英才学院现代物流管理案例集.docx

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1、现代物流管理案例集胜利油田、海尔及通用的采购理念比较从20世纪80年代开始，为了顺应国际贸易高速发展的趋势，以 及满足客户对服务水平提出的更高要求，企业开始将采购环节视为供 应链管理的一个重要组成部分，通过对供应链的管理，同时对采购手 段进行优化。在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为企业 提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，它在企业管理中的战 略性地位日益受到国内企业的关注，但现代采购理念在中国的发展过 程中，由于遭遇的“阻力来源”不同，企业解决问题的方法各异等原 因，就被予以了不同的诠释。一、胜利油田在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然 集团购买、市场招标的

2、意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给 革新的实施带来了极大的阻碍。胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、 水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。行业特性的 客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜 利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理，庞大的体系给采 购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿 的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产 品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。例如供 电器这一产品，价格比市场价贵20%,但由于这是一

3、家由胜利油田长 期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供 货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。同样，胜利油田使 用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市 面上一般的同类型涂料可以用10年。还有上级单位指定的产品，只 要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。在这样的压力下，胜利油田目前能做到的就是逐步过渡，拿出一 部分采购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的。胜利油田的现象说明，封闭的体制是中国国有企业更新采购理念 的严重阻碍。中国的大多数企业，尤其是国有企业采购管理薄弱，计 划经济、短缺经济下粗放的采购管理模式依然具有强大的惯性。采购

4、 环节漏洞带来的阻力难以消除。统计数据显示，在目前中国工业企业的产品销售成本中，采购成 本占到60%左右，可见，采购环节管理水平的高低对企业的成本和效 益影响非常大。一些企业采购行为在表面上认可和接纳了物流的形 式，但在封闭的市场竞争中，在操作中没有质的改变。一些采购只是 利用了物流的技术与形式，但经常是为库存而采购，而大量库存实质 上是企业或部门之间没有实现无缝连接的结果，库存积压的又是企业 最宝贵的流动资金。这一系列的连锁反应正是造成许多企业资金紧 张、效益低下的局面没有本质改观的主要原因。二、海尔与大型国有企业相比，一些已经克服了体制问题，全面融入国际 市场竞争的企业，较容易接受全新的采

5、购理念，这类型的企业中，海 尔走在最前沿。海尔采取的采购策略是利用全球化网络，集中购买。以规模优势 降低采购成本，同时精简供应商队伍。据统计，海尔的全球供应商数 量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%, 目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。对于供应商关系的管理方面，海尔采用的是SBD模式：共同发展 供应业务。海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部 件是由供应商提供今后两个月市场的产品预测并将待开发产品的形 成图纸，这样一来，供应商就真正成为了海尔的设计部和工厂，加快 开发速度。许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运 输，工厂的叉车直接

6、开到海尔的仓库，大大节约运输成本。海尔本身 则侧重于核心的买卖和结算业务。这与传统的企业与供应商关系的不 同在于，它从供需双方简单的买卖关系，成功转型为战略合作伙伴关 系，是一种共同发展的双赢策略。99年海尔的采购成本为5个亿，由于业务的发展，到2000年， 采购成本为7个亿，但通过对供应链管理优化整合，2002年海尔的 采购成本预计将控制在4个亿左右。可见，利益的获得是一切企业行 为的原动力，成本降低、与供应商双嬴关系的稳定发展带来的经济效 益，促使众多企业以积极的态度引进和探索先进、合理的采购管理方 式。与胜利油田相似，由于企业内部尤其是大集团企业内部采购权的 集中，使海尔在进行采购环节的

7、革新时，也遇到了涉及到“人”的观 念转变和既得利益调整的问题。然而与胜利油田不同的是，海尔在管 理中已经建立起适应现代采购和物流需求的扁平化模式，在市场竞争 的自我施压过程中，海尔已经有足够的能力去解决有关人的两个基本 问题:一是企业首席执行官对现代采购观念的接受和推行力度，二是 示范模式的层层贯彻与执行，彻底清除采购过程中的“暗箱”。三、通用与从计划模式艰难蜕变出来的大型国有企业相比，通用的采购体 系可以说是含着银匙出世，它没有必要经历体制、机构改革后的阵痛， 全球集团采购策略和市场竞标体系自公司诞生之日起，就自然而然地 融入了世界上最大的汽车集团一一通用汽车的全球采购联盟系统中。 相对于尚

8、在理论层次彷徨的众多国有企业和民营企业而言，通用的采 购已经完全上升到企业经营策略的高度，并与企业的供应链管理密切 结合在一起。据统计，在美国的采购量每年为580亿美金，全球采购金额总 共达到1400T500亿美金。1993年，通用汽车提出了全球化采购的 思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统一管理。目前，通用下 设四个地区的采购部门：北美采购委员会、亚太采购委员会、非洲采 购委员会、欧洲采购委员会，四个区域的采购部门定时召开电视会议， 把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合 采购组织的优势，协同杀价，并及时通报各地供应商的情况，把某些 供应商的不良行为在全球采购系统中

9、备案。在资源得到合理配置的基础上，通用开发了一整套供应商关系管 理程序，对供应商进行评估。对好的供应商，采取持续发展的合作策 略，并针对采购中出现的技术问题与供应商一起协商，寻找解决问题 的最佳方案；而在评估中表现糟糕的供应商，则请其离开通用的业务 体系。同时，通过对全球物流路线的整合，通用将各个公司原来自行 拟定的繁杂的海运线路集成为简单的洲际物流线路。采购和海运路线 经过整合后，不仅是总体采购成本大大降低，而且使各个公司与供应 商的谈判能力也得到了质的提升。面对三种在中国市场并存的“采购现象”，直接反映出在不同的 市场机制和管理模式下，企业变革需要面对的一些现实问题。但从另 一个角度看，我

10、们就会发现采购在整个企业物流管理中的重要地位已 经被绝大多数的企业所认可。更多的生产企业专注于自己的核心业 务，把采购物流业务外包，建立在合作基础上的现代供应链管理，无 疑是对传统的采购管理模式的一次革命性的挑战。从不同“采购现象”背后，可以看到“采购理念”在中国发展遇 到的现实问题，不仅在于企业对先进思维方式的消化能力，更重要的 是在不同的体制和文化背景下的执行是否通畅。而在落实理念的过程 中，必须革新中国的企业文化，要求高层决策人员和中层的管理人员 应当应具备解决系统设计问题的能力，底层的运作人员应能解决系统 操作的问题，同时必须有发现问题的能力和正确理解问题的能力。从 这个角度上讲，是否

11、“以人为本”已经成为采购进入中国市场所必须 解决的重大课题。惠普的电子采购方法位于美国加利福尼亚外的帕罗阿尔托惠普公司历来都是商务史 上的革新者。他们有一种离经叛道的典型做法，就是成立许多完全独 立的子公司，并让它们任意做它们想做的事情（只要其针对总公司的 主导产品设计出来的副属产品能够在市场上卖得出去并赚到钱就行 了）。这种做法使得惠普公司极迅速地发展，几十年来一直在他们所 处的领域内独领风骚，将其他的竞争对手们远远抛在彳麦面。不过近几 年来，惠普的发展速度有所减缓，似乎开始在向人们暗示惠普公司“分 而治之”的经营战略的确有其隐含的不利因素，其中较明显的一点就 是由於各部门分头采购，使得他们

12、进来的办公设备、文具用品以及各 项服务都是惊人地昂贵，因此公司每年在这些项目上的开销都是一个 天文数字。到1999年底，惠普花在这些项目上的总金额就高达20亿 美元。惠普对这个问题早有察觉，并於1998年进行过调查。调查发现， 自己公司的集团购买行为过於分散，过於随便，缺乏统一的规划与控 制。”许多雇员自己跑到附近的一家电脑与办公用品商店去随意采购 东西拿回来报销，而不是到与我们有供应协议的供应商那去采购，这 样做的结果当然是要多花很多冤枉钱。”公司前采购主任说。因此惠普公司立即着手探讨建立一个基於网路的采购系统，自在 促使惠普的总数为84000多的员工队伍全都从指定的供应商那取得 诸如铅笔、

13、台历和电脑这样的办公用品，铲除“阔少爷买东西”陋习， 全面实现采购的决策与实施过程无纸化。作为这个过程的一个副产 品，惠普得以对他们庞大的供应商资料库中的十万个供货点进行筛 选，只留下最可靠最高效的能够进行网上交易的少数大型供应商。在各种各样的软体选择方案中，公司的电子采购组最终选定了 Ariba采购系统，并於1999年9月正式启动。在4个多月的试运行 时间，这套系统先彳发接待了一百多个用户。运行的结果使惠普官员们 确信：Ariba网上采购方案将能够让公司每年在MR0（维护、修理与运 行）项目上的支出减少6000万到1亿美元。事实上，效果比原先估计的更好。在惠普实行采购电子化的过程中，发生了一

14、件很有意思的事情。 尽管公司对试运行的结果十分满意，但他们实际上并不想亲自驾驭这 只庞然大物。按照公司的惯常做法，进入新千年的第一个二月份，电 子采购组便从总公司剥离出来，成立了一个完全独立的营利性的商业 服务公司。商业服务领域正好是目前方兴未艾的一个全新的BSP概 念，而专业化的电子采购又是这个领域中填补空白的一种服务专案。 电子商务的业内分析家对此都极为关注，认为它将在未来几年内得到 无比迅速的发展。最早关於电子采购的想法是由买主来管理其采购网站，吸引供应 商到自己的站点上来。但真正实行起来却往往很难，因为许多供应商 没有自己的网上产品目录，或者根本就不想叁加买主的站点。因此， 一个独立的

15、公开对外服务的专业采购网站就更有可能把卖主与买主 拉到一起。现在惠普的员工需要买什麽东西都上Alliente的网站去订购， 而不是在公司自己的内部网寻找自己的采购部。网站对所有的交易都 有详细的记录，以方便日彳发的维修与保养。总资产达四百七十亿美元 的惠普公司从此能够与其一百个供应商进行更加快捷的交易与联系。过去需要两个星期的采购过程，现在只需要不到两天就可以完成 To对於供应商来说，过去所有的开票、调货和信用卡问题需要占用 70%的工作时间，而现在这些时间仅仅占30%左右。将来有一天，惠 普的员工都不必为购买纸张或列印墨盒而操心，因为系统能够自动算 出某台印表机需要换墨盒的时间并及时提醒他们

16、。沃尔玛眼中的最佳供应商7月末，全球第一连锁巨头沃尔玛在上海的第一家店开业。当普 通消费者争相涌进沃尔玛店铺选购商品的同时，许多制造商也在盘算 着如何打入沃尔玛的采购体系。那么，怎样才能博得沃尔玛的青睐？ 或者说沃尔玛眼中的最佳供应商是什么样的呢？在不久前举办的世 界经理人夏季论坛上，专家们对此有一番描述。卖一万件还是卖一千件？首先要弄清楚的是：进入沃尔玛采购体系对制造商来说会有什么 好处？“过来人”的经验往往是最好的证明。“袜业大王”浪莎集团海 外销售的15%是通过沃尔玛实现的，尽管他们在抱怨由沃尔玛采购获 得的利润低于国内市场的平均利润，但是浪莎依然希望能在未来几年 间将通过沃尔玛的销售比

17、重提升至50%左右。“国内市场已经饱和了， 进入沃尔玛是帮助你打开全球通路的重要方式。”浪莎集团外贸部负 责人说。沃尔玛全球采购中国区域杂品部总经理黄育才分析了沃尔玛的 低价为啥还能让自己、让供应商赚钱的道理：“沃尔玛会要求比较低 的价格，但是就算采购的价格是一样的，沃尔玛可以比别人更有条件 去赚钱，因为数量可以影响到你的成本，你给沃尔玛的货是一元钱， 你给其他零售商也是一元钱，你在沃尔玛可卖一万件产品，跟你在其 它店卖一件产品成本是不一样的。”专门从事帮助消费品生产商与大型零售商建立业务合作的美国 银矿咨询公司总裁保罗凯利认为，那些让沃尔玛成功的因素，比如 高效率、快速将货物销售出去、低成本

18、等，也是制造商成功的要素。 他说，与沃尔玛做生意最大的好处或许就是可预见性。促销和其他短 期手段容易误导供应商生产太多或者太少的产品，而沃尔玛通过每日 的低价策略，使销售结果不再受此影响。这样，供应商就能更加高效 和准确地安排计划、预测、购买原材料等，从而使利润更高。解百集团优化采购流程案例一、落实组织机构，规范采购流程在采购和配送方面，解百集团制定了一套较为规范的操作流程和 配套的组织机构与规章制度，把加强商品采购管理放到极其重要的位 置。设立了专门的采供部，下设专职采购人员和三信员。采购人员由 一批综合素质较强、具有一定的经营管理意识、市场意识和公关谈判 技巧的人员组成，负责新渠道引进和新

19、产品引进；三信员（质量、计 量、物价管理员）负责商品质量把关，并直接参与新品引进的资质审 核，包括商品质量、计量、价格、标识、标志、合同的审核，引进的 新产品必须做到证件齐全。各连锁门店专门负责销售促进，并不具有 独立的进货权。新品引进后配送到各门店，门店销完后向采供部提出 要货计划，采供部保证在两天内将货品配送到要货门店，实行统一进 货、统一配送、统一结算。这种“进销分离”的经营模式，使各个岗 位分工明确，各司其职，有利于岗位之间相互合作、相互监督，使采 购员一心一意钻研市场需求，了解市场动态，提高业务能力，引进适 销对路的商品；不断扩大经营商品的类别和品种；门店则专门研究市 场营销、提高促

20、销水平，扩大市场占有率。这种模式为净化进货渠道、 杜绝人情货，引进货真价实的商品提供了机制上的保障。二、强化商品控制，完善淘汰机制解百集团建立起一套商品控制和淘汰机制，主要措施有：1 .引入计算机POS系统，利用计算机系统方便、快捷、准确的 特性对商品进、销、存进行全过程动态控制，掌握商品的动销情况。2 .质量控制，把好商品质量关。进货时坚持“六不进”原则， 即：假冒伪劣产品不进无厂名、无厂址、无合格证产品不进；不符合 质量标准及有关法律法规产品不进；索证不齐产品不进；进货渠道不 正产品不进；来路不明、有疑问产品不进；上柜时坚持商品检查验收， 超市每月定期和不定期对商品进行抽查，并形成制度，对

21、于不符合质 量标准的坚决不予上柜。3 .对同类商品的品种实行严格的控制，对于那些生活必需品， 如拖鞋、扫帚、拖把等，顾客对此类商品的品牌要求不高，所以要控 制同类商品的重复和重叠；而对于那些品牌认知度较高的商品，如化 妆品等，则尽量扩大经营的品牌，细分目标顾客群，从而提高销售。4 .对于新引进的商品实行试销制度，新产品引进后配送到各门 店，试销3-6个月，如门店销售不畅，该产品坚决予以清退。5 .换季商品及时撤换，腾出场地销售当季热销商品，提高场地 的利用率。6 .随着商品市场的日益丰富，新产品层出不穷，对那些逐渐滞 销的商品及时淘汰，使超市商品常换常新，保持旺盛的生命力。三、降低进价成本，形

22、成规模效应为了降低零售价格，解百集团首先降低进价成本，为此，公司采 取了多种行之有效的办法，如：1 .对采购人员进行职业道德和业务技能培训，不断提高他们的 业务水平，使他们掌握谈判技巧，竭尽全力降低进货价格。2 .利用公司的品牌、信誉效应和现有的业务渠道，吸引大量厂 家主动为我们提供价廉物美的商品。3 .制定具体的进货原则：本地产品坚持从厂家直接进货，扩大 一手货的范围；外地产品要从总代理处进到最低价格的货；减少进货 环节，降低进货成本。4 .扩大连锁范围，发展直营和加盟形式的便民超市和大型综合 超市，不断扩大销售量，通过规模效应降低进价成本。5 .加强与厂家的合作，建立良好的工商关系，通过为

23、供货商提 供良好的服务，及时反馈商品信息、及时结算或引进一些产品已形成 系列化的厂家进店设立专柜等，使进货价格进一步降低，而厂家派往 超市的促销员，也使超市节省了大量的劳动力成本。6 .掌握市场需求，扩大商品销售。为了及时掌握市场动向，采购人员改变以往商家坐等厂家和供货 商卜门推销的被动做法，采取多种渠道开展市场调研，了解市场需求， 从而确定超市经营的商品种类。超市向周围小区居民和购物顾客发放 了近万张的调查表，征询消费者的意见，并在此基础上对经营的商品 进行调整，在加大非食品类经营力度的同时，重点增加生鲜食品、熟 食卤味、腌腊制品、粮食加工等居民“莱篮子工程”系列商品，扩大 了超市的销售额。

24、超市发展中心还针对个性化的消费需求，走自有品牌的道路，探 索定牌加工的路子，充分发挥解百的牌誉优势，创出自己的经营特色， 挖掘新的利润空间。宝供物流的信息化管理1997年，宝供物流开创性地建设了国内物流行业首家基于 Internet的物流信息管理系统。之后，以业务为导向，每年办一件 实事，到2004年已基本建成宝供第三方物流信息集成平台，有效集 成全面订单管理、仓储管理、运输管理和财务管理模块，实现了物流、 信息流和资金流的一体化管理;通过EDI等技术，实现了与客户信息 系统的有效信息交换与共享，在国内处于领先水平。考虑客户潜在需求。1997年宝供第一套基于Internet的物流信息管理系统是

25、委托一 家软件公司帮助开发的，当时Internet刚刚在国内兴起，公司内部 的业务部门还习惯使用电话、传真结合笔记本来跟踪管理客户的每票 订单，因此在需求分析阶段并没有提出太多的具体要求，甚至当时推 广使用电子邮件还要IT部出面对各分公司进行考核。面对这种情况，我们采取的对策是站在用户的角度去思考问题， 对内通过实地调研业务操作流程，提出开发包含28种查询选项的订 单综合查询功能的需求，方便用户查询;对外前瞻性的考虑到系统将 来开放给外部客户使用的潜在需求，要求软件公司开发外部客户通过 密码登陆上网查询自身业务信息的查询模块。结果，系统开发完成后 首先被宝供的市场部相中，然后他们大力向客户推荐

26、宝供基于 Internet的新的信息化管理模式，赢得对系统非常重视的多家跨国 公司的认可。业务部门使用综合查询功能尝到甜头后马上提出了更多 的报表查询需求，促成了宝供IT走上自主消化和完善的技术研发道 路。将客观阻力变成创新机遇。企业信息化过程中难免会遇到各种各样的问题，包括外部环境造 成的难题，这种情况下实际上孕育着新的创新业务模式。宝供的几个客户使用这种模式实现了坐在办公室里自主查询各 仓库进出存数据，以至于后来带宽问题解决后有些客户习惯了这种模 式还不想恢复网上查询方式。与客户供应链一体化合作。从2001年开始，宝供IT在充分消化原系统基础上开始与客户合 作进行系统对接。简单的讲系统对接

27、就是实现订单通过数据交换平台 与客户系统实现自动导入和导出，实现订单无纸化传递，但技术上对 接成功只是第一步，客户真正需要的是长期稳定、可靠和准确的系统 对接。根据不同客户的实际需求，与客户的系统合作也可以有多种模 式，例如可以通过FTP、E-Mail,或通过第三方公用对接平台等方式 与客户系统进行对接;有些客户希望完全采用自己的系统，愿意将自 己系统的终端开放给宝供办事处员工使用也没有问题;还有一个客户 以自己的ERP系统为主，但对于ERP系统未能处理的订单，宝供IT 又针对性地为其开发了辅助网上订单管理系统作为补充。优化供应链管理流程。企业信息化的高级阶段是通过为客户定制供应链管理系统优化

28、 供应链管理流程。耍做到这点，首先要象企业管理咨询师一样调研和 分析客户现有的业务管理模式，特别是订单管理流程，有针对性地提 出基于信息化支持的优化流程。我们为客户定制的订单管理系统己经 支持客户销售流程，实现与客户分销管理的供应链集成。包括实现以 下功能：订单状态全程跟踪 实时库存管理 辅助销售管理 经销商管理宝供于2003年根据业务发展需求自主研发了全面订单管理系统 代替从1997年开始一直使用的老信息系统，并在此基础上构造宝供 物流信息平台，当年我们还根据业务需要和IBM合作引进了国外先进 的WS系统用于物流基地的货架仓管理，并且自主实现了该系统和宝 供全面订单管理系统的对接。宝供第三方

29、物流信息集成平台将物流各相关环节(订单管理、运 输、仓储、财务、以及基础数据)作为一个整体进行流程重组优化: 以客户为中心，以订单为主线，对业务流程进行梳理。通过建设宝供第三方物流信息集成平台，进一步提升了宝供物流 服务的核心竞争力，使宝供与客户、供应商结成更紧密的战略联盟， 实现更大范围的信息共享、节约成本，创造宝供与客户、供应商在物 流供应链上三赢的局面问题：(1)什么是第三方物流信息平台？(2)宝供物流借助信息化纽带已经初步实现了将制造企业和分销 商、零售商以至最终用户的供应链一体化管理，这给客户带来哪些好 处？第三方物流的选择近几年来生产企业参与3PL （第三方物流）的趋势日益明显，特

30、 别是海尔、美的、TCL等家用电器厂商。近一年来，海尔的“物流推 进本部”频频亮相于各种场合与媒体，也成为物流业界关注的亮点。 海尔自己也认为，海尔的市场链要求物流推进本部成为服务集团的第 三方，服务对象从集团内向集团外转移，该部门从企业物流向物流企 业转移，发展成为3PLo海尔将把物流业作为其新的经济增长点和未 来发展的核心竞争力之一。除海尔之外，其他一些生产厂商也表明了 向物流市场进军的雄心。笔者列举已见诸报端的一些现象和评论。“在全国已经拥有60个分公司、210个经营部、8000多人 销售队伍的康佳，很为自己庞大的销售网骄傲。虽然为了维持这个网 每年的代价是两个亿，但康佳甚至还有意利用自

31、己庞大的销售网络做 别人的第三方物流。” TCL集团宣布，要投入5亿元人民币，把它覆盖全国的2 万多家家电销售网点改造成网络化的专业物流配送系统，现在可以先 在上面送TCL的商品，以后要送各个厂家的各种产品，TCL想建一个 连接互联网和传统商业的社会公用平台。光TCL自己的产品，每年九 可以给这个平台提供上百亿的物流。”“宝洁、通用，人家哪一个跑出来喊着说要做物流？再看国 内一些大型的制造企业，像海尔、TCL美的、科龙，却都号称要拿 出几个亿来自己做物流。他们的想法很简单，把自己的分销网络改造 一下就变成物流网络，物流分销相互支持，想得多好啊！可是一个企 业的资源是有限的，你海尔在制造上做得最

32、好，必须要达到10分； 但物流不是你的核心竞争力，你在知识和资源方面都不是最好，因此 能达到8分就不错了。而3PL公司就不一样了，能100%地专注，10佻 地投入，；因为拥有更好的知识和经验。”我们权且把国内部分厂商参与物流竞争这一具有共性的问题通 称为“海尔物流现象”。总的来看，上述论调其实最终需要解释的是， 究竟厂商如何摆正物流在企业经营中的位置。问题：我国的家电企业应走“海尔”物流实践之路，还是宝洁物流外包 之路？并说明理由。成熟的分销商管理体系案例介绍英格兰移民威廉.波克特(WilliamProcter)在美国辛辛那提市 从事制造蜡烛的生意，爱尔兰移民詹姆斯.甘宝(JaIneSGanl

33、bIe)也在该 市学习制造蜡烛。他们分别娶了两姐妹为妻，在岳父的说服下，两个 女婿成为合伙人。1837年4月12日，他们开始共同生产、销售肥皂和蜡烛。8月 22日双方各出资3596. 47美元，正式确立合作关系，并于10月31 日签订合伙契约，在辛辛那提市成立宝洁公司(ProCter&GambIe)和注 册“星月争辉”标志。如图所示。目前，宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂 及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区， 其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、 食品及饮料等。20032004年财政年度，宝洁公司全年销售额为514亿美元，

34、 在财富杂志评选出的全球500家最大工业、服务业企业中，排名 第86位。1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业一一 广州宝洁有限公司。1994年，宝洁公司进军中国市场，在广州建立 了大型生产基地。目前在华投资总额已逾10亿美元，拥有约4000名 员工。在中国，宝洁公司的飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、 护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。从1988年成立至今，能在众多的大型国有企业的眼皮下生存、 成长并逐步壮大，依靠的是什么？不管与国外知名企业还是与国内企 业打交道，诚信和敬业是企业生存之本，企业家的超前意识和准确的 市场判断是企业发展的基础，机遇是企业发展

35、的推助器，不断创新是 企业生机的源泉。“我们能够在销售和分销领域获得成功，因为我们帮助客户获得 成功”。当企业进军一个新的市场时，销售和分销通常是最重要的工 作之一。保洁由于正确实施了销售与分销策略，才能够成为日用品工 业中销售和分销的领袖。宝洁在销售和分销方面取得成功在于其向中 国引进先进的管理观念、经验、技术和系统帮助客户提高他们的管理 能力和运作效率策略。简而言之，宝洁的成功正因为他们帮助客户获 得成。分销商(Distributor),在宝洁的词典里就是负责在指定区域内 进行产品的分销覆盖的合作客户。在业界里有经销商、代理商、批发 商等多种类似的字眼，与大多数厂家对经销商单纯回款完成销售

36、任务 不问的是，宝洁公司则更要求分销商进行分销网络的覆盖和店内表现 的维护。自1988年8月18日宝洁公司进入中国以来，宝洁与分销商的合 作走过了几个不同的历史阶段。(1) 1988 1992年，推压阶段在此期间，宝洁公司是合资公司(合资方有广州市轻工局、广州 肥皂厂、香港和记黄浦)，主要的管理和业务人员大部分为原广州市 轻工局和广州肥皂厂的员工，年龄偏大、业务素质普遍较低。这时与 宝洁公司合作的分销商主要为各省市国营百货公司、百货批发站、百 货商场等，只有一小部分是私营批发商。在当时全国市场经济意识形 态膨胀、开放程度远远不够的萌芽期，这些分销商基本都是凭借着传 统国有企业的行政优势，坐在办

37、公室里等待县镇级的百货公司、批发 站、供销社来登门要货，俗称坐商。宝洁公司当时的业务人员对分销 商的要求也只是回款达标后即万事大吉，至于产品再销售如何则不闻 不问。此间宝洁公司的产品线只有洗发水和洗衣粉，生意额仅几个亿。(2) 1993 1998年，帮助阶段宝洁公司在1990年开始在各大著名高校招聘管理实习生。到1993年，这些嫡系部队开始发挥威力，显示出极强的工作热情和专 业性，并开始陆续取代老业务人员而走向管理岗位。随着中国市场经 济的进一步发展，传统的百货公司、百货批发站日益显示出其无法适 应于时代发展的疲态，私有经济如雨后春笋般蓬勃发展。宝洁公司选 择分销商的目光也逐步移向了这些有开拓

38、进取意识的个体批发商们。 随着一轮又一轮的市场拓展和广告攻势，宝洁公司发展了大层的新分 销商(最多时全国接近600个)。这时候的问题是，产品的供不应求与 分销商的综合管理水平低下形成了尖锐的矛盾，于是，宝洁公司在业 界率先提出“共赢”概念，一方面自身的销售团队大力开展零售覆盖 工作，帮助分销商进行产品的再销售；另一方面也不断加强对分销商 的培训，并身体力行地帮助分销商提升内部管理水平，如1995、1996 年宝洁公司在分销商阵营中推广分销商生意系统 (DistributorBusinessSystem, DBS) 1997 1998 年又推广高效分销 商补货系统(EIeCtroniCDiStr

39、ibUtorRePleniShment, EDR)。此间, 宝洁公司的生意发展生机勃勃，陆续推出化妆品、香皂、牙膏、薯片 等诸多品类，生意额迅速攀升到几十个亿，成为日化行业中的龙头老 大，并在1998年全数回购成立时的各合资方的股份，成为纯正的独 资公司。(3) 19992004年服务转型阶段1999年，宝洁公司推出了一个具有极大创新味道和挑战性的“分销商2005计划”,该计划中将分销商的未来发展定位做了一个规划： 分销商应该为上级和下级合作伙伴提供增值服务，分销商以后的盈利 来源不是产品买卖之间的差价，而是通过提供增值服务来赚取合理的 佣金。这个计划产生的背景是：沃尔玛、家乐福等国际性零售商

40、陆续 进入中国并迅速扩展，分销商在这些强大的系统化大超市面前很快招 架无力，向时分销商向二级客户的批发价格跌破出厂价。应该说分销 商受到来自现代物流渠道和传统批发渠道的双重压力，分销商单纯做 宝洁产品从收益来说捉襟见肘举步维艰。在此期间，宝洁公司一方面 建立专职的零售客户经营队伍和相关系统，以取代分销商直接与这些 大型超市合作；另一方面，宝洁公司也为了维护分销商的利益，将全 国几百个分销商通过取缔、合并等方式整合到100个左右，保证大分 销面的经营热情，并在2000年推出了分销商一体化生意管理系统 (IntegratedDistributorSystem, IDS) 0 此间，曾经冒进的冲动和

41、清 醒后对中国市场特点的深刻认识，宝洁公司并不顺利地完成了组织架 构和渠道结构的重组，2002年以后生意稳定发展，并以一百多亿元 的生意额稳坐行业头把交椅。在分销商计划中，宝洁对IBM的生意软件进行改进，使之更适应 分销商运作，并派专业人员培训分销商使用分销商生意系统/高效分 销商补货系统(DBS/EDR)帮助分销商利用计算机开展生意运作和决 策，优化订货、收款和库存管理流程，改变了分销商等待订货的状况， 促使他们主动寻求客户，有效地降低分销的销售成本，增强了他们的 竞争能力，而宝洁的分销体系也出此成为一个科学和强大的全国网 络。据部分统计，一些分销商安装了该系统以后，库存周期比原来降 低了8

42、0% ,客户服务水平提高了 30%o为鼓励分销商快速付款，宝洁采用了根据付款时间分别给予销售 折扣的激励措施，并使分销商采用同样的方法促使他们的顾客尽快付 款，从而保证整个资金运作系统更为快速、有效。此外，宝洁目前正致力于向中国的零售商介绍有效客户反应系统 (ECR)和品类管理，以更好更快地满足顾客需求，取代以往的买卖关 系，宝洁与零售商建立的是战略性伙伴的关系，共同进行高效的产品 分类、补货、促销和新产品推介工作。概括而言，宝洁不断向中国引入革新科技，帮助中国企业提高管 理质量，宝洁也由此获得并保持了其在销售和分销领域中的领先地 位。因此，宝洁在中国的重要成功的经验是：帮助客户战功，就能取

43、得战功。思考题(1)宝洁公司将分销商置于何种地位？(2)宝洁公司的分销商计划中都使用了哪些先进的管理工具？(3)分析中国宝洁的分销商体系的变化过程及变化原因。销售网络的信息化改造案例介绍过去，一台TCL彩电从生产线下来以后，在抵达最终卖场之前, 往往要旅行大半个中国，在好几个仓库间倒腾，经过许许多多人的手。 如何在产品物流的配送得到保障的前提下，同时提高运作效率，成为 TCL最头痛的问题之一。因为彩电行业的利润率甚至不及4%,而物流 开支是仅次于原材料费用的巨大负担，必须从物流成本中压榨利润。要避免重复运输，减少中间环节，减少彩电的旅行时间及成本， 需要的是建立一个反应迅速、经济实用、触角遍布

44、各地的物流网络。 TCL集团曾经计划投入5亿元人民币，把他覆盖全国的近2万多家销 售网点，改造成网络化的专业物流配送系统。按计划，先通过系统配 送TeL的产品，以后再送各个厂家的各种产品，最终建成一个连接互 联网和传统商业的社会公用平台。事实上，以网络著称的TCL拥有目前国内最具分销能力的家电销 售网络。其自建的销售渠道作为TCL彩电销售的主力军销量占到了总 体的80%以上。据了解，TCL目前在全国有27个销售分公司，近200 个经营部，7000名销售人员,17000家经销商，这无疑是一笔极大的 财富。3万人构建的网络可谓一呼百应。TCL的相关人士坦言，一旦价 格战军情紧急，通过周密发达、运转

45、灵便的网络只需23天，TCL 便可完成补货。这也使得TCL有可能通过改造其庞大的销售网络，使 之承担起物流体系的功能。然而，使一个如此庞大的网络有效运作起来绝不是件简单的事 情，在各环节必然耗费大量的资源，这其中自然也包括流通环节的物 流成本。在压力与日俱增的市场环境下，渠道扁平化也就成为了不可 阻挡的趋势。对于TCL而言，传统的物流管理分散于不同的部门，根据职能划分，采取的是分段式管理。因此，物流革新势在必行。回顾TCL的物流发展历程，可谓经历了一番尝试和比较。TCL庞大的销售网络既是自身最大的竞争优势，却也以为它最大 的负担之一，因为如何对这些机构进行有效的物流管理和财务监控确 实比较成问

46、题。从1998年开始，TCL开始对企业销售网络的物流体系进行改造。 通过引入一套比较完整的ERP系统，对货物的进、销、存系统一体化 管理。然而在实际的操作中，由于各级管理人员的水平和原有管理信 息系统的局限性，这个ERP系统却得不到有效运转。于是TCL只能先 上物流管理系统，即进、销、存管理系统，再上财务系统。这样一来， 也能够做到对销售网络以及整个销售动态和市场动态做出实时的反 应。虽然这个系统并不能做到严格意义上的实时更新，但是至少每天 10点以前，公司就能对前一天全国市场的销售情况、库存情况、主 要竞争对手的销售情况、财务情况有个面上的了解，从而使得决策层 对整个市场的情况能够做出相对实

47、时而准确的判断，而资金流转的速 度也比问行大约快24倍。正是由于货物的流向实现了信息化管理，在物流供求的两端就只 剩下相对简单的运输问题，这也使得TCL有可能将这一切委托给第三 方物流公司办理。TCL与南方物流的合作一直令人满意。虽然发运点 成倍增加，发运量急剧增长，但TCL物流的人员数量保持不变，而且 其运价创历史新低，为TCL节约了大量的物流成本和费用。在目前的家电行业中只有TCL和海尔建立了全国性的、直接配送 到门店的物流体系。在TeL “以速度打击规模”的信条下，甚至在某 些区域保证了先销售后进货的物流水平。速度已经成为TCL物流模式 的最大特点和优势所在。思考题(1)当前国内外大中型

48、企业为转合资源、增强竞争力经常使用哪 些系统管理？(2)TCL的销售网络改造的过程和成果怎样？(3)当前TCL物流模式的特点和优势是什么？海尔：基于信息技术的一体化供应链管理案例介绍作为我国乃至世界上很有影响力的家电制造厂商，海尔集团一直 面对着国内外同行业的激烈竞争，制造成本可能的降低已经非常有 限，为了保证企业的生存和发展，物流能力的开发与提升成为海尔新 战略的一个重要组成部分。1999年，海尔成立了专门的物流部，整合了28个产品事业部的 采购原材料配送及成品分拨，并先后经历了物流重组、供应链管理、 物流产业化三个发展阶段。到了2002年，海尔集团平均每个月接到 6000多个销售订单，订单的品达7000多个，需要采购的物料品种达 26万余种。海尔物流自整合以来，呆滞的物资降低了 73. 8%,仓库 面积减少50%,库存资金减少67%o海尔国际物流中心货区面积7200 平方米，其吞吐量相当于原来普通平面仓库30万平方米。同样的工 作量，海尔物流中心只有10个叉车司机，而按原来的模式，一般仓 库至少需要上百人。短短二三年达到这样的成绩，得益于海水物流管 理体系的发展。其特点有三：D一体化供应链管理海水通过整合内部资源和优化外部资源，成绩斐然：统一采购， 实现每年材料成本降低5%；统一仓储，呆滞物资降低90%,库存资 金减少63%：实施一体化供应链管理，使供应商由原来的233