山东起重机厂绩效考核规程.docx

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1、山东起重机厂绩效考核规程绩效考核规程（讨论稿）第一章总则第一条目的为了建立与优化山起的绩效管理与绩效考核体系，并为建立科学、系统、高效的人力资源管理体系打下坚实的基础，保障山起的可持续进展与繁荣，实现员工职业生涯的进展与辉煌，特制定本规程。第二条释义绩效考核是根据山起核心价值评价理念与标准，根据一定的程序与方法，针对山起各管理部门的工作产出与业绩所进行的综合性考核与评价。第三条定位作为山起人力资源管理体系的核心构成成分，绩效考核及其结果是确定员工晋升、岗位轮换、薪酬、福利、奖惩等人事决策的客观根据，同时也是员工职业生涯进展规划与教育培训的客观根据。第四条基本目标绩效考核规程的基本目标是：1 .

2、通过绩效考核体系实施目标管理，保证山起整体经营战略目标的实现，提高在市场竞争环境中的整体运作能力与核心竞争实力。2 .通过绩效考核帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的进展与辉煌，同时建立习惯企业进展战略的人力资源队伍。3 .依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。4 .在绩效考核的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的团队氛围，增强企业的凝聚力。5 .通过对各部门的工作绩效进行评估，促进事实上现业绩的改善与提升。第五条基本原则山起绩效考核规程运行的基本原则是：1 .公开性原则：考核者要向

3、被考核者明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核有透明度。2 .客观性原则：考核要做到以事实为根据，对被考核者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断与个人感情色彩。3 .开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者与被考核者要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者，确信成绩，指出不足，并提出今后应努力与改进的方向。发现问题或者有不一致意见应在第一时间内进行沟通。4 .差别性原则：对不一致部门、不一致类型被考核者进行考核评价时，要根据不一致的工作内容制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。5 .常规性原则：绩效考核是各级管理者的日常工作职责，对下属作出正确

4、的考核与评价是管理者重要的管理工作内容，绩效考核的工作务必成为常规性的管理工作。6 .进展性原则：绩效考核是通过约束与竞争促进个人及团队的进展，因此，考核者与被考核者都应将通过绩效考核提高绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报复他人与小团体主义的做法都应受到制度的惩处。第六条适用范围本考核规程的适用于山起各管理部门及全体管理人员，但下列人员除外：1. 公司总经理2. 兼职、特约人员3. 试用上岗时间不足200天者4. 考核期休假、停职时间逾半年第七条被考核者在本考核规程中，被考核者包含两部分一一被考核部门与被考核人员。被考核者只有通过自身的长期不懈努力，才能得到绩效考核规程的合理评

5、价，继而享受到公司的人事待遇。被考核人员与组织有权利熟悉其绩效考核的根据与结果，有权依照制度规定的程序对不公正的绩效考核进行申诉。第八条考核者在本考核规程中，考核者为各级各类被考核者的直接上级，各级考核者务必把绩效考核作为管理过程中重要构成部分，有效地利用绩效考核，提升自己的管理水平与管理效果。在绩效考核过程中，考核者有责任指导、帮助、激励与约束下属部门及员工，被考核者的工作表现与业绩是各级考核者绩效的重要表达。第九条考核体制在实施人员考核时，直接上级作为考核者负责对下级进行考核与评价；行政部与考核者的直接上级作为监督者负责对考核结果进行审核。在部门考核时，由被考核部门的直接上级及周边部门负责

6、对该部门进行考核与评价，同时，根据山起工作流程，每一部门均有义务与权利对有关部门做出绩效评价。行政部负责全公司绩效考核工作的组织、实施、调整、监控、考核制度的解释，同时处理有关考核投诉。第十条考核的时间与频率在针对不一致人员与部门实施绩效考核时，根据其工作性质的不一致对考核时间、频率及内容均有不一致的要求，具体要求详见各部分解释。第十一条考核内容在实施绩效考核的过程中，考核者所关注的核心内容为被考核者在考核期内的工作表现与工作结果，被考核者工作过程之外的表现及言行不作为绩效考核的内容。绩效考核的内容可从两个角度出发进行归纳：从考核对象角度出发，绩效考核分为部门绩效考核与个人绩效考核。从内容指标

7、角度出发，绩效考核分为任务绩效考核与周边绩效考核。任务绩效是与被考核人员（组织）的职责（职能）、任务的工作结果直接相联系，从工作的数量、质量与时效等方面加以评价。结合工作产出确定衡量标准。周边绩效是指对达成职责、任务，与对组织运行有影响的支持性工作因素，涉及到工作责任心、团队合作、客户服务等方面。在对被考核者的综合绩效水平进行评定时，其任务绩效与周边绩效所占总体绩效的比重原则上为八比二，即任务绩效占总分值的80%,周边绩效占总分值的20%。第十二条考核步骤在实施绩效考核时，对任何被考核者的考核操作原则上均按下述步骤进行：1、由行政部将有关考核表格分类型分发至各考核者，根据考核体制，由相应考核者

8、对被考核者实施考核评价；2、考核者将其考核评价结果交行政部，行政部进行考核分数的整合、处理，同时行政部会同考核者的直接上级共同对考核结果进行审核；3、行政部将处理并审核过的考核结果通知考核者，考核者根据审核过的考核结果与被考核人员或者被考核部门的管理者进行面谈；4、考核者与被考核者在规定时间内对考核结果进行签字确认或者提出申诉；提出申诉者应当填写申诉表，充分说明申诉理由，提交行政部；5、对已签字确认的考核结果，行政部将存留一份备案，同时被考核者所在部门做相应备案；对提出申诉的，由行政部将申诉表及有关材料呈交高级管理层进行复核；6、关于提出申诉者，行政部将高级管理层的复核结果通知申诉者。由申诉者

9、在申诉及复核通知单上签字确认，并将该复核单一式两份分别交由申诉人所在部门与行政部留存；7、没有申诉的考核结果作为最后的考核结果。已申诉的，申诉与复核通知单上的结果为最后考核结果。第十三条申诉各类考核评价结束后，被考核者（包含部门及个人）都有权力熟悉自己的考核结果，考核者有向被考核者反馈与解释的职责。被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，被考核者有权向行政部提出申诉。申诉时需提交绩效考核申诉表及有关说明材料。行政部需在5个工作日内，对申诉者的申诉做出答复，向申诉人发送申诉及复核通知单。如申诉者的申述成立，务必改正申诉者的绩效考核结果，同时建议考核者的上级调整该考核者的

10、考核结果。第十四条绩效评价等级标准在对被考核者任务绩效与周边绩效的指标、因素及综合结果进行评价时，均按等级评价的方式进行处理，具体的等级标准分为七级：A.（100分）出色，工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价；或者者就自身岗位而言，以制造性的方式作出重大奉献或者在工作方法方面有极大的推广价值。B（80分）优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提早完成任务,经常在数量、质量上超出规定的标准,获得客户的满意。C（70分），介于B优良与

11、D尚可之间D（60分）尚可，工作绩效经常维持或者偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。E（50分）需改进，工作绩效基本维持或者偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有的时候在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。F（40分）介于E需改进与G不良之间G（20分）不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或者在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。第二章管理部门绩效考核第十五条释义是对山起各部门工作绩效

12、所作的制度性考核与评价。它通过部门的任务达成情况评价与有关部门评价相结合的方式，在对山起部门的工作目标与工作实绩进行对比的基础上，对其做出客观公正的评价。通过对部门整体绩效的评价，增强每一个部门成员的整体目标意识与团队合作意识。部门绩效考核的结果将与部门管理者月度绩效结果保持一致关系，同时也与部门成员的绩效结果有直接联系。第十六条考核频次与基本内容部门的绩效考核分为月度与年度考核，包含部门的任务绩效与部门周边绩效。第十七条部门任务绩效考核实施部门月度任务绩效考核分四个步骤进行：1、计划拟订、任务沟通每月度初，各副总经理提出分管各部门月度工作计划，由副总经理与被考核部门的代表，即被考核部门的部门

13、经理进行沟通，确认被考核部门本月度计划工作任务与工作产出与衡量标准，达成一致意见，并由副总经理在月度工作任务沟通表中加以记录。2、计划实施在副总经理的工作指导下，被考核部门开展工作。副总经理对被考核部门的重要工作表现进行记录，该记录要紧是为绩效考核评价提供根据，并不在每月度的考核中对这些关键指标进行等级评价。在考核期内，若出现任务变更，则副总经理务必及时记录下变更后的工作任务与相应的工作产出与衡量标准。3、绩效评价在每月度考核期末，副总经理根据事先确定的工作产出、衡量标准及任务变更记录对被考核部门的任务完成情况进行评价，填写部门任务绩效评价表并转交行政部，由行政部对被考核部门本月度任务绩效进行

14、分数整合、处理并会同公司总经理对考核结果进行审核。4、评价结果反馈行政部将审核过的考核结果通知副总经理，副总经理根据审核结果与被考核部门的代表、即被考核部门的部门经理进行沟通与绩效面谈，达成对该考核结果的一致确认，共同制定被考核部门绩效提升的方案。第十八条部门周边绩效的评估部门周边绩效的评估是指根据公司内部工作流程，由在工作中发生关联关系的有关部门对某一部门的工作情况进行评价的立体式评估方式，要紧表达为各有关部门对被评价部门的团队合作、配合支持与提供服务的态度、水平的满意程度。第十九条部门周边绩效评估的实施行政部是周边绩效评估工作的组织者与协调者。每月度考核期末，行政部向各有关部门发出相应的部

15、门周边绩效评价表，各部门经理需组织部门内人员召开评估会议共同商讨对被评价部门的评价结果，意见达成一致后，填写部门周边绩效评价表，并将考核评价结果上报行政部，行政部对各部门的评价结果进行收集与整理，通过分数综合得到每个部门总体的周边绩效水平，并将评价结果中的工作改善意见反馈给被评价部门。第二十条部门绩效考核分数整合部门月度绩效水平=部门月度任务绩效X0.80+部门月度周边绩效X0.20部门年度绩效水平=（部门月度任务绩效）/12X0.80+（部门月度周边绩效）/12X0.20第三章管理人员绩效考核第二十一条释义是对山起管理人员工作绩效所作的制度性考核与评价。它通过自我评价与上级评价相结合的方式，

16、在对山起管理人员的工作目标与工作实绩进行对比的基础上，对其做出客观公正的评价，继而在人事上予以不一致的待遇，从而强化管理者的管理责任、创新意识与危机观念，提高其业务管理能力与水平。第二十四条考核频次与基本内容对部门管理人员的考核按月度考核与年度综合考核的方式进行，每一考核期的考核内容为任务绩效；详见管理人员绩效评价表第二十五条管理人员年度综合评估管理人员年度综合评估要紧是对年度工作奉献与产出与工作表现的进行综合性评价，其综合评估的结果结合部门年度绩效水平与公司的年度收益将成为年度绩效工资的分配根据。部门管理人员月度绩效水平二部门管理人员月度任务绩效XO.80+部门管理人员月度周边绩效X0.20

17、部门管理人员年度绩效水平=（部门管理人员月度任务绩效）/12X0.80+（Z部门管理人员月度周边绩效）/12X0.20第四章考核结果应用第二十六条释义考核结果的应用是指根据对被考核者的考核结果，实施相应的人力资源管理措施，将绩效考核与其它人力资源管理制度联系起来。绩效考核结果要紧运用于下列几个方面：1 .作为绩效改进与培训计划的要紧根据；2 .作为薪资调整与岗位工资发放的直接根据，与薪酬制度接轨；3 .作为职位等级晋升（降）与岗位调配的根据；4 .记入员工进展档案，为制定职业生涯进展规划提供根据。第二十七条考核结果等级标准在对被考核人员或者部门的综合考核结果进行最终处理时，分为七级等级标准:9

18、0.000P100,等级为A；80.000P90.000,等级为B：70.000P80.000,等级为C；60.000P70.000,等级为D；50.000P60.000,等级为E；40.000P50.000,等级为F；20.000通常性责任事故出现的频率10一五通常性责任事故出现的频率一五-20%o通常性责任事故出现的频率20%以上。态度考核责任心为完成本职工作克服困难尽职尽力，工作细致深入、主动，始终如一。能够克服困难完成本职工作，工作比较细致能够在正常的情况下完成任务,但需要督促。工作马马虎虎,被动,遇到但遇到困难就消极等待。工作覆衍了事得过且过,遇到困难与挫折就躲避或者转嫁责任。纪律服

19、从性能够自觉遵守规章制度；服从上级领导；积极、及时检举违纪事件。遵守规章制度;服从上级领导。尚能遵守规章制度，没有违纪现象被动遵守规章制度，时有怨言，有违纪行为;常有不按照领导的意图做事的行动。轻视规章制度的存在,经常有违纪行为,对领导的指示充耳不闻或者经常当面对抗。忠诚度对公司极其忠诚，能任劳任怨，将公司利益置于个人利益之上对公司忠诚,能充分考虑公司利益比较忠诚,无不良言论及行为经常背地发表对公司不利言论对公司不忠诚,有不轨行为团队合作意识有大局观，善于上下沟通，能自动自发与人合作，正确有效地解决冲突。乐意与人协调沟通，上下沟通、平衡协调顺利；能积极与他人合作，完成工作任务。尚能就常规事项进

20、行协调、平衡，达成工作要求;能与他人合作,但主动性不强协调不善,致使问题解决发生困难；工作只顾自己,不愿与他人合作无法与人协调,致使工作无法进行；对工作挑肥拣瘦，不易相处，同事均不愿与其合作。技能绩效考核技熟程对操作的每一环节都能深入熟悉，手脚麻利能熟练完成全程操作基本能完成全程操作经常需要别人指点才能完成工作任务对操作一窍不通，因此造成缺失业识能专知技业务知识与工作经验丰富，能处理关键性突发性业务问题。具备本职所需的基本知识与经验，独立完成日常工作。有一定知识,但缺乏经验与技能,在别人帮助下能够完成工作。缺乏本员工作应具备的基本知识与经验,难以开展工作。不具备本职工作应具备的基本知识与技能,

21、无法开展工作。学习创新能力主动习惯新工作，坚持不懈地钻研业务，积极改进工作方法，经常有新思路，新见解，且效果显著。比较重视个人知识、技能的培养，经常在工作中尝试新方法,提出改善意见不满足现状,有学习愿望,但比较被动，尚能习惯新的工作需要,解决新问题虽不满足现状,但无改变现状的具体行动。不注重个人知识、技能的提高。对学习无兴趣，安于现状,很少提出合理化建议，并拒绝听取别人的改进与创新。新问题。管理绩效考核领导能力善于运用领导艺术，组织、激励员工，圆满达成组织目标积极探索领导艺术，灵活组织、激励员工,达成组织目标尚能组织下属，勉强达成组织目标不得部属信赖,员工工作积极性不高领导方式不佳,常使部属不

22、满,甚至发生冲突i卜划能力能有系统地制订建立计划、方案，并能力求精进，有效地完成任务能制订较为详尽的计划、方案，并力求改善尚能制订工作计划，并实施计划工作计划性较差，因随意性强有的时候工作失去操纵工作没有计划,忙乱无章，被动应付指导能力能适时、有效地安排指导下级的工作，帮助下属提高自我解决问题的能力能经常指导下级的工作，帮助下属提高工作效率能在下属要求时指导下级工作,但不细致、不及时，影响部门士气。只顾自己,对下属事前指导少,事后补救多，致使成本费用加大。缺乏对下级指导帮助的能力，使部门工作失误较多缺失较大。判力谈能熟练运用谈判技巧，在争取到客户的同时最大限度保护公司利益较好地运用谈判技巧，在

23、争取到客户的同时能够保护公司利益尚能进行通常性接洽谈判，需要他人帮助方能最终谈判成功缺乏谈判的知识与技巧，谈判成功偶然性很大缺乏谈判的知识与技巧,谈判经常无法进行下去附表六：绩效考核申述表绩效考核申述表申述人所在部门职务直接上级申述事件:申述理由（能够附页）申述处理意见直接上级签字:口期:申述处理意见考核小组签名:日期:1、本表适用于公司管理部门与员工，在提出考核申述时使用。2、申述人务必在明白考核结果3日内提出申述，否则无效。3、申述人直接将该表交考核小组（人力资源部）。4、考核小组须在接到申述的5个工作口内提出处理意见与处理结果。5、本表一式三份，一份行政部存档，一份交申述人直接上级，i份

24、交申述人。附表七：部门周边绩效评价表部门周边绩效评价表本考核表用于对公司内其它部门在本考核期的工作周边绩效进行评价。本考核表共分两部分，请认真阅读每部分的问题，按评价标准与说明，由你部门所有员工与管理人员共同对表中所列项目进行讨论与评价，并达成一致的评价意见。评件标准与操作说明:A.表现优秀：在该评价项目上的绩效表现优秀，始终超出该部门常规标准要求B.表现良好：在该评价项目上的绩效表现良好，经常超出该部门常规标准要求C.介于B表现良好与C表现通常之间D.表现通常：在该评价项目上的绩效表现通常，维持或者偶尔超出该部门常规标准要求E.需改进：在该评价项目上的绩效表现略低，维持或者有的时候达不到该部

25、门常规标准要求F.介于E需改进与G表现不良之间G.表现不良：在该评价项目上的绩效表现不良，显著低于该部门正常工作标准要求在对“第一”部分进行问答时，请在每个问题右侧的等级栏中将你部门的评价结果用标出，请不要用其它符号。比如：评价某部门“对外部客户的服务质量”，假如你部门的一致评价结果为“表现不良”，那么请将题目右边的字母E圈上，即：14.工作效率ABCD回FG在对“第二”部分问题进行问答时，请根据你部门的讨论结果自由描述，并进行具体事例说明。举例：公司办公室第一部分:1.总体上，您对办公室在本考核期内的工作状态是否满意？ABCDEFG2.对内部客户的服务意识ABCDEFG3.从公司整体利益出发处理部门间事物ABCDEFG4.对外部客户的服务意识ABCDEFG5.在外部客户面前所呈现的公司形象ABCDEFG6.避免因部门内部不良因素引起人员离职BCDEFG7.8.9.10.11.12.周边绩效总分第二部分:具体描述及说明部门：负责人: