最全企业绩效考核KPI指标(317页).docx

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1、最全公司绩效考核KPl指标全辑第1章绩效指标设计与绩效考核1.1 绩效指标设计1.2 绩效考核方法1 . 3绩效考核实用文案第2章 高层管理人员绩效考核2.1 董事会关键绩效考核指标2.2 监事会关键绩效考核指标2.3 总经办关键绩效考核指标2.4 总经理绩效考核指标量表2.5 生产总监绩效考核指标量表2.6 营销总监绩效考核指标量表2.7 客服总监绩效考核指标量表2.8 行政总监绩效考核指标量表2.9 生产总监绩效考核方案2.10 销售总监绩效考核方案2. 11财务总监绩效考核方案第3章 战略管理人员绩效考核3.1 战略规划部关键绩效考核指标3.2 企业管理部关键绩效考核指标3.3 战略规划

2、主管绩效考核指标量表3.4 企业管理主管绩效考核指标量表3.5 战略规划部经理绩效考核方案3.6 企业管理部经理绩效考核方案第4章 技术研发人员绩效考核4.1 技术部关键绩效考核指标4.2 研发部关键绩效考核指标4.3 技术部经理绩效考核指标量表4.4 研发部经理绩效考核指标量表4.5 技术研发人员绩效考核方案第5章 采购供应人员绩效考核5.1 采购部关键绩效考核指标5.2 供应部关键绩效考核指标5.3 采购部经理绩效考核指标量表5.4 供应部经理绩效考核指标量表5.5 采购人员绩效考核实施方案第6章 生产工艺人员绩效考核6.1 生产管理部关键绩效考核指标6.2 工艺管理部关键绩效考核指标6.

3、3 生产车间主任绩效考核指标量表6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表6.5 生产车间班组长绩效考核方案第7章 产品质量人员绩效考核7.1 产品管理部关键绩效考核指标7.2 质量管理部关键绩效考核指标7.3 质量经理绩效考核指标量表7.4 质控主管绩效考核指标量表7.5 产品经理绩效考核方案第8章 设备管理人员绩效考核8.1 设备动力部关键绩效考核指标8.2 设备能源部关键绩效考核指标1.1 3设备维修部经理绩效考核指标量表8.4 设备采购部经理绩效考核指标量表8.5 设备采购人员绩效评估方案第9章 运输配送人员绩效考核9.1 运输部关键绩效考核指标9.2 仓储部关键绩效考核指标9.3 运输部

4、经理绩效考核指标量表9.4 仓储部经理绩效考核指标量表9.5 配送部经理绩效考核指标量表9.6 配送人员绩效考核管理方案第10章设计包装人员绩效考核10.1 设计部关键绩效考核指标10.2 包装部关键绩效考核指标10.3 设计部经理绩效考核指标量表10.4 包装部经理绩效考核指标量表10.5 包装人员绩效考核方案第11章营销企划人员绩效考核11.1 营销部关键绩效考核指标11.2 市场部关键绩效考核指标11.3 企划部关键绩效考核指标11.4 营销部经理绩效考核指标量表11.5 市场部经理绩效考核指标量表11.6 企划部经理绩效考核指标量表11.7 市场人员绩效考核方案第12章广告公关人员绩效

5、考核12.1 广告部关键绩效考核指标12.2 公关部关键绩效考核指标12.3 广告部经理绩效考核指标量表12.4 公关部经理绩效考核指标量表12.5 广告人员绩效评价方案第13章销售促销人员绩效考核13.1 销售部关键绩效考核指标13.2 区域部关键绩效考核指标13.3 渠道部关键绩效考核指标13.4 促销部关键绩效考核指标13.5 直销部经理绩效考核指标量表13.6 零售部经理绩效考核指标量表13.7 导购部经理绩效考核指标量表13.8 销售人员绩效管理方案第14章 出口外贸人员绩效考核14.1 出口部关键绩效考核指标14.2 进口部关键绩效考核指标14.3 单证部经理绩效考核指标量表14.

6、4 结算部经理绩效考核指标量表14.5 外贸业务人员绩效考核方案第15章客户服务人员绩效考核15.1 客服部关键绩效考核指标15.2 呼叫中心关键绩效考核指标15.3 客服部经理绩效考核指标量表15.4 呼叫中心经理绩效考核指标量表15.5 客户服务人员绩效考核方案第16章信息网络人员绩效考核16.1 电脑部关键绩效考核指标16.2 网络部关键绩效考核指标16.3 电脑部经理绩效考核指标量表16.4 网络部经理绩效考核指标量表16.5 信息网络人员绩效考核方案第17章物业安保人员绩效考核17.1 物业部关键绩效考核指标17.2 安保部关键绩效考核指标17.3 消防部关键绩效考核指标17.4 物

7、业部经理绩效考核指标量表17.5 消防部经理绩效考核指标量表17.6 物业人员绩效考核管理方案17.7 消防安保人员绩效评价方案第18章建筑施工人员绩效考核18.1 材料管理部关键绩效考核指标18.2 工程预算部关键绩效考核指标18.3 工程管理部关键绩效考核指标18.4 工程预算部经理绩效考核指标量表18.5 工程监理部经理绩效考核指标量表18.6 规划设计部经理绩效考核指标量表18.7 工程预算部绩效考核方案第19章投资证券人员绩效考核19.1 投资部关键绩效考核指标19.2 证券部关键绩效考核指标19.3 融资部关键绩效考核指标19.4 营业部经理绩效考核指标量表19.5 客户经理绩效考

8、核指标量表19.6 营业部绩效考核方案第20章 财务会计人员绩效考核20.1 财务部关键绩效考核指标20.2 资金部关键绩效考核指标20.3 审计部关键绩效考核指标20.4 财务部经理绩效考核指标量表20.5 审计部经理绩效考核指标量表20.6 资产管理人员绩效考核方案第21章行政后勤人员绩效考核21.1 行政部关键绩效考核指标21.2 法律部关键绩效考核指标21.3 后勤部经理绩效考核指标量表21.4 接待部经理绩效考核指标量表21.5 行政后勤人员绩效考核方案第22章 人力资源人员绩效考核22.1人力资源部关键绩效考核指标22. 2培训发展部关键绩效考核指标22.3人力资源部经理绩效考核指

9、标量表22. 4绩效薪酬部经理绩效考核指标量表22.5招聘效果评估方案第23章 酒店宾馆绩效考核全案23.1 前厅部关键绩效考核指标23.2 客房部关键绩效考核指标23.3 管家部关键绩效考核指标23.4 餐饮部经理绩效考核指标量表23.5 工程部经理绩效考核指标量表23.6 康乐部经理绩效考核指标量表23.7 大堂副理绩效考核指标量表23.8 客房部绩效考核管理制度23.9 餐饮部绩效考核管理制度23.10 前厅部人员绩效考核方案第24章商场超市绩效考核全案24.1 采购部关键绩效考核指标24.2 配送部关键绩效考核指标24.3 营运部关键绩效考核指标24.4 4收银部经理绩效考核指标量表2

10、4.5 防损部经理绩效考核指标量表24.6 商场超市绩效考核制度24.7 商场防损部绩效考核制度第25章 印刷企业绩效考核全案25.1 业务部关键绩效考核指标25.2 设计部关键绩效考核指标25.3 生产部关键绩效考核指标25.4 质检部经理绩效考核指标量表25.5 设备部经理绩效考核指标量表25.6 储运部经理绩效考核指标量表25.7 印刷企业绩效考核管理制度25.8 印刷设备管理绩效考核制度25.9 印刷主管绩效考核方案第26章 房地产企业绩效考核全案26.1 投资部关键绩效考核指标26.2 市场部关键绩效考核指标26.3 销售部关键绩效考核指标26.4 项目部经理绩效考核指标量表26.5

11、 造价部经理绩效考核指标量表26.6 技术部经理绩效考核指标量表26.7 质量部经理绩效考核指标量表26.8 房地产企业绩效考核管理制度26.9 房地产项目绩效考核管理制度26.10 房地产销售人员绩效考核方案第27章 物业企业绩效考核全案27.1 工程管理部关键绩效考核指标27.2 环境管理部关键绩效考核指标27.3 秩序管理部关键绩效考核指标27.4 4质量管理部经理绩效考核指标量表27. 5市场发展部经理绩效考核指标量表27.6 物业企业绩效考核制度27.7 物业人员绩效管理制度27.8 物业人员星级考核方案第28章 电力企业绩效考核全案28.1 生产运行部关键绩效考核指标28.2 工程

12、管理部关键绩效考核指标28.3 技术管理部关键绩效考核指标28.4 4安全监察部经理绩效考核指标量表1.1 5经营策划部经理绩效考核指标量表28.6 营销管理部经理绩效考核指标量表28.7 发电企业绩效考核制度28.8 供电企业绩效考核制度28.9 安全监察部绩效考核方案第29章 煤炭企业绩效考核全案29.1 综合计划部关键绩效考核指标29.2 生产管理部关键绩效考核指标29.3 生产调度部关键绩效考核指标29.4 4地测管理部关键绩效考核指标29.5 煤质管理部关键绩效考核指标29.6 6技术管理部经理绩效考核指标量表29.7 安全监察部经理绩效考核指标量表29.8 8营销管理部经理绩效考核

13、指标量表29.9 煤炭企业绩效考核制度29.10 采掘队绩效考核制度29.11 安全生产责任制考核方案第30章 化工企业绩效考核全案30.1 生产部关键绩效考核指标30.2 技术部关键绩效考核指标30.3 采购部关键绩效考核指标30.4 储运部经理绩效考核指标量表30.5 设备部经理绩效考核指标量表30.6 品管部经理绩效考核指标量表30.7 安全部经理绩效考核指标量表30.8 化工企业绩效考核制度30.9 生产车间绩效考核制度30.10 安全部各级人员绩效考核方案第1章 绩效指标设计与绩效考核1.1 绩效指标设计1.1.1 绩效考核概述1 .绩效考核绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员

14、工所承担的工作，通过应用各种科学的 方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结 果反馈给员工的过程。2 .绩效管理绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。绩效管 理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活 动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。绩效管理的 目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。1.1.2 绩效指标设计1 .绩效指标绩效指标是一种行为的信号,通常是以量化的形式来表述某种活动特征的一种测量工具, 这种测量既可以是绝对性的，也

15、可以是相对性的。2 .绩效指标设计的原则(1)具体的(Specific)绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而发 生变化。(2)可度量的(Measurable)绩效指标或者是数量化的或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可 以获得的。(3)可实现的(Attainable)绩效指标在付出努力的情况下是可实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标，从 而失去了设立该考核指标的意义。(4)现实的(Realistic)绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而并不是假设的。(5)有时限的(Time-bound)绩效指标中要使用一定的时间单

16、位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率 的一种表现。3 .绩效指标设计的方法（1）基于企业经营目标分解的设计方法基于企业经营目标分解的设计方法是指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到 每个部门及相关人员的一种指标设计方法。通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每个 人最主要的且必须完成的工作。（2）基于工作分析的设计方法通过职务说明书或岗位职责说明可以把多种类型的工作分成必须做（Must）、应该做 （Ought）和要求做（Need）三种，而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作，并 把它们设为绩效考核的指标。（3）基于综合业务流程的设计方法基于综合业务流程的设计方法是根据被考

17、核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任以 及同上游、下游之间的关系，来确定衡量其工作的绩效指标的一种设计方法。1.2 绩效考核方法1.2.1 目标管理绩效考核法1 .目标管理概述管理大师彼得德鲁克最早提出了 “目标管理 （Management By Objectives, MBO） 的概念。德鲁克认为，目标管理是根据重成果的思想，先由企业确定并提出在一定时期内期 望达到的理想总目标,然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动使 之实现的一种管理方法。目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标,实现影响其工作表现的目的, 进而达到改善企业绩效的效果。2 .目标管理考核法操

18、作流程目标管理考核法的操作流程，如图1-1所示。图Ll目标管理考核法的操作流程（1）建立员工工作目标列表员工工作目标列表的编制由员工及其上级主管共同完成。目标的实现者同时也是目标的 制定者，这样有利于目标的实现。（2）明确业绩衡量方法一旦某项目标被确定用于绩效考核,必须收集相关的数据，明确如何以该目标衡量业绩, 并建立相关的检查和平衡机制。（3）实施业绩评价在给定时间期末，将员工业绩与目标相比较，从而评价业绩，识别培训需要，评价组织 战略成功性，或提出下一时期的目标。1.2.2 关键业绩指标绩效考核法1 .关键业绩指标概述关键业绩指标（Key Performance Indicators, K

19、PI）,是通过对组织内部流程的输入端、 输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标， 是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。关键业绩指标设计的思想是通过把影响80%工作的20%关键行为进行量化设计，变成 可操作性的目标,从而提高绩效考核的效率。关键业绩指标的个数一般控制在512个之间。2 .关键业绩指标考核法操作流程关键业绩指标考核法的操作流程，如图1-2所示。图12关键业绩指标考核法的操作流程（1）明确企业总体战略目标根据企业的战略方向，从增加利润、提升盈利能力、提高员工素质等角度分别确定企业 的战略重点，并运用关键业绩指标的设计方法进行分析，从而

20、明确企业总体战略目标。（2）确定企业的战略支目标将企业的总体战略目标按照内部的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目标。（3）内部流程的整合与分析以内部流程整合为基础的关键业绩指标设计,将使员工知道自己的指标和职责是为哪- 个流程服务的，对其他部门乃至企业的整体运作会产生什么样的影响。所以说，要进行关键 业绩指标细化的前提是进行内部流程整合与分析。（4）部门级关键业绩指标的提取通过对组织架构与部门职能的理解，对企业战略支目标进行分解。在分解的同时要注意 根据各个部门的职能对分解的指标进行调整补充，并兼顾其与部门分管上级的指标关联度。（5）形成关键业绩指标体系根据部门关键业绩指标、业务流程以

21、及各岗位的工作说明书，对部门目标进行分解。根 据岗位职责对个人关键业绩指标进行修正与补充，建立企业目标、流程、职能与职位相统一 的关键业绩指标体系。1.2.3 平衡记分卡绩效考核法1 .平衡记分卡概述平衡记分卡（BalanCedSCOreCard,BSC）始创于1992年，是由哈佛大学商学院教授罗 伯特卡普兰和复兴国际方案总裁戴维诺顿设计的。平衡记分卡将企业的远景、使命和发展 战略与企业的业绩评价系统联系起来并把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标， 以实现战略和绩效的有机结合。平衡记分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为 一个有机的整体,它既包含了传统绩效考核的财务指标,又通过

22、增加顾客满意度、内部流程、 学习和成长等业务指标来补充说明财务指标，使整个绩效考核体系更趋完善。2 .平衡记分卡考核法操作流程平衡记分卡考核法的操作流程，如图1-3所示。图13平衡记分卡考核法的操作流程（1）建立企业的远景和战略任务通过调查采集企业各种相关信息资料，运用态势（Strengths、Weaknesses OpportunitiesN Threats, SWOT）分析、目标市场价值定位分析等方法对企业内外部环境和现状进行系统全 面的分析，进而确立企业的远景和战略任务。（2）就远景和战略任务达成共识与企业的所有员工沟通企业的远景与战略任务,使其对企业的远景和战略任务达成共识。 根据企业

23、的战略，从财务、客户、内部运营、学习发展四个方面设定具体的绩效考核指标。（3）确定量化考核指标为上述四个方面的目标找出具体的、可量化的业绩考核指标。（4）企业内部的沟通与教育加强企业的内部沟通，利用各种信息传输的渠道和手段，如刊物、宣传栏、电视、广播、 标语、会议等，对企业的远景规划与战略构想在全体员工中进行深入的传达和解释，并把绩 效目标以及具体的衡量指标逐级落实到各级组织，乃至基层的每一位员工。（5）绩效目标值的确定确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合。将 每年企业员工的浮动薪酬与绩效目标值的完成程度挂钩，形成绩效奖惩机制。（6）绩效考核的实施为切实保障

24、平衡记分卡的顺利实施，应当不断强化各种管理基础工作，完善人力资源信 息系统，加强定编、定岗、定员、定额，促进员工关系和谐，注重员工培训与开发。（7）绩效考核指标调整考核结束后，及时汇报企业各个部门的绩效考核结果，听取员工的意见，通过评估与反 馈分析，对相关考核指标做出调整。1.2.4 全方位绩效考核法1 .全方位绩效考核法概述全方位绩效考核法又称为360度考核法，是一种较为全面的绩效考核方法。它强调从与 被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息。这些信息的来源包括：来自上 级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的 反馈（同事）；来自企业内部

25、的协作部门和供应部门的反馈；来自企业内部和客户的反馈以 及来自本人的反馈。2 .全方位绩效考核法操作全方位绩效考核法的操作流程，如图14所示。图L4全方位绩效考核法的操作流程（1）上级考评上级考评的实施者般为被考评者的直接上级，也是绩效考核中最主要的考评者。（2）同级考评同级考评者,一般为与被考评者工作联系较为密切的人员，他们对被考评者的工作技能、 工作态度、工作表现等较为熟悉。（3）下级考评下级对上级进行考评，对企业民主作风的培养、企业员工之间凝聚力的提高等方面起着 重要的作用。（4）自我考评自我考评是被考评者本人对自己的工作表现进行评价的一种活动,它一方面有助于员工 提高自我管理能力；另一

26、方面可以取得员工对绩效考核工作的支持。（5）客户考评对于那些经常与客户打交道的员工来说，客户满意度是衡量其工作绩效的主要标准。1.3 绩效考核实用文案1.3.1 绩效考核实施工作计划文本名称绩效考核实施工作计划受控状态编 号一、目标概述本公司自XXXX年开始推行绩效考核工作至今，在改善员工绩效方面取得了一定的成绩，同时在具体操作中，也有许多地方急需改进和完善。人力资源部将此项工作列为本年度的重要任务之一，其目的就是通 过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有的效果，实现绩效考核的根本目的。人力资源部在上一年度推行绩效考核工作的基础上，将着手进行公司本年度绩效评价体系的完善，并 使之能够更好地为公司

27、发展服务。二、具体实施计划1. XXXX年1月31日前完成对绩效考核制度和配套考核方案的修订与撰写，提交公司总经理办公会审 议通过。2 .自XXXX年2月1日开始，按修订完善后的绩效考核制度在公司全面推行绩效考核。3 .具体设想（1）建议对现行基本制度进行完善结合上一年度绩效考核工作中存在的不足，对现行绩效考核细则、绩效考核实施办法及相关使 用表单进行修改。建议大幅度修改考核的形式、项目、办法、结果反馈与改进情况跟踪、结果运用等方面, 保证绩效考核工作的良性运行。（2）建议将目标管理与绩效考核分离并平行进行目标管理的检查作为修正目标的经常性工作，其结果仅作为绩效考核的参考项目之一。（3）建议推

28、行全员绩效考核上一年度仅对部门经理级以下员工进行了绩效考核，而忽视了对高层的绩效考核，从而使考核效果大 打折扣，本年度人力资源部在完善绩效评价体系之后，将对全体员工进行绩效考核。4 .本年度绩效考核工作的起止时间为XXXX年1月1日到XXXX年12月31日。人力资源部完成此项工 作的标准就是保证绩效评价体系平稳、有效运行。三、注意事项1 .绩效考核工作牵涉到各部门各员工的切身利益，因此人力资源部在保证绩效考核结果能科学合理 利用的基础上，要做好各部门绩效考核的宣传与培训工作，从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核， 以期达到通过绩效考核改善工作流程、提高工作绩效的目的。2 .绩效评价体系对于公

29、司来说还是一件新生事物，由于经验不足，难免会出现一些意想不到的困难和 问题，人力资源部将在操作过程中着重听取各方面人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。3 .绩效考核工作本身既是一项沟通的工作，也是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中需注 意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。四、需支持与配合的事项和部门1 .修订后的各项绩效考核制度、方案、表单等文本需经公司各部门经理、主管副总经理及董事会共同 审议。2 .为保证绩效考核工作的顺利推行，公司需成立绩效考核推行委员会对绩效考核的推行与实施负责。 建议公司至少应有一名高层领导参加，人力资源部作为具体承办部门将承担方案起草、方法

30、制定、协调组相关说明编制人员审核人员批准人员织、记录核查及汇总统计等职责。编制日期审核日期批准日期1.3.2绩效考核实施总结报告文本名称绩效考核实施总结报告受控状态编 号一、总体运行说明XXXX年度绩效考核工作已经结束，为了更好地总结本年度绩效考核经验与不足，便于下年度绩效考核工作的开展，特总结如下。二、本年度绩效考核结果本年度绩效考核已覆盗公司所有员工，整个考核体系包括公司级KPl指标考核、部门级KPl指标考核 与岗位KPl指标考核三种，通过最后的数据收集与分析，可以认定在我公司推行该考核体系是有效的，初 步达到了绩效量化管理的目标，下面就KPI达成情况做出说明。(一)公司级KPl指标公司级

31、KPl指标一共10项，在本公司全体员工的共同努力下，全面超额完成了在年初设定的各项KPl 指标的目标值。(-)部门级KPl指标XXXX年度各部门KPI完成情况如下表所示。XXXX年度各部门KPI完成情况表部门设定量完成量综合得分指标项数权重指标项数权重生产部10100%990%90销售部9100%9100%100研发部8100%680%80质检部8100%8100%100采购部8100%795%95仓储部9100%880%80财务部8100%8100%I(X)行政部10100%890%90人力资源部10100%885%85XXXX年度本公司所有员工KPI考核成绩分布如下图所示。员工KPI考核成

32、绩分布图三、考核体系运行中存在的问题(-)考核本身设计问题绩效考核的前提是需要有稳定的组织结构与科学的职位描述体系，但这些正是我们所欠缺的，会导致 某些考核指标及流程设计不够全面。(-)沟通问题考核实施操作过程中的关键问题是考核者与被考核者之间的沟通问题。如果部门经理在协助下属员工 制定其个人工作目标时不与本人进行充分沟通，考核过程中没有进行引导与协助，那么最后的考核结果肯 定是失效的，就不会起到绩效改进的作用。以本次考核为例，部分考核数据的失效就缘于这一问题。(H)认识问题部分员工(也包括一部分中层管理人员)在认识上还不十分到位，他们认为绩效考核是人力资源部的 工作，对于他们来说只是一个形式

33、，所以从思想上还不够重视。此外在考核实施过程中，有的员工认为考 核无非就是考核者找员工的麻烦，这些负面的认识误区在操作中使被考核者产生了明显的抵触与排斥情绪。(四)推动问题考核推动仍然非常重要，除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力支持也是不可缺少的。四、应对策略（-）优化绩效考核体系通过本年度绩效考核的实践，对绩效考核体系进行有针对性的完善，尤其是那些反映问题较多或所占 权重较大的考核指标。（二）加强绩效考核培训通过增加对全体员工的绩效考核知识培训，逐步导入绩效考核理念，使绩效考核成为一种习惯。（三）加强沟通人力资源部应加强与考核试行部门之间的沟通，通过表格或其他方式做好部门经理与下

34、属员工之间考 核沟通与互动的引导作用。（四）强力推行绩效考核工作虽然由人力资源部牵头，但需要公司自上而下的强力推行，关键是中高层领导的推行力 度要大。所以，人力资源部的工作重点就是要加强绩效考核系统面向中高层管理者的推行工作。（五）与薪酬挂钩绩效考核只有与薪酬挂钩，才能获得员工的重视，也才能够在考核中充分暴露一些原本无法暴露的问 题，然后通过调整并不断优化考核体系，最终真正达到激励员工不断改进绩效的作用。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期第2章 高层管理人员绩效考核2.1董事会关键绩效考核指标序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源1年度利润总额年度经核定后的企业合并

35、报表利润总额财务部2主营业务收入年度经核定后的企业合并报表中的主营业务收入额财务部3主营业务 收入增长率年度考核期末当年主营业务收入:考核期前一年主营业务收入X 0财务部4净资产收益率年度净利润oo% 净资产财务部5企业战略 目标实现率年度考核期内已实现的战略目标数vw 考核期内应实现的战略目标数董事会6董事工作 报告通过率年度股东大会审议通过的董事报告数量董事会提交股东大会审议的报告数量X0董事会序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源1财务审查计划 按时完成率年度规定时间内完成财务审行的工作量 财务审查计划完成的工作量监事会2财务状况调查 计划完成率年度规定时间内完成财务调查的工作量l

36、fvw 财务状况调查计划完成的工作量监事会3经营管理监督会议召开次数年度考核期内召开经营管理监督会议的次数监事会4各项监督检查 报告提交及时率年度规定时间内提交监督检查报告的数量1mo/规定时间内应提交的监督检查报告的总数监事会5列席董事会会议的次数年度考核期内列席董事会会议的次数监事会6监事工作 报告通过率年度股东大会审议通过的监事报告数量监事会提交股东大会审议的报告数量X 0监事会序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源1部门工作计划 按时完成率月/季/年度规定时间内实际完成计划任务数uvw 规定时间内应完成计划任务数总经办2文书记录起 草差错次数月/季/年度发生影响文书记录质量的严重

37、错误次数总经办3总经理日程 安排合理性月/季/年度总经理对日程安排表示不满意的次数总经办4印鉴违规 使用次数月/季/年度没有按照制度规定使用印鉴的次数总经办5文件传递及时性月/季/年度考核期内没有及时传递文件的次数总经办6会议准备 的充分性月/季/年度因会议准备不足而造成会议 延误或会议中断的次数总经办7档案资料 归档及时率月/季/年度规定时间归档的文件数”规定时间内应归档的文件总数总经办8企业宣传网站 更新频率月/季/年度考核期内企业宣传网站每周更新的次数总经办被考核人姓名职位总经理部门考核人姓名职位董事长部门指标维度KPI指标权重绩效目标值考核得分财 务 类净资产回报率15%考核期内净资产

38、回报率在一%以上主营业务收入15%考核期内主营业务收入达到一万元利润额10%考核期内利润额达到一万元总资产周转率5%考核期内总资产周转率达到一以上成本费用利润率5%考核期内成本费用利润率达到一以上内部 运营 类年度发展战略目标完成率10%考核期内年度企业发展战略目标完成率达到一%新业务拓展计划完成率5%考核期内新业务拓展计划完成率在一以 上投融资计划完成率10%考核期内投融资计划完成率在一以上客 户 类市场占有率5%考核期内市场占有率达到一%以上品牌市场价值增长率5%考核期内品牌市场价值增长率在一%以上客户投诉次数5%考核期内控制在一%以内学习 发展 类核心员工保有率5%考核期内达到一员工流失

39、率5%考核期内控制在一以内本次考核总得分考核 指标 说明1 .成本费用利润率成本费用利润率=飞普亨靖X100% 成本费用总额2 .品牌市场价值品睥市场价值数据经第三方权威机构测评获得被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：被考核人姓名职位生产总监部门考核人姓名职位总经理部门指标维度KPI指标权重绩效目标值考核得分财 务 类净资产回报率10%考核期内净资产回报率在一以上主营业务收入10%考核期内主营业务收入达到一万元生产成本控制10%控制在预算之内内部 运营 类年度企业发展 战略目标完成率10%考核期内年度企业发展战略目标完成率达到%生产计划完成率10%达到100%产品质量合格率

40、10%达到一%产品废品率5%控制在%以内生产设备完好率5%考核期内达到一%劳动生产率10%比上一考核周期提高一%生产安全事故发生率5%重大安全生产事故为0, 一般性安全生产事故控制在以内客 户 类客户满意率5%考核期内客户满意率在以上员工满意度5%考核期内员工满意度在一分以上学习 发展 类培训计划完成率5%考核期内培训达到100%员工流动率5%考核期内员工流动率控制在%以内核心员工保有率5%达到一以上本次考核总得分考核 指标 说明员工满意度指标获得通过向被评价人发放员工满意度调查问卷，计算员工满意度得分的算术平均值被考核人考核人复核人签字，日期：签字：日期：签字，日期：被考核人姓名职位营销总监

41、部门考核人姓名职位总经理部门指标维度KPI指标权重绩效目标值考核得分净资产回报率10%考核期内净资产回报率在一以上财主营业务收入10%考核期内主营业务收入达到一万元务销售收入10%考核期内销售收入达到一万元类销售费用5%考核期内销售费用控制在预算之内货款回收率5%考核期内货款回收率达到%年度企业发展战略目标完成率10%考核期内年度企业发展战略目标完成率 达到一%内部销售计划完成率10%考核期内销售计划完成率达到一运营合同履约率5%考核期内合同履约率达到一%类销售增长率5%考核期内达到一%市场推广计划完成率5%考核期内市场推广计划完成率达到一%客市场占有率5%考核期内市场占有率达到一%户客户保有

42、率5%考核期内客户保有率达到一%类客户满意率5%考核期内客户满意率在%以上学习培训计划完成率5%考核期内培训计划完成率达到100%发展 类核心员工保有率5%考核期内核心员工保有率达到一%本次考核总彳易分考核 指标 说明销售增长率销售增长率/一当期销售额或销售量 1I上期（或去年同期）销售额或销售量 J100%被考核人考核人复核人签字：日期：签字日期：签字，日期:被考核人姓名职位客服总监部门考核人姓名职位总经理部门指标维度KPI指标权重绩效目标值考核得分财 务 类净资产回报率10%考核期内净资产回报率在一%以上主营业务收入10%考核期内主营业务收入达到一万元客服费用控制10%客服费用控制在预算范

43、围之内内部运营 类年度企业发展战略目标完成率10%考核期内年度企业发展战略目标完成率达到%客服工作计划完成率10%考核期内客服工作计划完成率达到 100%客服标准有效执行率10%考核期内客服标准有效执行率达到一%客服流程改善目标达成率10%考核期内客服流程改善目标达成率在%以上客 户 类客户投诉处理满意率10%考核期内客服投诉处理满意率达到%以上投诉解决率5%考核期内投诉解决率达到%部门协作满意度5%考核期内部门协作满意度达到一分 以上学习 发展 类培训计划完成率5%考核期内培训计划完成率达到100%核心员工保有率5%考核期内核心员工保有率达到一%本次考核总得分考核 指标 说明1 .客服流程改善目标达成