长以下人员招聘、离职、调动、晋升等，由公司人事部门负责人审核，按权限批准，集团人力资源中心备案。(3)经理级干部由子公司人事部门提出申请，总经理审核，集团人力资源中心审核，总裁批准后，由集团人力资源中心拟定文件；（4）经理级以下干部，由用人部门提出，人事部门审核，总经理批准后，由子公司人事部门拟

8、定任命文件。非野马学员或不在人才梯队库内的，需报集团人力资源中心审核备案。,人力资源沟通协调机制,三、管控什么集团化人力资源体系,组织管理组织设计（承接战略）职责划分（运行模式）权责划分（管理授权）定岗定编（经济指标）组织规程（规范管理）人力储备（发展规划）人力资源规划（发展规划）作业外协（社会化资源）岗位说明书（职责落实）,绩效管理团队绩效管理个人目标设定员工业绩考核面谈分析改进绩效员工考评工具运用考核结果运用,人力发展培训体系课程体系培养模版与规范讲师队伍评价标准（能力培养）行为规范学历教育内外学习、交流培训技能鉴定专业评聘（审）,职位管理职位层级（组织层级）职位名称、专长（专业化建设）职

9、业发展规划岗位评价（价值体现、薪酬基础）任职资格（来源岗位职责、培养人才基础）核心人才能力素质,薪酬管理薪酬结构薪酬调查调薪机制保险福利奖金体系运行激励（分红）机制单项奖管理人工成本管控与分析,人员招聘轮岗规范退出机制合同管理差勤假管理主管任用机制,集团人力资源管理体系 核心职能,员工管理基本资料管理（ERP信息化管理）报表体系（统计分析）异动、派驻、离职劳动关系、员工奖惩沟通机制、服务事项,1、组织管理模式设计总体思路,公司战略,管控模式,企业核心价值流程,组织结构（部门、层级设置、沟通机制）,部门职责与岗位职责,制度及业务流程设计,岗位职责、编制定员,企业总体绩效管理,法人治理、母子公司,

10、输入、输出优质产品,扁平化、专业化,职责明确、流程清晰,战略传承支撑落地,股东、客户、员工共赢,组织管理职能,组织管理工作开展基本流程和方法,2、职位管理,分工界面,职位管理,集团人力资源部,下属公司人力资源部,1、核心人才队伍的建设。基于集团的发展战略制定核心人才队伍（经理级、关键经营/管理/技术人才）建设规划，建立指导性的核心人才招聘、培育、开发、激励策略2、职位管理。（1）制定职位说明书模板；（2）职位管理体系策划及职位层级规划；（3）任职资格标准建立；3、干部任免。（1）各公司经理级干部任命的考察、审核、报批，任命文件起草、发文；（2）集团部门经理级及以下干部的审核、报批，任命文件起草

11、、发文；,开展各级人才队伍需求分析、招聘、培训、考核、激励、调配、任职资格标准建立工作。（1）组织公司职位说明书的编写；（2）组织各部门编写任职资格；（1）经理级及以上干部的审核、考察，报集团审批；（2）经理级以下干部的审核、考察、报批，任命文件起草、发文；,集团人力资源管控权责划分,职位体系设计,职位序列,职位层级,职位类别,职位等级,管理序列,专业序列,操作序列,是指按照指挥命令系统的要求，担当一定领导或管理职务，在公司经营与管理活动中，承担某一个方面、某一个部门、某一个管理层次组织、协调、指挥、决策等职责的管理者岗位系列组合。典型职位：总裁、总监部长、经理科长等,是指在公司经营与管理活动

12、中，承担某一专业技术职责和工作任务的岗位系列组合。依据岗位性质，划分为三类：专业技术类、专业支持类、营销业务类,指在公司生产和管理活动中，承担生产作业、生产辅助、服务支持等操作或作业职责和任务的岗位系列组合。操作类人员主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务。,职位层级,职位序列,职位层级,职位类别,职位等级,根据岗位重要性的大小，从业务发展或技能提升发展阶段，从上到下将三大序列划分为五个层级。通过职位级别识别，快速找到核心人才，纳入管控对象。干部的聘任核心人才的培养,专业序列：一级（资深师级）二级（高级师级）三级（*主管师级）四级（工程师级）五级（员级）,基层操作序列：一级（高级

13、技师级）二级（技师级）三级（高级工）四级（中级工）五级（初级工）,管理序列：决策管理层、一级（总监级）二级（经理级）三级(科长级)四级(领班级)五级（班组长）,职位种类,职位序列,职位层级,职位类别,职位等级,依据工作模块或流程的相似性将职位细分为职位种类。,薪酬职级对照表,公司所有职位体系中的职位，按照其内在价值，确定到相应的级别，进行横向对比。在薪酬体系中，职级可以转换为薪酬级别，对应相应的薪酬标准。详细见附件薪酬职等对应表。,职位序列,职位层级,职位类别,职位等级,职位管理技能型岗位以岗位评价确定职等职级,专业序列任职资格评审,评审项目,评审标准,评审流程,评审结果应用,专业技能,必备知

14、识,能力标准,专业成果,行为标准,评价会,评价会,知识考核,评价方法,绩效考核,任职资格等级,知识积分,评定结果,业绩积分,技能得分,评价结果,基本条件,评定结果,评定,职位发展通道,分工界面,集团人力资源部,下属公司人力资源部,薪酬福利管理,1、集团负责核心岗位人员的薪酬福利的统一管理2、集团负责下属公司薪酬福利总额/总人工成本的控制3、集团建立总体薪酬福利体系与固定薪酬、福利津贴标准4、集团负责总体薪酬福利分配政策的制定,1、下属公司按照集团薪酬福利体系标准进行薪酬分配2、按照集团薪酬总额要求与总体薪酬分配政策要求，研究、制定体现公司效益状况的绩效（效益）工资分配方案，报经集团审批,3、薪

15、酬和绩效,集团人力资源管控权责划分,绩效管理,1、负责集团高层管理人员的绩效管理2、负责集团总部的部门绩效考核3、指导集团总部各部门完成部门员工的绩效考核工作4、制订集团总部及下属公司的年度绩效考核方案5、统一制订集团绩效考核体系,1、根据集团下达的公司年度绩效考核方案，制订各部门的年度绩效考核方案 2、组织进行部门绩效考核3、指导各部门负责人开展部门内部的员工绩效考核,分工界面,集团人力资源部,下属公司人力资源部,培训发展,4、培训发展,集团人力资源管控权责划分,1、集团负责整体培训体系的建立（培训教材、题库等）2、集团进行整个培训讲师的建立、培训与指导3、集团基于人力资源战略目标拟定培训目

16、标与员工能力素质提升培训计划4、集团进行管理等通用性培训课程的培训计划与组织实施5、集团进行核心岗位人员的开发、储备与培养6、EMBA、MBA、野马特训等高端培训，由集团统一策划,1、下属公司侧重于基层培训、岗位技能培训、营运、技术等方面的培训2、按照集团总体培训计划与要求组织参与培训，提升能力素质,5、人才培养体系,建立关键人才发展体系：1、加强对关键人才的培训 2、加强关键人才的职业发展规划,课程体系（示例）,主要内容,按照应届大学生见习管理办法，每道工序和相关职能或功能逐一熟悉。,培养周期,半年,去向,见习期满后进入定岗阶段。,为进一步细化、落实职位发展路线在人才培养中的运用，建立“13

17、5”人才培养方案。,人才培养模板“135”培养计划内容,进行现场作业定岗培养，按照主体专业和见习期管理办法进入“关键操作岗位”；制定培育计划，明确应达到的技能、任务、进度和应达到的标准，指定专人负责带徒弟，签订师徒协议。,累计时间一年以后：60%的人继续留在操作或关键操作岗位40%的人进入专业技术和管理“工程师、专员”,周期一年（含见习期）,培养周期,主要内容,去向,“135”培养计划内容,一年半三年：综合管理室、职能处（室）：具备晋工程师资格；生产区：具备“车间主任”基本资格条件，优秀者可直接任命或竞聘为车间主任,目标是培养工程师、管理师和车间主任。工程师参与专业技术与技术管理工作，按照专业

18、纳入评聘体系。关键操作岗位，继续在本作业区12个关键岗位上，掌握岗位技能，按照培养模版,主要内容,去向,培养周期,“135”培养计划内容,无论车间主任、工程师、还是领班，都可沿管理、专业、基层序列三个通道发展，培养目标和标准：（1）具备一级主管任职资格；（2）专业岗位具备高级工程师的任职资格；（3）具备高级工、技师甚至是高级技师的任职资格。,主要内容,去向,在主管序列岗位上不断发展，可晋升为为经理、副经理、副总经理等；在专业技术序列上不断发展，晋升为 高级工程师；在基层序列上不断发展初级工、中级工、高级工、技师和高级技师,培养周期,“135”培养计划内容,认识阶段,6、员工管理,员工管理,招聘

19、管理,劳动关系管理,人事信息管理,出勤管理,异动管理,1、劳动合同2、劳动争议3、奖惩管理4、沟通会议5、员工服务,1、出勤管理2、出差管理3、假期管理,1、调动管理2、离职管理3、派驻管理4、借调管理,1、人才引进2、校园招聘3、社会招聘4、试用期,1、基本资料 2、人事报表 3、人事档案,人力资源基本政策的人性化、合法化，得人心才能得天下。员工满意度沟通渠道和机制疏和堵的关系。企业文化活动。,员工离职成本测算表,涉及内部，部分数据删除，人均离职成本达到 1 万元，如果将 1 万元用于内部员工待遇提升和福利提升，将带来更多的效益回报，简单的测算，用数字来说明问题，因此，由人力资源部拟定相关的

20、政策，很快得到了决策层的支持和认可，并起到了良好的效果,三、管控的保障,管控保障天时、地利、人和天时公司发展的战略前景地利人力资源的战略地位人和专业化的人力资源队伍。公司管理体系的支持。全员的人力资源管理意识。,管理体系支撑6大体系支撑,1、公司中长期战略规划公司有没有战略，对人力资源影响非常大。分战略技术发展战略规划、人力资源战略规划。2、公司年度经营计划规范年度经营计划的标准模板，全局掌握各公司经营指标和状况。年度经营指标年度各项费用、成本、利润预算计划年度重点工作计划年度组织机构、部门职责、权限年度人员编制计划年度培训规划和计划年度绩效考核指标及目标、考核办法激励政策集团/公司年度会议计

21、划表3、公司年度管理制度汇编分部门、分专业进行汇总。表现形式可以是电子版、纸质版本。每年进行一次，制度问题征集汇总召集部门讨论形成共性意见和建议，涉及费用，需附上费用测算和效益分析提交公司决策层研究修订完成制度下发培训，每年1月1日执行。制度执行力制度为什么没有执行，一是合理性修正。二是违规的代价，没有代价，制度形同虚设。,4、各部门年度计划依据战略、集团/公司经营目标和计划，进行分解和落实。部门年度计划指导思想工作目标与工作重点计划（5W1H,明确目标、事项内容、完成时间、责任人、实施策略）部门组织机构、部门职责及岗位设置、权限部门年度人员配置计划年度费用预算部门及岗位考核指标和标准部门人员

22、培训计划5、企业文化手册公司VI、发展历程、成长创业故事、公司各类价值观理念在员工身上的践行和体现。活生生的培训教材。6、监控运行体系。本部门和相关部门自动检查和落实。全面审计驱动力，制度、流程、表单，薪酬制度没执行，考核指标未落实，人员超编怎么办违规的代价。授权大规则内灵活和效率产生风险制度保证审计监控保证职业化行为。授权小缺乏灵活和效率制约发展管理变革和提升流程制度规范审计监控,全员人力资源管理意识树立,全员人力资源管理意识的树立人力资源管理活动月集团初期，人力资源管理水平，各公司参差不齐，各部门对人力资源部门的定位不高，停留在传统的人事管理上，如何推行和提升整体水平，树立全员人力资源管理

23、意识？光靠一两次培训，不能解决问题。必须要靠全员性的参与，各公司参与，各部门参与。尤其是公司总经理、各部门副总和经理对人力资源工作的全面认识，对人才培养工作的重视。因此，必须策划一次前所未有的运动。让全员动起来，让老板动起来，让各公司总经理动起来，让各部门经理动起来。让全体员工动起来。目标已经明确，那如何去做主题定位：建龙钢铁集团人力资源活动月。制定策划方案。模板、流程、研讨、成果和效果预期、会议主题。宣称配套、造势、横幅、标语、人力资源活动月专刊。各层级活动方案，层层落实、传达、学习。公司级、部门级、工厂级、车间级、领班级。转变角色，由部门自行主导，按模板、流程组织，由“要你做”变成“我要做

24、”。总经理，组织召开专题会议，不谈别的，就谈人力资源三大核心主题人才培养、薪酬激励、组织效率。车间级，全面梳理人员结构，现状、规划、问题。集团人力资源部：全程跟踪、辅导、培训授课。公司人力资源部：材料汇总、收集、效果评估、沟通协调联络。,过程控制：三大核心问题，解决问题建议。召集全集团高层管理会议，3天时间第一天、分组讨论，打乱各公司人员进行分组，由公司总经理任组长。讨论三大主题和建议。第二天：上午分组汇报讨论结果，下午进行整理，其它人员旅游活动，晚上，董事长召集各公司总经理召集会议，对相关问题进行决策。第三天上午：全体会议，通报会议决策结果，老板亲自讲课，将人力资源管理推向一个新的高度，所有各公司总经理、高管，深刻的领会老板对人力资源管理的重视，认识自身的职责和使命。,人力资源月活动步骤,小结,1、观念统一最重要2、老板的支持3、全体干部员工的参与4、组织改革、流程优化5、人尽其才的职业发展路线、激励体系6、人才培养标准化7、快速可以复制的人力制度体系8、管理体系的支撑9、协调、团队、专业人员的素质10、HER 信息化支持,