工程项目管理制度secret.docx

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1、工程项目管理制度secret1 .项目经理管理制度12 .工程项目计划管理制度73 .工程项目技术管理制度94 .工程项目质量管理规定155 .工程项目安全生产、文明施工管理规定226 .工程预结算管理制度277 .工程项目材料管理制度308 .用户回访保修管理制度359 .工程技术档案整理、移交的管理规定38项目经理部管理制度一、总则1 .工程项目管理，是以整个工程项目为对象，施工图预算、合同为根据，安全优质工程为目标，创最佳经济效益与社会效益为目的。项目经理根据企业法定代表人授权的范围、时间与内容，对工程项目开工准备至竣工验收，实施全面的管理。2 .项目经理为项目经理部的第一责任人。3 .

2、工程项目管理实行“项目经理负责，集体承包，风险抵押，单独核算，按劳分配，全员管理”的承包经营责任制。4 .项目开工应具备的条件：(1)工程项目报建手续齐全，经投标取得中标通知书，已签订工程施工合同。(2)工程技术资料、施工图纸等技术文件已提供，并具有了切实可行的施工组织设计。(3)项目管理人员已构成并到位，经招投标确定的具有劳务资质的劳务分包队伍已到位，并签订劳务合同。(4)工程预算书及材料计划已具备。二、项目经理部的组织机构及人员构成5 .项目经理部的组建(1)项目经理部的组织形式：项目经理部是以完成一次性工程项目施工与经营管理为使命的临时机构，其人员配备应根据工程的规模、特点而定，要求做到

3、层次少，人员精干得力，除大型与重点工程外通常不再下设部门。(2)项目经理部的分类：人员构成及管理费等按建筑面积或者工程造价分为四级，详见附表一。6 .项目经理部的人员构成(1)项目经理的产生：使用推荐、自荐或者招聘等形式择优产生，公司经理办公会研究通过，公司总经理任命。项目经理为公司总经理在工程项目上的委托代理人，直接对公司总经理负责，与公司总经理是上下级关系，同公司是经济合同关系，双方通过协商签订“工程项目施工承包合同”，无特殊原因通常在项目未完成前不应更换自工程开工，项目经理部以项目名称命名，工程竣工后，命名自然取消，所刻制的公章交公司办公室封存。竣工验收之日起至三个月内，继续享受项目经理

4、岗位待遇，以完成工程技术资料整理移交、工程结算、协助财务处工程款回收、回访服务等事项。并向公司提出离任报告。三个月后，回公司待命，不再享受项目经理岗位待遇。(2)项目经理部专业管理人员的构成：由项目经理在公司内或者外部人员中提名招聘，公司总经理批准，项目完成后回公司待命，迎接新项目经理聘用，也可发挥积极能动性，自己承接公司外新工程。(3)项目经理的条件：a.思想觉悟高，热爱集体，有敬业精神，联系群众，作风正派，身体健康，精力充沛，是具有坚持原则，善于决策，敢于管理，勇于负责，不怕吃苦的事业型人才。b.具有助理工程师以上专业技术职称，一、二类工程的项目经理务必具有中级以上技术职称，同时应具有相应

5、项目经理资质证书。c.具有三到五年以上现场施工生产实践经验，一、二类项目经理务必是担任过二万平方米以上工程施工要紧负责人。三类下列项目经理务必是担任过单位工程施工全过程的要紧管理人员或者担任过公司中层以上的生产经营干部。特殊情况，经总经理办公会议通过可破格任命。d.具有组织领导工作与分析解决问题与对内、对外工作协调、业务洽谈开发、信息交流的能力与经营管理水平，有较广的知识面与开拓精神。三、承包内容及核算分配体制7 .项目经理部为公司内部相对独立的核算体，在公司内部设立帐号，由公司财务处全面管理。8 .承包方式工程项目管理承包的主体是项目经理个人全面负责，项目经理班子集体承包。按照工程项目一次性

6、全过程管理的原则，公司与项目经理部签定整个项目的一次性承包合同，并以施工图预算为根据，在保证计划总额与形象进度竣工按期完成的前提下，实行工资总额、管理费的核定与工期、回收工程款、质量、安全、文明施工五项指标挂钩，并一次核定包死的办法，合同外利润则使用按比例提成处理。9 .项目经理及项目经理部管理人员的工资及风险抵押工资实行岗位工资与风险工资结合制，项目经理与其余管理人员的工资按公司核定的工资总额，由项目经理根据每个成员的岗位与奉献自主确定数额。项目经理部需按项目施工合同值交纳0.08%的风险抵押金，其中：项目经理缴纳比例不低于4096,以示对承包合同的承担责任。四、项目经理的职责与权利10 .

7、项目经理的职责见项目经理岗位职责。11 .项目经理的权利(1)有权以公司经理委托代理人的身份与建设单位洽谈业务，签署权限内的有关业务性文件。(2)对本工程项目有经营决策与生产指挥权，对进入现场的人、财、物有统一调配使用权。(3)在与公司有关部门协商的基础上，有聘任项目班子与劳务单位的权利。(4)有工资与奖金的分配权，与按合同与有关规定对职工有奖罚权；对职工的辞退有建议权。(5)对公司与有关部门违反合同行为的摊派，有权拒绝同意，并对其违反合同所造成的经济缺失有索赔权。五、项目经理部的内外关系12 .项目经理部的内外关系项目经理部作为公司的派出机构，有代表行使与建设单位合同条款的职能，与分包单位是

8、利益平等的劳务合同关系与总分包关系，各方务必履行合同，并以合同条款作为来往的关系准则。13 .项目经理部与公司的关系(1)在行政管理上，根据公司总经理的指令与公司的管理制度，项目经理部受各分管经理的领导与有关职能部门的业务指导。(2)在业务管理上，项目经理部务必同意公司职能部门的指导与监督，各类报表，包含技术、质量、安全、材料、预算、工资及分包队伍使用计划等各类资料都要按业务系统管理的有关规定准时报送公司。六、项目经理部的解体14 .项目经理部解体的有关规定(1)工程项目在竣工验收使用后十五天内，项目经理部须向公司劳动人事处写出解体申请报告，同时提出项目全体人员的使用建议，由公司统一安排。(2

9、)工程完工后的善后工作，由项目经理部负责，通常应在13个月内完成。要紧工作有：协助财务处进行剩余工程款的回收，工程技术资料的整理移交与结算的提出，与甲方或者分包队伍的有关遗留问题的处理等。七、项目经理部承包指标的考核及其他事项的处理15 .项目经理部各项指标的考核由审计处牵头，预算、财务、材料、质检、安全等部门参加，全面对项目经理部各项承包指标进行审计，于项目部解体后第四个月写出审计评估报告，交经理办公会审核批准。16 .其他事项的处理项目经理部剩余的材料原则上由公司材料处负责处理，其结果上报公司主管领导。因工作需要，项目经理部自购的办公等小型固定资产，务必如实建立台帐，按质论价，向公司办公室

10、办理移交。八、奖惩兑现17 .奖励(1)风险抵押金的返还：若承包方完成各项工程承包指标，先返还风险抵押金的60%,待将工程款按合同全部催收回后(不含保修金)，剩余部分全部返还；如未完成全部承包指标，按各项指标所占风险考核比例(见18条第一款)扣留风险抵押金，不再返还。（2）风险工资发放：承包方全部指标完成后，发包方全部发放承包方风险工资。具体分0.00下列、主体封顶、竣工三个阶段考核，所占比重分别为20%、30%,50%（竣工工程款回收率达不到指标要求只兑现30%）o（3）质量奖励：质量达到“青岛杯”奖，奖励项目经理部1万元；质量达到省优良工程，奖励项目经理部2万元；质量达到“泰山杯”或者省工

11、程质量奖，奖励项目经理部3万元;质量达到“鲁班奖”或者国家优质工程，奖励项目经理部12万元；（4）安全奖励：安全检查达到市优，I、11工程奖1万元，III、IV奖工程奖0.8万元；安全检查达到省优，I、11工程奖2万元，in、IV奖工程奖L5万元；安全检查达到省优示范，I、II工程奖2.5万元，in、IV奖工程奖2万元；安全检查达到部优，奖5万元。以上（3）、（4）奖项按取得最高奖项奖励，不重复奖励。项目经理能够获得奖励的50%o（5）合同外利润部分，项目经理部可提取20%用于奖励，此项奖励项目经理所得份额不得超过30%o(6)承包方根据施工合同超比例留存公司资金，超出部分按年利率6%给予奖励

12、。公司应留存资金二应回收工程款X留存比例留存比例见下表：级次合同收款比例公司留存比例80%及以上20%二5080%15%三50%及下列10%(7)按合同工期每提早1天，奖励承包方月工资加项目管理费的5机18 .惩处(1)公司有关部门按季对项目部进行考核，如完不成指标，项目经理部人员扣发相应风险效益工资，直至全部扣完，并不再发放。各项指标所占比重：工期占30%,工程款回收占25%,质量占20%,安全占15%,文明施工占10虬(2)承包方未按施工合同足额留存公司资金，公司根据不足部分按年利率6%扣减承包方管理费。(3)关于工程停工与拖期。因甲方原因形成工程停工，自停工下月起暂停执行合同，项目部人员

13、工资执行原标准，开工后重新签订承包合同。因我方原因形成工程停工，停工期内停发风险效益工资及管理费用；因甲方原因形成工期拖后，承包合同顺延，超期时间项目管理费下调40队因我方原因形成工期拖后，拖后期内停发风险效益工资及管理费。（4）如超出合同规定，还款期限三个月内未能全部回收工程款，且又未办理任何合法手续，其差额部分作为项目经理成本亏损额计算。其亏损部分一律由项目经理负责，亏损额超过五万元以上者，经公司经理办公会研究视情节给予项目经理行政记过、记大过、降级、撤职等处分，对亏损数额较大且性质严重者，公司有权起诉追究其本人法律责任。本制度自公布之日起施行，解释权在公司。附表项目工程承包人员编制及月管

14、理费标准核定表级别建筑面积工程造价人员数量（人）管理人员构成月管理费（元）I类工程II类及下列工程I类工程II类及下列工程I类工程II类及下列工程-60000NI亿元10-1512-17经理1人副经理2人总工1人经理1人副经理2人总工1人65007000N3000025000万元7-108-11经理1人副经理1人总工1人经理1人副经理2人总工1人50005500二1500022500万元5-76-8经理1人副经理或者总工1人经理1人副经理1人总工1人40004500四150002500万元3-53-5经理1人副经理或者总工1人经理1人副经理或者总工1人25002500说明：1、L5万至3万平方

15、，每增5千平方，管理费增500元；3万至6万平方，每增1万平方，管理费增500元。2、青岛市内7区外、青岛市外省内中小城市、大城市、省外中小城市、大城市，管理费分别乘系数1.1、1.2、1.3、1.4、1.5o工程项目计划管理制度一、工程项目的施工作业的编制，是按甲、乙双方合同规定的从开工到竣工全过程编制的综合性的施工作业计划，具体分别为年、季、月、周计划或者阶段性计划。施工作业计划是施工管理中一项很重要的工作。施工作业计划的编制、审查、执行的全过程由公司施工处与项目经理部按各自的责任范围，认真作好此项工作，共同实现施工作业计划完成的科学管理。二、施工作业计划的内容：1 .单位工程的开、竣工日

16、期及形象进度要求，土建、安装、装饰施工综合进度计划（总网络计划图表、横道图表）。2 .实物工作量计划，年度、季度、月、旬作业计划。3 .劳动力需要平衡计划。4 .材料、构配件、半成品加工需用量计划。5 .施工机具需用量及进场时间计划。6 .技术组织措施计划与提高劳动生产率，降低成本措施计划。三、计划管理的职责范围1 .公司计划预算处根据公司全年的生产指标与经营决策，做好综合平衡，安排制定全年的综合年度计划与季、月度施工作业计划，年终、季、月末应对全年、季度与月度的作业计划完成情况作出年、季、月报表。2 .公司工程管理部门同其它有关处室每月末5日前应对各工程项目计划完成情况进行检查，月末按统计报

17、表考核形象进度计划与产值计划完成情况。艮到短的3 .由分管经理主持，公司副经理、三总师、有关处室与项目经理参加每月28日召开的生产会，检查落实各项目经理部当月计划完成情况及次月计划安排，解决项目部计划执行中存在的材料、劳力等问题，平衡项目经理部与各部门、各分包单位之间存在的要紧问题，推动与促进施工作业计划的完成。4 .公司计划预算处统一管理公司的各项统计工作，负责监督检查公司各业务部门及项目经理部执行国家统计制度与有关规定的情况，编制年、季、月统计报表，建立台帐，定期提出统计分析报告，为公司经营决策提供可靠的根据。5,各项目经理部每月25日前应提交本项目当月完成的建安工程实物量、形象进度及施工

18、产值，同时提出次月施工计划安排并报公司预算处。6 .根据年、季、月度计划的安排，项目经理部协调分包单位及时编制旬日作业计划，并把施工作业计划分解到各分包单位，把进度工程量、定额工日、材料消耗与质量、安全、降低成本等各项技术指标分解为施工班组指标，并把作业计划落实到班组与个人，以保证项目经理部施工作业计划的实施与完成。工程项目技术管理制度工程项目技术管理，应坚持基本建设程序与施工程序，根据建筑产品的生产特点，贯彻执行国家现行的“规范”、“规程”技术标准，结合工程项目的实际情况，使工程项目实现工期短、质量好的目标，树立良好的企业形象。一、工程项目施工准备工作（一）施工准备工作应具备的条件1 .施工

19、合同（或者协议书）已经签订。2 .工程计划任务书（工程立项批文）、工地使用证、规划使用证（含建设工程规划许可证、建设用地规划许可证）、施工许可证等报建批件已签发。3 .施工图纸，所需的标准图集、开工前的技术资料、地质勘察报告已经齐备，其中：土建施工图8套（包含竣工图3套）；安装工程施工图8套（包含竣工图3套）；标准图及有关资料1份，地质勘察报告1份。4 .工程预算书已具备。（一）技术准备工作。1 .图纸会审程序项目经理部技术负责人接到施工图纸后，要组织有关人员及分包单位技术负责人审学图纸，领会设计意图，熟悉掌握工程的使用功能要求，提出审图意见后报项目经理审核，并由项目总工程师或者技术负责人签发

20、审图意见。公司施工处、项目经理、项目经理部技术负责人等有关人员均应参加设计交底会，并将审图意见及设计答复意见整理报建设单位或者监理单位，由设计单位、建设单位或者监理单位、施工单位签字盖章后分发有关单位，项目经理部存档并下发有关人员。2 .审学图纸的要紧内容(1)施工图纸设计是否完整，说明是否清晰，有关资料是否齐全。(2) 土建与设备安装施工图是否矛盾或者有无遗漏处，技术经济指标是否合理，设计是否符合国家施工验收规范、规程要求，要紧尺寸是否齐全、正确。(3)设计能否符合当地施工条件及现场实际情况，选用的构、配件、材料是否符合当地的加工能力。(4)提出合理化改进意见与简化施工工艺的建议。(5)设计

21、的特殊要求。为满足设计的特殊要求，施工技术、质量、安全等能否达到要求。3 .施工组织设计或者施工方案的编制施工组织设计是指导施工全过程的技术、经济文件，应在接到施工图纸十日内编制并审批完成。施工组织设计或者技术方案由项目经理或者项目技术负责人负责组织有关人员进行编制。公司总工程师、施工处应进行技术指导。4 .施工组织设计与施工方案由公司有关处室进行会签，项目部技术负责人审核后，报公司技术负责人审批，并报建设单位、监理单位会审，经签证后进行实施。(三)施工现场准备工作1 .工程中标后，公司经营处应组织公司施工处，项目部及劳务分包单位等有关人员对施工现场进行实地勘察，熟悉工程周边环境、施工条件及“

22、四通一平”情况，由项目经理部编写工程现场周边环境安全评估报告，并组织搭设临建工程及围护设施，为工程开工建设作好准备。2 .项目经理部应积极配合建设单位办理工程安全报监、质量监督等手续，办理施工许可证签发工作。公司合同处会同项目经理部与建设单位商谈工程合同事宜，并签订工程合同。3 .项目经理部在施工许可证签发之日起，正式开始工程建设工作。4 .工程项目建筑物的定位、放线工作由项目部组织进行，经公司施工处复核无误后，报建设、监理、设计、测绘单位及市区二级规划部门现场核验并签证。5 .项目经理部在各项准备就绪的前提下，与建设单位办理开工报告，存档备查。（四）为便于公司有关处室,及时熟悉掌握新开工程的

23、基本情况，公司内部实行“施工进场通知会签单”（附表一），其内容由经营处、合同处、项目经理部填写，汇总交公司办公室组织有关处室会签并分发。二、工程项目技术管理（一）技术交底1 .项目经理部接到施工图后，在审学图纸的基础上，项目经理部技术负责人应将设计意图，审图答复意见及在施工中应注意的部位，使用的标准图集要求及时向各有关施工技术人员与分包单位技术负责人进行技术交底，重大结构复杂的工程项目由公司总工程师、预算处、施工处向项目经理部负责人进行交底。2 .施工组织设计经会审批准后，由项目经理部技术负责人向各施工技术人员及分包单位负责人进行交底，重大复杂工程由公司总工程师、预算处、施工处向项目部负责人进

24、行交底。3 .使用新技术、新工艺、新材料及特殊结构的项目，由公司总工程师组织专题交底。4 .工程项目施工过程中，各分部、分项工程施工务必由项目经理部技术负责人向分包单位及操作班组全面的交底。（二）工程变更1 .工程开工后，应严格操纵不必要的工程变更，若因施工与使用的需要，务必更换设计时，应由原设计单位提出变更图或者变更文件，经签字盖章后生效。2 .重大结构的更换与追加减少工程量，影响施工工期的变更，务必经公司同意后方可进行变更。3 .项目经理接到变更文件后，应及时编制变更工程量预算，提出材料、构配件的追加减计划，并报公司材料处及预算处，同时发送有关施工单位，及时与建设、监理单位办理材料、预算工

25、期的增减手续。4 .工程未经批准，项目经理部与分包单位不得擅自同意变更文件与变更图纸。5 .在施工过程中发生的变更文件与办理的变更签证，由项目经理部专人负责，存档备查。（三）隐蔽工程检查与技术复核1 .施工过程中，务必加强对隐蔽工程项目的检查，为工程竣工验收提供根据。工程建筑物、构筑物的定位放线、地坑、基槽的土质检验，吊装焊接、基础及主体阶段等大项目的隐蔽工程检查验收，均应由项目经理部技术负责人预先发送隐蔽工程检查通知书。根据现行规定通知建设单位、监理单位、质量监督部门、规划设计部门及公司质量处参加检查，并做好隐蔽工程检查记录，及时签证。通常项目如基础回填、钢筋碎的模板、钢筋、预留预埋、构件安

26、装焊接、结构的放样、屋面各层次的检查，上下水试验、试压、避雷接地等项目，应由项目经理部技术负责人通知建设单位、监理单位进行检查验收办理签证。2 .施工中的定位放线、扫地线、分层标高、皮数杆杯口基础底线及预制构件放线、轨道安装、外墙门窗洞口放线等，均要由项目经理部技术负责人及分包单位技术负责人主持，经第二人进行技术复核，作出复核记录。（四）原材料、半成品的进货、检验与复验1 .项目经理部对进场的建筑钢筋、水泥、建筑防水材料、碎外加剂、墙地面镶贴材料、内外墙涂料、PvC塑钢门窗、铝合金门窗，上下水管材、管件，市内给水，供暖用阀门、水嘴、采暖散热器、卫生洁具、电线电视、低压电器、电力照明配电箱、电器

27、接插件及电线套管，建筑幕墙、钢模板、建筑施工机械等十七大类建材产品，应有产品出厂合格证或者试（检）验报告，并按规范取样复验，实行备案的材料应有备案证明。2 .上述建材产品与砖、砂、石子、保温材料、与施工试验记录，砌筑砂、浆、碎、钢筋焊接接头等应有监理单位有关人员在场，按规定数量取样，送质检站指定的实验室进行复验与试化验。3 .项目部对进场不合格的材料不准使用，如供应确有困难，需降级使用或者代用时，应由公司总工程师与设计单位、建设单位或者监理单位共同核定后使用。4 .砌筑砂浆、碎，务必按规定进行试配，施工中按规范规定要求留置试块与养护，按时试压，并办理试化验报告的收集与整理存档。附表一工程项目施

28、工进场通知会签单年月日工程名称建设地点建筑面积结构形式建设规模工程造价开竣工日期质量目标安全目标项目经理技术负责人建设单位设计单位监理单位地质勘察单位质监部门要紧分包单位土建：安装：公司部门会签办公室材料处企管办经营处施工处合同处质量处预算处安全处审计处财务处副经理室注明：1.本表为公司内部使用。其目的是便于公司有关处室熟悉新开工程的基本情况，以利于各项工作的及时开展。2.本表由公司办公室组织经营处、合同处、项目经理部填写，并组织表中所列部门会签，复印后发至会签处室。工程项目质量管理规定工程项目质量管理，是建筑施工企业管理中的一个重要构成部分，是企业质量管理的基础与保证，因此，务必坚持“百年大

29、计，质量第一”的方针，树立“质量第一、为用户服务、预防为主、用数据说话”的四个基本观点，不断加强与改进过程操纵确保工程质量，为社会提供优质建筑产品。一、工程项目质量管理(一)质量责任制1 .公司经理对本企业工程质量负责，负责贯彻上级与本企业制定的关于质量管理的法规与制度，组织制定企业质量进展规划并督促实施确保实现企业质量工作总目标。2 .公司副经理协助公司经理抓好质量工作，负责制定年度工程质量总方针，总目标，质量措施计划，并检查贯彻执行情况，确保公司质量目标的实现。3 .公司总工程师协助经理搞好质量工作，并在公司经理领导下，对企业的质量工作进行具体组织与指导，参加工程项目施工组织设计与新技术、

30、新工艺的技术质量交底。4 .公司质量处负责公司范围内工程项目的日常质量管理监控工作，贯彻执行国家与上级部门颁发的规范、规程与现行的有关标准规定，检查施工质量情况，纠正违章作业，下达隐患通知书，罚款单，必要时下达停工整改通知单，组织公司月质量检查，分部工程质量的评定与核定、鉴定“样板工程”的示范认可，参加工程验收，及时向领导反映工程质量情况，防止发生工程质量事故。艮到短的5 .项目经理是工程项目管理工作的领导者与组织者，对工程施工质量负责。项目经理按签定的“工程质量目标管理责任书”进行项目管理，组织工程项目实行“三检质”、“样板领路”师范，配备专职质量检查员，支持质检员的工作；支持工程施工质量分

31、析会，严格执行质量奖罚制度，按“三不放过”的原则处理施工质量问题。6 .项目经理部工序与岗位技术管理人员，负责本工序施工过程中的质量操纵与管理，严格执行建设工程强制性标准，纠正违章施工，参与施工质量检查与单位组织的工程竣工验收活动C7.项目部质检员，负责检查监控工程项目的施工质量情况，参加样板工程的鉴定，按验收标准与规范，组织对单位工程、分部、分项工程竣工验收活动，对施工现场违反建设工程强制性标准与降低工程质量的行为，有权行使一票否决与越级上告。二、质量管理工作的重点1、严格执行建设工程强制性标准，行使质量一票否决权，确保主体结构安全稳固，无使用功能缺陷，消除质量通病。2、实行“三检制”（自检

32、、互检、交接检）与“样板领路”师范制。3、积极推行全面质量管理活动，成立QC小组，开展质量管理活动，以科学的管理手段，保证质量目标的实现。4、建立质量情报信息网络，准确收集反馈施工质量情况，促进质量管理工作不断改进。三、质量检查及例会制度1、项目经理部应建立周检与周例会制度，每周至少一次对工程质量进行检查。检查由项目经理或者质检员组织，项目部及劳务分包艮到短的单位有关人员参加。2、对施工质量问题，项目部质检员应以书面形式向责任单位下达“工程质量整改通知单”，责任单位应对整改情况进行反馈，项目部质检员组织人员进行检查落实。3、项目部应将施工质量情况作为周例会的一项重要内容，进行检查、总结与布置；

33、项目部质检员应针对施工中带有普遍性的质量问题，不定期的组织专题会议，进行研究分析，采取纠正、预防措施，确保工程质量不断提高。四、工程质量验收标准、程序与组织1、质量验收标准，执行建设工程施工质量统一验收标准、设计文件及工程所在地建设行政主管部门制定的有关规定。质量验收合格应符合下列要求：所含验收批及分项、分部工程质量验收合格，质量操纵资格完整；地基与基础、主体结构与设备安装等分部有关安全及功能的检验与抽样检测结果符合有关规定，要紧功能项目的抽查结果应符合有关专业质量验收规范的规定，观感质量验收应符合要求。2、分项工程由项目经理部质检员组织有关人员进行检查评定。分部工程在项目部自检的基础上，由公

34、司质量处组织评定，公司总工程师（或者技术负责人）核定。其中地基与基础、主体与屋面分部工程，务必由工程监理与质监站有关人员核定。4、工程项目竣工验收应具备的条件：D完成建设工程设计与合同约定的各项内容；2）项目部在工程完工后，对工程质量进行了检查，确认工程质量符合有关法律、法规与工程建设强制性标准，符合设计文件及合同要求，并提出工程竣工报告。工程竣工报告应经项目经理与负责人审核签字；3）有完整的技术档案与施工管理资料；4）有工程使用的要紧建筑材料、建筑构配件与设备的进场试验报告；5）有勘察、设计、施工、工程监理等单位分别签署的质量合格文件；6）建设单位已按合同约定支付工程款；7）有施工单位签署的

35、工程质量保修书；8）有规划、公安消防、环抱等部门出具的认可文件或者准许使用文件；9）质监站已对工程进行了竣工前检查，工程具备竣工验收条件，同意验收。工程竣工验收报告除应附有以上文件外，还应有施工许可证等有关资料。5、工程竣工验收的程序：1）工程完工后，项目部向建设单位提交工程竣工报告，申请工程竣工验收；实行监理的工程，工程竣工报告须经总监理工程师签署意见。2）建设单位收到工程竣工报告后，对符合竣工验收条件的工程，组织勘察、设计、施工、监理等有关人员构成验收组，指定验收方案。3）建设单位应当在工程竣工验收7个工作日前将验收时间、地点及验收组人员名单书面报告负责监督该工程的质量监督站。6、建设单位

36、组织工程竣工验收的内容：D建设单位组织进行工程竣工验收活动，由建设行政主管部门或者其委托的质量监督站负责监督；2）建设、施工、监理单位分别汇报工程合同覆约情况与在工程建设各个环节执行工程质量的法律、法规与强制性标准的情况；3）批阅建设、勘察、设计、施工、监理单位的工程档案资料；4）实地查验工程质量；5）对工程勘察、设计、施工、设备安装质量与各管理环节等方面作出全面评价,形成经验收组人员签署的工程竣工验收意见，即“单位工程综合验收记录表”；参与工程验收的建设、勘察、设计、施工、监理等各方不能形成一致意见时，应当协商提出解决的办法，待意见一致后，重新组织工程竣工验收。7、竣工验收报告与验收备案1）

37、工程竣工验收合格后，建设单位（项目）负责人签署工程竣工验收报告。2）建设单位自工程竣工验收合格之日起15日内，将建设工程竣工验收报告与规划、公安消防、环保等部门出具的认可文件或者者准许使用文件报建设行政主管部门进行工程验收备案。五、工程质量保修1、项目经理部应与参加施工的分包单位（包含建设单位直接发包的施工单位）签定工程质量保修书。按国家规定或者合同约定对保修范围、保修期限，保修费用的支付方式、不履行保修责任的罚则，保修责任争议处理办法等作出明确规定。工程质量保修书报公司质量处、预算处、财务处备案。2、工程质量保修，按“谁施工、谁负责”的原则进行，保修期内所发生的一切费用由原施工单位负责。原施

38、工单位在三次通知后不到现场进行保修工作的，由公司另行组织人员进行保修，其所发生的费用自该单位预留保修金中列支。3、保修结束，公司质量处、施工处应会同使用单位，施工单位共同组织验收并会签，确保保修质量达到要求。六、奖罚规定1、凡防止与避免重大质量事故与结构隐患者，奖励有功人员200500兀。2、在市级及以上部门的质量检查中，获得优良等级的，对项目经理奖励500元，同时对项目部有关人员给予相应的奖励。3、凡在市级及以上部门的质量大检查中，达不到合格要求者，对项目经理部罚款500元。4、因有章不循、把关不严等原因造成的质量事故，对有关人员责任人罚款200500元。5、对有关部门下达的整改通知，整不利

39、或者不及时的，对项目经理部罚款200500元。工程项目安全生产、文明施工管理规定为加强安全生产管理工作，牢固树立“安全第一，预防为主”的方针，公司实行二级安全管理网络体制，以层层把关，切实把安全生产落到实处。一、安全生产管理（一）安全责任1 .公司经理对本企业的安全生产工作负全面责任，副经理协助经理对各自分管范围的安全生产工作负责，组织制订、修订各项安全管理制度，并督促贯彻执行。2 .总工程师负责本企业的劳动保护与安全生产的技术工作，组织编制与审批施工组织设计（施工方案）与使用新技术、新工艺、新设备时，务必制订相应的安全技术措施，及时解决施工中的安全技术问题。3 .安全处负责公司范围内的日常安

40、全管理监控工作，贯彻实施国家与上级部门颁发的规范、规程与现行的有关标准规定，做好安全生产的宣传教育与管理工作，总结交流推广先进经验，调查研究生产中的不安全问题，提出改进意见与措施组织安全活动与定期安全检查，制止违章指挥与违章作业，下达隐患通知书、罚款单，必要时下达停工整改通知单，及时向领导反映工程安全情况，防止发生不安全事故，负责协同有关部门进行伤亡事故调查分析处理，提出技术鉴定意见与改进措施。4 .项目经理为工程项目安全生产、文明施工第一责任人。项目经理部专职安全员，检查监控该工程项目的安全生产情况，负责日常艮到短的安全检查管理工作，及时发现并消除隐患，组织检查落实，下达不安全隐患通知单或者

41、经济处罚，有越级上告权。(一)安全工作目标各项目经理部对安全生产务必实行安全目标管理，确保安全生产正常运行。1 .杜绝重伤与死亡事故。2 .年负伤频率低于2%。3 .年内实现安全达标或者实现承包合同安全指标。(三)安全检查根据与安全管理资料1 .安全检查根据：部颁建筑施工安全检查标准(JGJ59-1999)建筑施工现场临时用电安全技术规范(JGJ46-1988)建筑施工高处作业安全技术规范(JGJ80-1991)龙门架及井架物料提升机安全技术规范(JGJ88-1992)建筑施工扣件式钢管脚手架安全技术规范(JGJI30-2001)建筑施工门式钢管脚手架安全技术规范(JGJI28-2001)山东

42、省建筑企业施工现场管理考核标准。(92)省建工施字第9号2 .安全管理资料应及时整理，存放在项目经理部专人负责以备检查。(四)建立安全例会检查制度1 .公司安全处每月10号召开安全生产例会，项目部安全员参加会议。2 .公司安全处除日常的安全检查外，在公司范围内每月组织一次安全大检查。3 .各项目经理部建立周例会、周检制度,及时掌握安全生产情况,制订相应的措施，部署安排生产任务，做到防范于未然。（五）其他有关规定：1 .各项目经理部加强季节性劳动保护，夏季要防食物中毒，防暑降温，冬期防寒防冻，防煤气中毒，雨期在台风到来之前，应对临时设施与电气设备进行检修，沿海河的施工项目要做好防汛抢险准备，冬雨

43、期施工应事先编写相应的技术保证措施。2 .施工现场与木加工场地与储存易燃易爆物品的仓库，要建立防火管理制度，施工项目明火作业时务必办理同意明火施工申请，工作时并设专人监护。（六）奖罚规定1 .凡防止与避免了重大伤亡事故或者在事故抢救中有功人员每次奖励5001000元，或者其它奖励。2 .凡在总公司与以上部门安全大检查中，评定优良等级，奖励项目经理200-600元，项目经理部其它有关人员同时给予相应的奖励。3 .由于违章或者违章指挥造成责任事故的，处罚5001000元或者其它处罚。4 .玩忽职守，违反安全生产责任制造成事故的，给予责任人处罚100500元。5 .凡在公司及以上部门安全大检查中，达

44、不到合格要求的，项目部经理每次罚款100400元。6 .公司月安全考核达不到合格标准的项目经理部在月份承包指标综合考核中扣罚项目经理与安全员风险工资部分，并在每月生产会上公布。二、现场文明施工管理艮到短的1 .公司的全体人员务必认真学习领会建设部颁发的建设过程施工现场管理规定，严格按规定执行。2 .施工过程中应以施工总平面布置图与工程临时用电电缆埋设走向位置操纵图为根据。3 .严格按照总平面布置图安置堆放各类临时设施设备，并随施工的不一致阶段及时调整。堆放大宗材料、成品、半成品与机具设备务必整齐，不得侵占场内安全防护等设施。4 .在要紧进、出口及危险场所设置警示牌，安全标语及随工程进度的各类宣

45、传鼓动标语。5 ,施工现场道路应畅通、平坦、整洁。场地平整、不积水，排水自成系统，畅通；建筑垃圾集中堆放，及时处理。6 .严格操纵三废及噪音，要妥善处理泥浆水，未经处理不得随意排入排水设施。对产生噪音、振动的施工机械，应采取有效措施，减轻噪声。不得在施工现场熔融沥青或者焚烧油毡或者其它产生有毒有害烟尘与恶臭气体的物质。7 .班组务必做到操作面利落，工完料净，达到操作面文明。8 .严格生活区的文明管理，落实卫生兼职管理，落实门前责任制。食品卫生应符合食品卫生法的有关规定，工地的男女厕所要有专人管理，保持清洁，无害、卫生。生活垃圾务必集中随时处理。9 .生活区要节约用水，杜绝跑、冒、滴、漏现象。1

46、0 .认真做好工地的安全保卫工作，夜间要设值班人员，门卫要对进出的车辆及非本地人员登记注册，严禁无证人员在工地住宿，严格执行外援建筑队伍治安管理规定。12 .道路不畅通，不平坦，不整洁，堆放紊乱，场地有积水，场地无排水系统或者堵塞不通，建筑垃圾未及时处理清除且未集中加以遮挡，每存在一处罚款50100元。13 .施工作业时污染环境，操作人员未做到工完料净，操作面不利落，边角废料当日未清理，存放一处罚款50100元。14 .成品保护无保护措施,发现一处碰撞涂抹、污染的罚款2050兀O15 .施工操作面发现一处大便罚款20元。工程预结算管理制度一、总则1 .工程预结算是确定工程造价的文件，正确地编制预结算，对合理使用国家建设资金，搞好企业经济核算，提高企业经济效益有着十分重要的意义。2 .工程预结算的管理部门为公司计划预算处。3 .工程项目根据建筑规模与工程价款的大小设置专、兼职预算员，负责工程预结算编制、分包单位提交的预结算审核及现场签证收集整理等工作。预算员隶属于公司预算处，业务上受公司预算处管理。二、工程预算的编制1 .编制根据：（1）建设单位认可的全套施工图纸，通用图集及标准图；（