工程项目精细化管理办法学习指南.docx
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1、工程项目精细化管理办法学习指南学习指南为帮助各级管理人员深刻领会中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法(试行)的精髓与要点,学习指南按章节提炼出重点,并对重要内容采取选择题、填空题、推断题、简答题题型方式进行练习,加深对其的懂得与经历,以达到提高学习效率的目的。注:带的题是需重点掌握的内容。第一章总则一、本章重点制定中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法(试行)的目的是为加强中国中铁股份有限公司(下列简称股份公司)工程项目管理,规范项目管理行为,健全项目管理体系,提高工程项目管理水平与盈利能力。办法适用于股份公司、二级公司与三级公司(统称公司)在建的国内外各类工程项目。工程项目管理遵循
2、“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”的原则。项目管理集约化突出表达在“12大集中“管控,包含:物资集中采购配送、设备集中采购与租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。增强公司对项目的操纵力,实现项目管理由前台管理向后台管控转变,提高项目运行质量;标准化、精细化突出表达在项目管理层级化等“13化”管理内容。工程项目实施分级管理。股份公司是工程项目管理的指导层,二级公司是工程项目管理的管控层,三级公司是工程项目管理的主责层,项目部是工程项目管理的执行
3、层,作业层是工程项目管理的操作层。公司成本管理部是组织指导工程项目精细化管理的归口部门。二、要紧题型1、单选题(1).中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法(试行)适用于股份公司、二级公司与三级公司(统称公司)在建的国内外()项目。(B)A.铁路工程B.各类工程C.直管工程D.公路工程(2).工程项目实施分级管理。二级公司是工程项目管理的(C)。A.主责层B.指导层C.管控层D.操作层(3).工程项目实施分级管理。三级公司是工程项目管理的(A)oA.主责层B.指导层C.管控层D.操作层2、填空题(,中国中铁股份有限公司推行工程项目精细化管理办法(试行)的要紧目的是:为加强中国中铁股份有限公
4、司(下列简称股份公司)工程项目管理,规范项目管理行为,健全项目管理体系,提高工程项目管理水平与盈利能力。(2).工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”原则,标准化、精细化突出表达在项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化等“运化”管理内容。3、推断题(1).工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖“原则。(Q(2).项目管理集约化增强了公司对项目的操纵力,实现项目管理由后台管理向前台管控转变,提高项目运行质量。(义)4、简答题(1).股份公司推行工程项目精细化管理办法(试行)的要紧目的是什么?答:为加强中国中铁股份有限公司工程项目管理,规范
5、项目管理行为,健全项目管理体系,提高工程项目管理水平与盈利能力。.项目管理集约化突出表达在“12大集中“管控,增强公司对项目的操纵力,实现项目管理由前台管理向后台管控转变,提高项目运行质量。要紧包含那些内容?(至少写出6项)答:物资集中采购配送、设备集中采购与租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。第二章投标管理一、本章重点投标管理要紧包含标前调查、投标评审、项目投标总结、合同签订四个方面内容。公司在投标前应进行标前调查,全面熟悉项目的工程情况、标段划分、招
6、标条件与资格要求等信息,认真分析,并形成调查报告;同时,组织有关部门对投标项目进行投标评审。工程开标后,公司应收集汇总开标信息,建立并完善投标信息数据库,及时对项目投标进行总结,未中标项目即行终止,中标项目进入项目实施阶段。项目中标后,公司组织有关部门进行合同评审,重点是合同条款与招标文件的一致性,根据评审意见与建设单位商谈,按程序签订正式合同。二、要紧题型1、单选题(1).工程开标后,公司应收集汇总开标信息,建立并完善投标信息数据库。公司应及时进行项目(),未中标项目即行终止,中标项目进入项目实施阶段。(C)A.营销交底B,标前策划C.投标总结D.后评价2、填空题(1),公司在投标前应全面熟
7、悉项目的工程情况、标段划分、招标条件与资格要求等信息,认真进行分析,并形成调查报告。有条件时,应安排拟任项目经理参与标前调查与投标工作。(2).公司标前调查结束后,应根据中国中铁股份有限公司关于加强国内施工项目投标评审管理的指导意见,组织有关部门对投标项目进行投标评审。(3).项目中标后,公司应组织合同评审,重点是合同条款与招标文件的一致性,根据评审意见与建设单位商谈,按程序签订正式合同。3、推断题(1).公司在投标前应全面熟悉项目的工程情况、标段划分、招标条件与资格要求等信息,认真进行分析,并形成调查报告。(J)4、简答题(1).公司在标前调查的要紧内容?答:公司在投标前应全面熟悉项目的工程
8、情况、标段划分、招标条件与资格要求等信息,包含对所在地市场调查、建设方情况调查、施工场地情况调查、供应商调查与竞争对手调查等,认真进行分析,并形成调查报告。第三章前期策划一、本章重点前期策划过程要紧包含营销交底、施工调查、管理交底、项目管理策划书四个方面内容。项目中标后投标主责单位市场营销部及时就投标过程情况、不平衡报价实施情况、后期变更索赔方向、有关资源情况等向公司有关部门进行书面交底,同时移交招投标文件。营销交底后,公司分管领导牵头,工程管理部门组织技术部门、市场营销部门、安全质量部门、人力资源部门、成本管理部门、物资机械部门与项目部进行施工调查。施工调查结束后,编制施工调查报告,经分管领
9、导审批后发至其他领导、有关部门、参与施工的子(分)公司及项目部,作为管理交底、编制项目管理策划书与实施性施工组织设计的根据。施工调查内容要紧应包含:工程概况、工程地质水文自然条件、施工现场勘察、施工方案的选择、重点工程情况、成本要素的调查、项目管理策划的基础信息、材料供应情况等。施工调查结束后公司应及时组织对新中标项目进行施工阶段管理交底。交底内容包含:技术管理、工经管理、安全质量环保管理、财务管理、工程管理(包含产品清单与责任矩阵)、法律事务管理、业绩考核及党群工作交底。有关业务部门应将股份公司下发的作业指导书作为交底内容之一。项目部根据合同、施工调查报告与公司管理交底及时组织有关人员研究编
10、制项目管理策划书,经公司有关部门评审,分管领导审批后执行。项目管理策划书应包含(但不限于)下列内容:项目概况、管理目标、产品清单、管理责任矩阵、现金流分析及资金计划、责任成本预算、机构与部门责任书、项目部通常员工绩效考核办法、项目的管理模式及分包模式、实施要点、资源配置计划、进度计划、风险分析与计策、变更索赔、要紧施工方案及大临工程布置方案、安全质量管控重点及措施、成本管理等。二、要紧题型1、单选题(1).前期策划工作中,管理交底是公司层面哪个管理部门主责(D)oA.工程管理部B.技术部C.市场营销部D.企业管理部(2).项目部根据合同、施工调查报告与公司管理交底及时组织有关人员研究编制项目管
11、理策划书,经()审批后执行。(C)A.总工程师B.项目经理C.公司分管领导D.副经理2、多选题(1).项目中标后投标主责单位市场营销部应及时向公司有关部门进行营销交底,要紧内容有(),同时移交招投标文件。(ABCD)A.投标过程情况B.不平衡报价实施情况C.后期变更索赔方向D.有关资源情况.3、填空题.营销交底后,公司分管领导牵头,工程管理部门组织技术部门、市场营销部门、安全质量部门、人力资源部门、成本管理部门、物资机械部门与项目部进行施工调查。施工调查结束后,编制施工调查报4、推断题(D.营销交底后,公司应组织有关部门进行施工调查。(J)5、简答题(1).公司对新中标项目进行施工阶段管理交底
12、的内容是什么?答:交底内容包含:技术管理、工经管理、安全质量环保管理、财务管理、工程管理(包含产品清单与责任矩阵)、法律事务管理、业绩考核及党群工作交底。.项目管理策划书应包含什么内容?(至少写出8种工作内容)答:项目管理策划书应包含(但不限于)下列内容:项目概况、管理目标、产品清单、管理责任矩阵、现金流分析及资金计划、责任成本预算、机构与部门责任书、项目部通常员工绩效考核办法、项目的管理模式及分包模式、实施要点、资源配置计划、进度计划、风险分析与计策、变更索赔、要紧施工方案及大临工程布置方案、安全质量管控重点及措施、成本管理等。第四章组织管理一、本章重点组织管理要紧包含项目管理委员会、项目管
13、理机构及职责、项目管理标准流程、项目部岗位及定员、岗位责任书、项目部经济承包责任书、项目管理报告七个方面内容。各管理层级成立以总裁(总经理或者项目经理)为主任,有关分管领导为副主任,有关部门负责人为成员的项目管理委员会(简称项管会),负责项目安全管理、质量管理、成本操纵、进度管理等重大事项的决策与监督。项目管理机构及职责。公司应参照通用项目部组织机构图建立项目部组织机构,在项目部的职能部门及岗位设置时,应根据实际情况进行适当调整,总会计师、总经济师、安全生产总监可根据项目规模调整。项目部党组织机构按公司有关规定与程序设置。公司层面应明确各职能部门自项目投标至收尾管理全过程中的要紧管理职能,项目
14、层面应明确自项目前期策划至项目收尾管理全过程中的要紧管理职能。公司层面应建立项目管理标准流程。项目管理工作流程要紧包含(但不限于)下列十二大类:项目前期操纵、项目部以工程产品清单与责任矩阵为主线的各项管理、施工组织设计管理、安全质量环保管理、劳务企业管理、物资机械管理、合同管理、责任成本预算管理及考核、工程经济管理、财务管理、经济活动分析、竣工及收尾管理等流程。项目部岗位及定员。公司按照投标承诺结合项目部定编定员的有关要求,根据实际情况确定新建项目部所需派员的数量。在满足人员基本需要的情况下,人员配备应一专多能,一岗多责,动态管理。岗位责任书内容包含:部门目标(职能管理目标、职业水准目标、提供
15、服务目标)、岗位职责简述、“三条红线”、“八个注意”、部门基本职能要求(包含组织实施能力、产品交付能力、指导培训能力等)、部门岗位资格要求(学历要求、专业背景要求、知识技能要求、思想素养要求)、实现目标的基本路线、产品列表等。项目部经济承包责任书。公司在项目管理策划书的基础上,制定项目部经济承包责任书,待项目责任成本预算下达后,经公司总经理与项目经理签字后生效。公司应对项目实行经济承包管理责任制。项目管理报告。项目经理按照管理策划书的内容与格式编制项目月度报告、项目季度报告、项目年度报告并按时上报公司,公司工程管理部组织有关部门与人员对项目管理报告进行分析并及时反馈。二、要紧题型1、单选题(1
16、).项目组织机构组建时,通常设立“五部二室”,下列部门中不属“五部二室”范畴的是(B)。A.工程部B.生产协调部C.试验室D.物机部.公司在项目管理策划书的基础上,制定项目部经济承包责任书,待项目责任成本预算下达后,经()与项目经理签字后生效。(C)A.公司副总经理B.公司书记C.公司总经理D.公司总工程师2、多选题(1).项目经理需根据项目实施的具体情况,按照管理策划书的内容与格式编制项目管理报告,下列属项目管理报告的是(ABC)0A.项目月度报告B.项目季度报告C.项目年度报告D.项目完工总结报告(2).在项目部要紧管理职责责任矩阵中,工程部为主责的工作事项是(ABC)oA.施工调查B.测
17、量复核C.后评价D.收尾清算.根据项目部要紧管理职责责任矩阵,下列属于工经部主责的工作事项有(BD)oA.施工调查B.经济承包责任书C.后评价D.收尾清算(4).在项目部要紧管理职责责任矩阵中,属于财务部主责的工作事项是(ABC)OA.资金、税务管理B.经济活动分析、财务决算c.收尾费用操纵D.收尾清算在公司层面项目要紧管理职责责任矩阵中,是成本管理部主责的工作事项是(ABD)。A.分包管理限价、合同、决算审批B.责任成本管理C.分包准入、考核评价D.收尾清算(6).在项目部要紧管理职责责任矩阵中,是工程部主责的工作职责是(ABD)oA.施工调查B.后评价C.文化建设D.施工总结(7),在项目
18、部要紧管理职责责任矩阵中,属于工经部主责的必要工作事项是(ABD)。A.经济承包责任书B.分包准入、考核评价C.绩效考核D.变更索赔(8).下列各项职责中,属于项目部工经部部门管理目标要紧职责的是(ABC)oA.全面负责工程经济部工作B.负责合同与劳务管理C.负责项目成本、计量、变更索赔、竣工结算管理D.负责产品清单分析3、填空题(1).各管理层级成立以总裁(总经理或者项目经理)为主任,有关分管领导为副主任,有关部门负责人为成员的项目管理委员会(简称项管会),负责项目安全管理、质量管理、成本操纵、进度管理等重大事项的决策与监督。(2).公司层面应建立项目管理标准流程,要紧包含(但不限于)下列十
19、二大类:项目前期操纵、项目部以工程产品清单与责任矩阵为主线的各项管理、施工组织设计管理、安全质量环保管理、收尾管理等流程。4、推断题工程项目精细化管理办法(试行)规定:项目安质部长不可由安全生产总监兼职。(义)工程项目精细化管理办法(试行)规定:项目总会计师可兼任财务部长。(J)公司项目管理委员会(简称项管会),负责项目安全管理、质量管理、成本操纵、进度管理等重大事项的决策与监督。(J)5、简答题公司层面项目管理标准流程要紧有什么。(至少写出8种工作流程)答:项目管理工作流程要紧包含(但不限于)下列十二大类:项目前期操纵、项目部以工程产品清单与责任矩阵为主线的各项管理、施工组织设计管理、安全质
20、量环保管理、劳务企业管理、物资机械管理、合同管理、责任成本预算管理及考核、工程经济管理、财务管理、经济活动分析、竣工及收尾管理等流程。第五章产品清单与责任矩阵一、本章重点本章要紧讲述建立项目产品清单、项目管理责任矩阵,并试点推行。项目产品是项目构成与项目预算的基本单元。项目产品清单是指利用工作分解结构(WBS)技术,制定项目分解结构标准,全面梳理项目的工程产品、组织产品、管理产品、社会产品,对构成项目的基本单元或者者项目工作单元进行标识与定义,通过项目层、阶段层、产品分类层、产品包层四个层面分解,最终细化到项目产品层,形成项目产品的集合。公司应指导项目部建立管理工作责任矩阵,运用WBS技术,全
21、面梳理项目部职责管理与服务的具体工作,建立项目管理工作清单,形成管理责任矩阵的纵列;运用RAM的方法,将项目管理工作清单中的每一项工作指派到每一个部门及岗位,形成管理责任矩阵的横排;纵列与横排交叉部分是岗位角色对每项工作的责任关系(如主持、协助、参与、检查等)。项目部应以管理工作责任矩阵为基础,制定部门机构责任书与员工岗位责任书。二、要紧题型1、单选题(1).项目产品清单是指利用工作分解结构(A)技术,制定项目分解结构标准,全面梳理项目产品。A.WBSB.BWSC.RAMD.ARM.下列不属于项目产品清单梳理范畴的是(C)。A,工程产品B.组织产品C.效益产品D.社会产品2、多选题工程产品清单
22、预算管理中,下列属于确定成本单价的要紧方式的是(ACD)OA.参考公司数据库、公司定额或者者有关行业定额分析B.相邻标段单价C.市场询价D.通过施工组织分析确定工料机成本3、填空题(1).项目产品是项目构成与项目预算的基本单元。4、推断题(1).项目产品清单通过项目层、阶段层、产品分类层、产品包层四个层面分解,最终细化到产品包层,形成项目产品的集合。(义)(2).项目管理工作责任矩阵中,纵列与横排交叉部分是岗位角色对每项工作的责任关系。(J)第六章后台管理一、本章重点公司应建立相应的后台管控体系,确定后台管控内容及工作职责,制定并完善后台管操纵度,明晰前后台操作程序与运行机制,实现公司后台对项
23、目部关键资源要素的有效管控。公司通过制订工程项目管理手册、临时工程建设标准等标准,明确各项业务工作标准、明晰管理与作业流程、统一输出格式,规范项目各项管理行为。以项目成本操纵为着力点,从标前预控、工地调查、管理策划、方案比选、成本要素量价操纵、进度安全管控、变更索赔、核算分析、绩效考核等项目管理的方面,提供强有力的后台支持、服务及督导功能。实行关键要素资源后台集中管控。公司应把项目分包单价的操纵、材料采购价格的操纵、材料耗用数量的操纵、设备租赁价格与数量的操纵、工程量结算的操纵、资金支付的操纵等关键要素纳入后台操纵的工作重点,通过信息管控平台或者其他手段,督促项目部执行与落实合同签订、劳务分包
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