山东省路桥集团改制与管理模式设计咨询项目组织结构诊断报告书.docx

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1、山东省路桥集团改制与管理模式设计咨询项目组织结构诊断报告书改制与管理模式设计咨询项目组织结构诊断报告书北京盛勤管理咨询公司1 .核心业务价值链分析11.1 价值链分析法的基本原理11. 2路桥集团的核心价值链分析22.组织设计的原则42.1 目标统一原则42. 2分工明确原则42. 3相互协调原则42. 4因事设职与因人设职相结合原则42. 5统一指挥的原则52. 6责权利相统一的原则52. 7精干高效原则52. 8组织弹性原则53.集团当前的要紧组织结构问题诊断与分析63.1 部门职能诊断与分析83. 2管理层次与幅度诊断与分析103. 3组织职权诊断与分析133. 4横向联系诊断与分析16

2、3. 5业务流程诊断与分析163. 6组织运行诊断与分析184.组织结构问题诊断总结与建议19山东省路桥集团有限公司组织结构诊断1.核心业务价值链分析组织是为了达到共同目标，通过分工与协调结合起来的人员的集合形式。组织工作是以组织目标为根据，将实现组织目标务必进行的各项业务活动加以分类组合，划分不一致的管理层次与部门，并将各类活动所务必的职责、职权授予各层次、各部门的组织成员与规定这些层次与各部门之间的相互配合关系。组织工作的基础是各项业务活动的分类组合。下面用价值链分析法对这些业务活动进行分析。1.1 价值链分析法的基本原理价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动及其相互关系，从而找

3、寻使企业价值增值的业务活动。价值链分析的核心是将企业的所有资源、价值活动与企业的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成一套简明而清晰的结构框架。新的价值链是组织工作下一步的基础。价值链模型反映出了企业生产经营活动的历史、重点、战略与战略实施的方法。企业所制造的产值假如超过了其成本，便有利润；假如超过了竞争对手，便拥有更多的竞争优势。企业的价值活动能够分为基本活动与辅助活动两大类。基本活动指的是生产经营的实质性活动，通常能够分为内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销、服务等五大类活动。支持活动是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，包含采购管理、技术开发、人力资源管理与企业基础设

4、施等。图上的虚线说明采购管理、技术开发、人力资源三种支持活动即支持整个价值链的活动，又分别与各项具体的基本活动有着密切的联系。企业基础设施，既指厂房设施、机器设备等硬件内容，也包含总体管理、计划、财务、法律、质量管理、公共关系等大量软件内容。企业基础设施支持整个价值链的运行，但不具体针对某项特定的活动。1.2路桥集团的核心价值链分析集团核心价值活动的内容：基本活动：(1)内部后勤：包含设备调配，设备保护，物料调配等；(2)生产经营：公路桥梁工程、市政工程、交通工程及港口码头工程的建设等；(3)外部后勤：有关文件整理、有关图件绘制、报告编写等；(4)市场营销：包含营销宣传、业务招投标，市场信息收

5、集等：(5)服务：施工方案设计，现场施工指导，现场施工方法开发，技术咨询等。辅助活动：(1)采购管理：包含采购策略、选择供应商、实施采购、采购质量操纵、供应商评价、产品质量反馈等；(2)技术开发：新仪器设备设计、革新，施工方法研究，资料汇总、统计、存档,市场研究、招投标支持、改良反馈等；(3)人力资源管理：包含人力资源规划、人才招聘、录用与培训、薪酬、考核等;(4)基础设施：包含总体管理、计划、财务、法律、质量管理、公共关系等。辅助活动动企业基础设施,人力资源人力资源计划人员招聘培训薪酬考核技术开发新仪器、设备研制现场施工指导，现场施工方法开发生产统计招投标支持技术跟进与改良反馈采购采购计划采

6、购招标选择供应商实际采购、采购质量操纵供应商评价产品质量反馈基本活动内部后勤生产经营外部后勤市场与销售服务设备调配，设备保护，物料调配等公路桥梁工程、市政工程、交通工程、港口码头工程的建设有关文件整理、有关图件绘制、有关报告编写业务招投标、公关工作、协调各方面关系、市场信息收集施工组织设计、施工方法研究、技术咨询路桥集团的核心价值链活动是由以上的基本活动与支持活动构成的。通过对集团价值活动的评价、价值链的内在联系的分析能够看出集团现有的价值活动基本满足了当前要紧业务进展的需要。公司的目标是实现公司的价值增值。要想实现公司的价值增值，须将公司的价值链活动之间联系进行优化，建立起符合企业自身的价值

7、链活动，同时要建立相应的组织结构为以上的活动提供保障。2 .组织设计的原则组织设计的目的不仅为了保证核心价值活动的顺利开展，而且还为了保证这些活动构成的价值链使企业的价值增值。企业要想能有效地履行组织职能，进行组织工作，就务必懂得与遵守现代组织的基本原则。1. 1目标统一原则企业组织的每一部分都要实现有关任务的分目标，为完成组织统一的总目标而努力。假如组织缺乏统一的目标，那么这个组织就毫无意义。组织工作也要以企业的战略目标为出发点，并为目标的实现提供保障。假如企业面临进展机遇，要开拓新的市场，组织就能够增设新的部门以应付业务的增加；而一旦市场不景气，企业决定采取收缩战略，组织就务必压缩编制，精

8、简机构。2. 2分工明确原则在企业组织中，务必明确组织内每个部门与成员之间的分工。在组织分工过程中，要尽可能地给每个成员以不一致的的工作，同时把工作相同或者相似的人编在一起构成一个部门。这样能使工作更为有效：同时，分工应明确具体，把工作落实到个人，必要的工作不能遗漏。分工不仅是发挥专长、提高熟练型的需要，也是为了明确责任，使人能够主动积极地开展工作。分工不清，相互推诿是企业中常见的问题。3. 3相互协调原则企业组织的各个部门与每一个成员的活动务必相互协作，协调一致。组织本身的价值就表达在协作上。分工越细，相互协调就越紧密。但是，企业组织中的部门与岗位又不宜分得过细，以免造成协调的困难。过分强调

9、分工，容易使人只注意局部工作，不记得整体目标；还会造成繁文缗节，增加管理成本，降低组织的效率。4. 4因事设职与因人设职相结合原则因事设职，因职寻人是企业组织的基本原则之一。企业组织原则要有“事”入手，先把要做的“事”确定清晰，构成职务与职位，然后再考虑寻找称职的“人”来填充各个职位，执行明确的职务。这样，才有可能有效实现企业组织的目标，正确地选用人才。通常情况下,应避免因人设职，除非在特殊情况下，为发挥特殊人才的作用，才因人设职。5. 5统一指挥的原则企业从最高层到通常员工务必有一个统一的指挥系统。组织中各层次的每个员工均有直接上级，应向直接上级汇报工作，不应越级汇报；否则，会引起被越级人员

10、的不满，给组织造成混乱。同样,每一个上级只对自己直接下级公布命令，不应有越级指挥;否则下级容易受到多头指挥,继而无所适从，最终影响命令的执行。6. 6责权利相统一的原则企业组织各部门及个成员都应有明确规定的责任、权力、利益，三者要协调统一。明确的责任与权力系统，是解决部门之间与成员之间相互关系的基本准则，是保证整个企业组织有条不紊地进行正常运转的先觉条件。每个岗位的责任与权力务必相对称，并与其利益相协调。权力是履行责任的基础，有了权力才有可能负担起责任，责任越大则要权力越大。责任是对权力的约束，权力拥有者在运用权力时务必考虑可能产生的后果，权利大者责任也大，才不至于滥用权力；利益的大小决定了组

11、织成员是否愿意同意权力并承担责任，利益小而责任大的工作人们很难愿意去做，即使作了其积极性也会受影响。组织中的某一层，特别是高层，假如责权利没有得到统一，则会造成整个组织的不稳固。7. 7精干高效原则组织部门设置及人员配备应该合理、精干，相互分工明确，协调有序，沟通便利，从而实现组织的高效运转。组织精干是保证组织高效的必要前提。机构庞大臃肿，反应迟钝，增加管理成本，降低组织效率。此外，加强组织内的沟通，建立良好的信息传递渠道与各类协调方式，也有利于实现组织精干与高效运转。8. 8组织弹性原则现代企业不是一成不变的，而应具有一定的弹性。一方面，企业组织结构及其运行机制应具备必要的习惯性，能在不一致

12、内外环境下保持一定的功能水平；另一方面，企业组织要能根据需要适时进行调整与变革。只有使公司组织随其内部条件与外部环境的变化而变化，才能使公司组织顺应客观的变化而不断巩固与进展。以上的原则是通常的准则，企业在组织结构设计的过程中应遵照以上的准则结合公司的实际情况具体分析，确定习惯企业本身的组织结构体系。3 .集团当前的要紧组织结构问题诊断与分析集团的组织结构基本情况介绍:公司现有的组织结构，母子公司关系如下:图3集团的组织结构图图4：集团组织结构图集团当前要紧的组织结构问题诊断与分析据我们的访谈与资料的收集，发现公司的组织结构在现有的体制下基本合理但仍有些方面存在问题，要紧表现在：(1)公司的某

13、些部门职能相近却分为三个部门，比如人事处、社会保障处、离退休办。(2)公司的某些领导的管理幅度不合理，比如总经理所管直接下属的人数：18人,管理幅度过大；而四位副总经理所管直接下属的人数：分别为5人，3人，4人，5人，管理幅度又略小。(3)公司存在越权指挥与越权汇报现象。公司的项目经理既受分公司经理直接领导又受总经理直接领导；项目经理既向分公司领导汇报又向总经理汇报。(4)公司有相当多的制度与管理办法，但执行力度不够，效果不好，比如项目经理财务工作目标合同的执行问题，公司内部分配办法执行问题，公司机关办公用车问题等,这些方面都有相应的规章制度但都没有完全执行或者执行力度不够。出现以上问题的原因

14、在于：(1)职能划分不合理，违反了分工明确的原则。(2)管理幅度设计不合理。(3)责权利不统一，违反了组织设计的基本原则。(4)组织运行的监督机制与奖惩机制执行不利。(5)指挥与汇报关系设计不当。具体的问题诊断及分析如下：3.1 部门职能诊断与分析令基本职能诊断根据公司的核心价值链分析，确定了公司的核心业务活动。将这些业务活动汇总，分类就形成了公司的基本职能，将某些职能职权授予某些部门就形成公司的职能部门与职权部门。集团公司的公司核心价值活动与基本职能、职能部门的对应关系分析如下:公司核心价值活动活动内容对应的职能对应的部门与机构基本活动内部后勤设备调配、物料调配物资供应调配资产管理处，设备中

15、心、物料中心生产经营公路桥梁工程、市政工程、交通工程及港口码头工程的建设生产管理分公司、项目部外部后勤有关文件整理、有关图件绘制、有关报告编写技术管理项目部市场与营销对外公关、协调各方面关系、业务招投标、市场信息收集市场营销管理开发经营处服务施工方案设计，现场施工指导，现场施工方法开发，技术咨询技术管理生产技术处支持活动采购管理采购策略选择供应商、实际采购、采购质量操纵、供应商评价、产品质量反馈采购管理资产管理处技术开发新仪器设备设计、革新，施工方法研究，资料汇总、统计、存档，市场研究、招投标支持，技术跟进与改良反馈技术管理生产技术处人力资源管理人力资源计划、人才、招聘、录用与培训、薪酬、考核

16、；各类保险、劳保管理；处理离退休职工各类待遇问题。人事管理人事处各类保险管理、劳保管理保障处处理离退休职工各类待遇问题离退休办基础设施总体管理、计划、财务、法律、公共关系、日常管理总体管理、计划管理、法律咨询企管处财务管理财务处公共关系、日常管理办公室表1公司核心价值活动与基本职能、职能部门的对应关系将上表的“对应的职能”“对应的部门”与公司现有的组织结构相比较，发现公司现有的组织结构已基本满足了当前国有体制下公司的核心价值活动的需要。但是，通过分析与参看公司的机关处室的职责范围，能够看出公司现有机构中人事处、劳保处、离退休办业务类似同时横向联系较多，却分为三个部门，违反了组织设计原则中的精干

17、高效原则，建议三部门职能合并。公司的考核通常应该为人事处的职责，但在公司的机关处室的职责范围中却把分公司经理、项目经理的考核归为企管处的要紧职责，这说明了公司的职能分配不当，违反了组织设计原则中分工明确的原则。分公司经理、项目经理的考核应该由人事处的负责，企管处协助。关键职能诊断从公司的核心价值链活动表中能够看出公司的包含：内部后勤，生产管理、外部后勤、市场营销、服务等五个基本活动。由于路桥集团属于建筑施工企业，考虑到行业属性，因此集团公司的基本活动对应的关键职能为市场开发，生产管理。那么公司的组织管理的重点为市场开发，生产管理。参照公司的机关处室的职责范围中的经营开发处职责范围，发现没有把市

18、场开发中的重要职能之一“营销宣传”写入开发处的职责。但同时也发现公司的对外宣传窗口一公司网站己开通，说明公司的营销宣传工作已经开展了。据调查，这是企管处的自发行为。应该明确“营销宣传”的责任归属。当今的企业已走向整体营销的阶段，市场开发不应只是经营开发处的职责，因此各个项目经理与分公司经理都应该有相应的市场开发的辅助责任。集团应该建立相应的激励制度激励项目经理与分公司经理与其他人员完成市场开发任务。公司的生产管理下放到分公司、项目部，使项目生产管理更灵活，但公司层面上资源协调问题就也更突出。应该设立专门的机构进行协调。公司虽已经有了设备中心与材料中心、资产管理处，但实际协调效果不是很好。设备中

19、心与材料中心职能设计的初衷是设备调配与材料调配，后来都成了独立核算的单位，协调的作用就大大地削弱了。现有的资产调配要紧由资产管理处负责。据访谈的情况来看，资产管理处进行资产调配时执行效果不是很好，要紧是由于现有体制下分公司一定程度上作为利益主体的自身利益要求与集团公司整体利益间不能完全一致，同时制度执行力度不够、现有的责权不明确造成的。3. 2管理层次与幅度诊断与分析I 1）管理层次诊断与分析管理层次也称组织层次，它是描述企业纵向结构特征的一个概念。假如从构成企业纵向结构的各级管理组织来定义，管理层次是指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。每一个组织等级即为一个管理层次。集

20、团现有的管理层次分为：总经理层，分公司经理层，项目经理层，专业管理层四个管理层，符合现代企业管理层次扁平化的原则，是合理的。II )管理幅度诊断与分析管理幅度也称管理跨度，是指一名领导者直接领导的下级人员的人数。上级直接领导的下级人数多，称之为管理幅度大或者跨度大；反之，则称之为管理幅度小或者跨度窄。管理幅度的设计方法有：III 经验统计法这种方法是通过对多个企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所得的统计数据为参照，再结合本企业的具体情况确定管理幅度。(II)变量测定法这种方法把影响管理幅度的各类因素作为变量,使用定性与定量相结合的分析方法来确定管理幅度。(III)变量测定法的运用一洛克希德公司

21、管理幅度确定法方法简介：IV 选择要紧变量从多种因素中选择并确定企业影响较大的要紧变量。洛克希德公司通过分析验证，选定了6个要紧变量：职能的相似性、地区的相似性、职能的复杂性、指导与操纵的工作量、协调工作量、计划工作量。V i.确定个变量对上级领导人工作负荷的影响程度。洛克希德公司把变量分为5个等级，并根据不一致的登记变量对上级的影响程度，分别给与相应的权数。权数越大，说明这个登记的变量对管理幅度的影响越大。管理幅度各q乏量的权数表等级影响变量12345职能的相似性完全一致1基本相似2相似3存在差别4根本不一致5位置的相似性都在一起1同在一座大楼里2在同一工厂的不一致大楼3在同一地区但不在同一

22、厂区4在不一致地区5职能的复杂性简单重复2常规工作4有些复杂6复杂多变8高度复杂多变10指导与操纵的工作量最少的监督指导3有限的监督指导6适当的监督指导9经常持续的监督指导12始终严格的监督指导15协调的工作量同别人联系极少2关系仅限于确定的项目4易于操纵的适当关系6相当紧密的关系8紧密广泛而又不重复的关系10计划的工作量规模与复杂性很小2规模的复杂性有限4中等规模与复杂性6要求很高但只有广泛的政策指导8要求极高但范围与政策都不明显10表2管理幅度各变量的权数表表3管理幅度的标准值参照表管理幅度的标准值影响管理幅度各变量权数总与建议的标准管理幅度人数40424537-394634-364731

23、-335828-306925-277-1022248-11VI i.确定个变量对管理幅度中的影响程度参照上表与各变量的实际情况，确定相应的权数，将其求与得到总权数值。还要根据管理者助理的人数与工作内容，对总权数加以修正。修正系数取。1之间的小数。助手越多，系数越小；助手的工作内容越复杂、越重要，系数也越小。有一位助手为0.9,有两位助手为0.8,依此类推.将主管人员的总权数与管理幅度标准值相比较，确定管理幅度。现在用洛克希德公司管理幅度确定法分析总经理的影响变量等级与权数统计（资料来源于岗位说明与访谈材料）：表4总经理的管理幅度计算表影响变量，等级权数值权数修正系数权数修正值对应的标准管理幅度

24、职能的相似性330.83069人位置的相似性33职能的复杂性48指导与操纵的工作量39协调的工作量36计划的工作量48总经理的管理幅度为18人：4位副总，2位总师，2位总经理助理，1位人事处处长，1位副书记，1位纪委书记，7位分公司经理。经比较，总经理管理幅度略大。总经理作为公司的最高层领导,管理幅度不宜过大，否则容易陷入日常事务中去，从而没有精力公司的长远进展战略。副总经理级管理幅度：35人。副总经理作为公司的日常经营的管理部门与战略实施部门，管理幅度假如太小，能力则没有充分发挥，影响了工作的积极性，同时间接地加大了总经理的管理幅度。分公司经理、项目经理管理幅度：8人左右（来源于访谈资料）。

25、根据洛克希德公司管理幅度确定法，通过分析得出：分公司经理，项目经理管理幅度基本合理。3.3组织职权诊断与分析集权与分权的分析集权与分权是一个与授权密切有关的内容，假如授权较少，那么就意味着较高程度的集权；假如授权较多，那么就意味着较高程度的分权。集权意味着职权集中到较高的管理层次，分权则表示职权分散到整个组织中，只是，集权与分权都是相对概念，并不是绝对的。集权与分权的程度可根据各管理层次所拥有的决策权的情况来衡量。从访谈的情况来看，集团对分公司的管理属于分权管理，由于：（1）、中下层有较多的决策权。（2）、上级的操纵相对较少，要紧以完成目标责任书规定的目标为主，辅助以其他方式的监控（比如质量、

26、环境、安全指导监督，会计委派等）。（3）、实行独立核算，有相对的财务操纵权。通常说来，分公司的享有的权力越大，分公司经理、项目经理积极性越高，能动性越强。这对项目管理是很有裨益的。然而，随着分公司权力的增加，就伴随了总公司的权力的分散，甚至是权力失控。要很好地用好总公司的战略、计划、综合管理能力，同时用好项目经理的执行能力，能够使用矩阵制结构的项目法施工。项目法施工是是以一个工程建设项目为单位，对建设项目的全过程（在所规定的时限、所批准的费用预算内实现所要求的质量）进行全面的规划、组织、操纵与协调的过程。项目法施工的要紧内容：“三操纵、二管理、一协调”，即进度操纵、质量操纵、费用操纵、合同管理

27、、信息管理与组织协调。项目管理的组织结构图参看图12专业公司组织结构图。项目法施工的优点：（1）、加强了组织的横向联系。项目管理的矩阵式结构专门设立了横向沟通的渠道，有利于平衡组织目标期望的冲突，加强了各部门之间的协调，能够以较高的效率完成目标。（2）、动态管理，提高资源的使用效率。项目法施工能够根据各个项目的阶段不一致实现各个项目之间共享资源。比如，集团公司现在有许多公路建设项目，各个项目处于不一致的施工阶段，所需人员，材料，设备数量都有大有小。实行项目法施工后，集团能够根据需要在各个项目之间穿插使用这些人员、材料、设备，提高人员、材料、设备的使用率，节约人员、材料、设备的开支。（3）、人员

28、优化组合。项目经理根据项目需要把各有关职能人员优化组合在一起构成项目经理部，以一个管理团队的形式对整个项目负责。这种团队形式具有很强的凝聚力，能够激发项目成员的责任心与制造性。实行矩阵制结构的项目法施工一方面能够是项目的组织运作效率高、环节少，满足客户的要求;另一方面，能够经济有效地配备高质量的人员，满足企业自身的需要。因此，建议集团推行项目法施工管理。责权利对等关系分析对总经理，副总经理，分公司经理与项目经理责权分析如下：总经理：管理着资产H亿，年营业额12亿（资料来源于山东省交通工程总公司2002年审计报告书，员工1632人的国有中型企业，2000,2001年的年收入分别为6万，10万（资

29、料来源于人事处）。21世纪人才报赵国涛、聂俊峰从沪深股市1000多家上市公司中抽取了100家具有代表性的企业分析了这些公司的年报，得出在2001年董事长、总裁的平均年薪为13.14万。按照不一致地区经济进展水平将100家企业分别列入东部梯队（粤闽江浙沪京鲁等9个省市）与西部梯队（晋陕甘宁蒙藏青川渝等12个省市），经统计后，东部梯队59家上市公司老总的平均年薪为14.26万，而西部梯队41家上市公司的平均水平为9.88万。以上的数据是来源于上市公司的年报，事实上这些企业的总经理的实际收入加上股权回报远不止这些。经比较发现，集团总经理现有的收入（没有股权回报）对管理着这样规模的企业的领导的激励作用

30、是不明显的。副总经理级：平均管理着35个职能部门与企业，2000年，2001年收入分别为4万，6万左右。项目经理，分公司经理：管理着上千万甚至上亿的项目，年收入平均：6万左右。而同行业较优秀的企业的项目经理年收入这能够达到1030万（资料来源于人事处与访谈材料）。副总经理，分公司经理，项目经理的收入据访谈的结果来看，与同等规模的业内较优秀的企业相比较略低。由以上分析可得，公司的责权关系不对等，违反了责权利相统一的原则。指挥与汇报关系分析参看公司的组织结构图，公司的指挥与汇报关系从理论上讲是清晰的。但是在实际的运行过程中，项目经理直接向分公司经理汇报，也直接向总经理汇报；分公司经理直接指挥项目经

31、理，总经理也直接指挥项目经理。公司的越权汇报，越权处理现象严重。组织结构图规定的指挥与汇报关系图：路桥集团的实际的指挥与汇报关系图如下:下级指挥下下级，一方面会让下下级无所适从，不明白听谁的好，另一方面使被越过的中层干部的威信降低了；下下级向上级越级汇报，一方面加重了高层领导的负担，另一方面使被越级的中层领导感受自己的能力受到怀疑。越级汇报与越级指挥都违反了统一指挥的原则。3.4横向联系诊断与分析集团当前组织结构是一种直线职能型结构。总经理对业务部门（生产、市场等）与职能部门（财务、人力资源等）实行直线领导。通常情况下，这种组织结构的部门之间横向联系较差，业务部门与职能部门容易发生冲突，信息传

32、递路线长，容易出现官僚现象。这种组织结构需经常通过部门协调会议理顺部门关系，务必有权威领导主持会议，并经常监督。但集团公司的横向联系调查结果显示为比较好。据访谈得知，横向联系的要紧原因是公司里大家都比较熟悉，个人关系都处理得很好。人际关系的与谐补偿了横向沟通的不足。然而，公司的业务要紧是公路工程，以项目为单位，横向联系较多，仅靠个人的人际关系来解决横向联系问题是不够的，务必改变现有的组织结构以习惯项目管理的需要。而使用矩阵制结构的项目法施工就能很好习惯工程项目管理横向联系的需要（参看3、3部分与图12专业公司结构图）。3.5业务流程诊断与分析业务流程就是“工作的流淌（WOrkfIOw）”，是业

33、务与业务之间的传递或者转移的动态过程。假如流程不能完整清晰地描述业务之间的传递的动态过程，那么这个流程就是不合理的。据调查，集团的某些业务流程就存在不合理的现象，比如人事处的招聘流程。下面就分析一下招聘流程存在的问题:图7集团公司招聘管理基本流程经访谈及由上面流程图的分析，我们能够得出人事处的招聘流程不科学：一，流程缺乏人力资源规划这一过程；二，人员选拔缺乏相应的程序与标准；三，人事处不是根据公司的战略确定相应的人力资源计划，而是下属公司需要多少人就招多少人，属于被动式的管理。人力资源管理流程应该是主动的积极的管理活动，这些管理活动应包含：人力资源规划、招聘、培训、薪酬、考核等内容。较为理想的

34、人力资源招聘流程图8员工招聘流程。图8员工招聘流程业务流程合理与否直接影响组织运行效率的高低与效果好坏，集团应对业务流程的重要性引起足够的重视。3.6组织运行诊断与分析（O人员的配备状况公司各部门的人员配备情况如下:表5集团人员配备表部门部门人数办公室17企业管理处6经营处12财务处7人事处3生产技术处4资产管理处4投资处3保障处（包含离退休办）3安全保卫处3政治处4工会4从上表能够看出人事处的人员较少，仅为3人，需加强人手，建议将保障处、离退休办合并到其中。合并后建议把人力资源的某些职能一人力资源规划、培训、职业进展等充分发挥出来。从上表同时能够看出，办公室人员为17人，人数较多，其中很多为

35、司机。从访谈的情况来看，要紧是公司用车制度没有完全执行，导致领导专车多，专车司机多。从上表还能够看出，经营开发处人员为12人。据调查，经营开发处业务较多，人员超负荷运作,急需专业人手，但公司缺乏相应的专业人员。根据以上分析，能够看出公司一方面普通人员冗余，一方面又短缺相应的专业人员，这说明公司在人员配备方面存在着不合理现象。（2）考核制度、奖惩制度及事实上施状况考核制度是否健全与得到贯彻？这个问题实质上就是组织机构运行的操纵功能问题。而良好的责、权结构要具有有效的利益机制的驱动，要满足责权利相结合的原则（组织设计原则之一）。集团规定，集团公司的职能部门考核实行360考核，分公司经理与项目经理根

36、据财务目标责任合同书进行考核。考核结束后根据关于完善内部分配办法的若干规定进行奖惩。据我们访谈来看，公司的职能部门实行360考核，职工反映考核时指标没能真实反映客观情况，打分时涉及过多人际关系，致使360考核流于形式。分公司经理与项目经理通过财务目标考核后奖惩没能完全实施，比如有的项目部没有完成财务目标工作合同书指标，但公司考虑到该项目工程复杂，项目经理比较辛苦，就又“平衡一下”，结果干的好的项目经理与干得差的项目经理收入差距不大。从上面的分析可知，集团考核制度、奖惩制度有,但执行的力度不够。干多干少拿一样的收入，易产生内部不公平现象，继而导致员工的积极性的降低与组织效率的下降，最终阻碍了公司

37、的进一步进展。4.组织结构问题诊断总结与建议通过以上的分析能够得出，公司组织结构在现有的体制下基本满足了公司的现有需要，但也有些不足。将以上存在的问题与调整的建议汇总如下:组织结构诊断的有关内容组织结构存在的问题组织结构调整建议部门职能人事处、劳保处、离退休办业务相近同时横向联系较多，却分三两个部门，违反了组织设计原则中的精干高效的原则。令将分公司经理、项目经理的考核归为企管处的要紧职责，公司的职能分配不当。 合并人事处、劳保处、离退休办职能。 将对下属单位与项目经理部的“考核”职能从企管部划归到人力资源部，企管处协助考核。 成立战略进展部，其要紧任务是加强集团的战略规划，战略制定，战略分解能

38、力。 加强经营开发处的“市场营销”工作，提倡整体营销。对分公司经理、项目经理反馈的有益信息或者者对分公司经理、项目经理促成公司投标成功的行为要予以物质与精神奖励。管理层次与幅度令总经理的管理幅度为18人，管理幅度过大。令副总经理级管理幅度为35人，幅度略小。调整公司领导的管理幅度，特别是高层的管理幅度，有效利用现有的人力资源，使人力资源效用最大化。职权关系令总经理，副总经理，分公司经理与项目经理责权大得利少。令越权指挥与越权汇报 平衡“责权利”三者之间的关系，改变现有的薪酬与激励状况，特别是中高层的薪酬与激励。 理顺公司项目经理、分公司经理、总经理之间现有的指挥与汇报关系，尽量避免越权汇报与越

39、权指挥。横向联系令直线职能制组织结构部门之间横向联系效果差，集团横向沟通的不足依靠于人际关系的与谐来改善。 建议调整分公司，建立几个专业的施工分公司。 专业分公司实行项目法管理，加强横向联系。 专业分公司实行动态管理，优化组合。业务流程令人力资源管理业务流程存在不合理的现象理顺与改善公司的业务流程，建立相应的制度保障流程的顺利实施，继而保障组织的正常运行。组织运行令人员配备方面存在着不合理现象。令集团考核制度、奖惩制度有,但执行的力度不够。 改善人员配备状况，合理分配人力资源，保证组织的正常运行。 改善公司的考核方式，调整考核指标，严格执行考核制度与奖惩制度。 加强公司的制度执行力度，达到令行

40、禁止。要想完全解决公司的激励问题，务必改变公司的现有体制，建立起所有权明晰的产权结构，构建新的核心价值链，建立相应的新的母子公司管理模式的组织结构。根据改制建议，经改制后，集团公司将不再从事具体的业务（具体业务由子公司经营），而将致力于成为一个专业化的投资与控股公司。路桥集团改制后价值链及业务总流程设想见下图：图9路桥集团改制后价值链及业务总流程设想图改制后的集团成为一个专门的投资控股公司，不再经营具体业务，具体业务由分公司经营。从上图能够看出，集团的要紧精力将集中在战略规划、市场开发、投资操纵上。三总师人力资源中心战略进展部办公室人力资源部财务部技术中心市场部企管理部路桥集团特大桥分公司路桥分公司路面分公司租赁分公司养护分公司鲁泰基础公司鲁桥建材设计咨询公司利津黄河大桥博瑞公司青岛华立信新的集团公司的组织结构（示意图，不代表最终意见）。总经理副总经理图10新的集团公司的组织结构图改制初期集团公司，核心企业,关联企业关系如图:图11改制初期集团公司,核心企业,关联企业关系图在理清公司之间关系的基础上，集团公司将针对不一致性质的企业采取不一致的管理模式，实施不一致的管理办法。专业公司的组织结构（示意图，不代表最终意见）图12专业公司组织结构图矩阵制的组织结构将是专业公司的理想的组织结构。推行项目法施工是专业公司习惯内外部环境的需要。