股份制医院远景规划方案.docx

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1、股份制医院远景规划一、建设时间表：加快附属医院硬件建设刻不容缓，促进新医院202*年竣工使用决心不动摇，彻底改变目前附属医院小、乱、杂、挤的医疗和就医环境现状。真正担当附属医院职责，为教学、医疗、科研服务，为学校优质高效和全国文明单位二大目标而努力。1 .配合学校加快附属医院扩建工程一一新医院建设进程，决定成立工作专班主动对接学校后勤处，力促、力保附属医院扩建工程在2017开工建设，附属医院在202*租赁使用。2 .新医院的建设需要一个过程，在新医院建设未竣工使用的情况下，为了更好应对当前医疗改革的新形势，附属医院提前谋划，逐步扩大新业务和细分业务，孕育新的开始,为新医院竣工使用做好前期准备，

2、经过院务会慎重研究，决定把改善目前附属医院医疗和就医环境作为突破口，清理后院场地，迁移水厂、装修使用后面四层楼，把口腔科室和住院部放到后面四层楼房，便于细分市场和扩大优势业务。需要学校下决心，宜早不宜迟，鼓舞附院人员的士气。二、打造优势品牌：坚持走“小综合、大专科、创特色”道路。附属医院创办近40年，从小作坊到小综合，发展到今天二大特色，凝集了几代附院人的心血，只有走自己的路才有今后的出路：1 .充分利用小综合与专科关联和保障作用推动附属医院大专科全面发展和延伸，保证所有专科疾病不能因为其他疾病的影响而放弃收治影响大专科在社会上的知名度和影响力。利用大专科影响力和知名度给小综合带来附加值，赢得

3、患者，赢得市场份额，二者相辅相成，相得益彰。2 .创品牌必须打破常规：走专科、走特色、混合所有制道路从国家卫健委统计报告中明显可以看出，公立医院每年有近400家医院消失，民营医院近500家增长，可见混改之路势在必行。具体措施：1）调整专业结构突出所长，关联补短，夹缝求生存求发展。就孝感地区而言，各县市都有自己二级甲等医院和中医院，孝感城区有规模综合医院2所，中医院一所，专科医院四所，附属医院就现有的医院规模，人才现状和实力水平、就医环境很难和综合性大医院抗衡，所以只有走专科特色，走混改之路。2）专技重组，固定性和流动性相结合，培养多面手或者一专多能。附属医院如果定位为小综合，大专科，那么全院专

4、业技能就要重新划分，牢固树立主体地位科室和辅助岗位科室意识，全院一盘棋，拓宽特色技术范围和细分特色技术，让特色更特，优势更突出，强项更具竞争力。3）培养“四专”思路，医院有3个重点专科支撑，形成三足鼎立之势。大专科内部有特色专病（或者独到疾病诊疗和技术）来特色；重点科室要有专门的知名团队保障医疗服务业务；团队中具备专技、特色、特长和意识。4）瞄准市场，深入调研，反复论证。找市场，从找单位体检，同基层医院建立协同关系入手，同特色医院在业务上联姻，细分、细扩市场，求特色，全力在夹缝中突破先机，在疗效提升赢得市场。5）人才战略，大胆引进人才，培养自己人才，取用威望值高的专技人才，待遇留人，感情留人，

5、政策留人。虽然附属医院机制体制可以引进部分聘用制人才，但和附属医院的发展还很不匹配，真正的人才来不了，来了因为发展空间不足也留不住，搞成了一个人才的培养基地。医院的发展离不开人才，为了能更好选好人，用好人的长远机制，建议学校将附属医院聘用制人才晋升纳入管理，让人才看到上升和发展的希望，也希望学校医类院校的医学人才能到附属医院执业。6）政策扶持，大胆创新，鼓励创新。根据2月24日国家卫计委统计信息发布2016公立医院比上一年减少430,民营医院增加1955个，其中由公转民在二级及以下医院最为突出，加上附属医院处在“二不管、二不靠”民办非企业法人性质，甚是尴尬，所以积极探索附属医院混合所有制势在必

6、行（或者被托管的方式也是一条短暂的出路。）7）强化宣传与公关：信息化建设是阻碍附属医院建立高效的瓶颈。到目前为止还只是刚刚建立了自己网站，随着附属医院建设和发展，诊疗技术、人才推介、简化就医程序，简化结算程序都跟不上，所以附属医院从现在开始注重信息化建设，不讲形式，重内容，重实效、突出服务态度，讲求信任度的口碑宣传为主，重报道强化媒体功效，用社会效益体现医院性质。三、医院的经营管理：二个效益并重，增加收入和控制成本为先1.增收增效具体措施：1）规范化、科学化办医院是基础；医院虽小，肝胆俱全，严格标准，严格制度建设，强化办事流程，注重实际能力，不断提升新技术、新技能和创新能力。2）拓展新项目，把

7、握优势科室，强化重点科室，稳定一般科室。集中力量拓展新项目、好项目和细分项目，分步应对药品零差价。目前准备装修后院四层楼，按照民营医院样式打造口腔全方位诊疗科室，集中学校、医院优秀团队,力争把口腔做成孝感地区优势科室。前楼空出后尽力拓展皮肤多重诊疗业务，引进一些诊疗设备。拓展医疗美容和生活美容的结合体业务，整洁和私密是必要要素，配套设施是提高就医率不能低估的要素。3）推行三级核算，目前二级核算能激发一部人活力，不利于医院长期发展和团队建设。三级联动核算可以带动医院人才培养，有利于梯队建设，有利于科室新项目的建设和发展4）强宣传，打友情牌，用社会效益的声誉激发医院综合效益的提升，如60岁老人免挂

8、号费、免费生命体征（T、R、P、BP）D测量，血糖测量，健康教育，建立专门老年人资源库，为今后慢性病防治，上门服务积累。建立导医站，实现零距离的一站式服务。5）量力而行，购置高新尖医疗设备，最大化提高诊断水平，增加医院知名度，提高在同类医院中的竞争力。3 .控制成本具体措施：1）摸清家底，理顺岗位职责，筛选富余人员，岗责匹配，待遇匹配，科学引人，用人，严格控制人事。2）建立健全财务制度，月报制度、季报纠偏制度，购置审批制度，出入库、耗损、报废制度3）降成本，还要科学论证，项目负责制；联合购置、股份制或者单项目混合所有制经营。4）药品购入，流程、制度要清晰，准入要阳光，品种要符合医院要求和发展需要，新药、特药和自制药提升效益空间。5）降低管理成本，撤并亏损无望科室由综合科顺带兼职，控制行政，后勤人员，一人多岗，办公经费定额，编制预算，狠抓落实。厉行节约。四,形象工程建设外在形象：医院主体工程和窗口效应内在形象：宗旨、灵魂、精神、策略竖立三面旗帜：打造品牌，经营侧咯，形象工程。达到四个满意：患者满意，员工满意，学校满意，社会满意。