巨大中华之中兴通讯全面分散系统风险的中庸之....docx

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1、巨大中华之中兴通讯全面分散系统风险的中庸之中兴通讯一分散企业风险的中庸之道目录米周尹生著前言我们为什么需要熟悉中兴第一卷“中”“华”全比较两家公司都被对方设定为努力追赶的标杆，这成为他们前进中的动力之一.第1章“巨大中华”之“中”第2章“中”“华”恩怨第二卷思科新对手中兴的战略思想与思科极为相似，即决不搞技术崇拜。第I章“冬天”里的春天第2章突破不确定性第3章决胜CDVA第4章天上掉下个“小灵通”第5章差一点卖掉手机产品线第6章深藏不露暗战3G第三卷海外“井喷”毛泽东划分“三个世界”的战略思想名闻天下，中国企业“走出去”，每一步怎么走，不一致的思路产生不一致的选择。第1章在海外更制“农村包围城

2、市”第2章亚非主战场第3章开发第二战区第4章GSM命运逆转第5章从哪里进入85%第6章动荡中生存第7章中兴的国际化能走多远第四卷穿越风险紧贴市场就是一个不断释放风险的过程。第1章20年的六次转型第2章“森林原理”第3章“低成本尝试”原则第4章深入到运营商竞争的每一个步骤第5章技术是一种市场能力第6章知识产权战略化第7章如何把握风险的过程第五卷东方式管理任何情况都可能会有两种不一致的结果，在情况将要发生而尚未发生的时候及时导正，使情况往好的方向进展，这是管理中最重要的时刻。第1章稳健为王第2章组织结构调整第3章“矩阵”之美第4章效率构造工程第5章铁的手腕在哪里第6章干部制度与官僚主义第7章人本管

3、理第六卷温情文化企业文化是“气候”，领导者是形成“气候”的区域，员工则是“区域”上的生物，“生态系统”在互动之中保持平衡。第1章文化是如何“炼”成的第2章“四项基本原则”与5条“高压线”第3章“子文化”第4章文化与制度的战争第七卷中庸之道孔子曰：“过犹不及”，“叩其两端，允执其中，为历代帝王治国之道。第1章“老大哥”侯为贵第2章侯为贵、任正非比较第3章中庸第4章侯氏经营哲学第八卷“国有民营”秘闻正是董事长们的无为而治使中兴变得有为。第1章在斗争中成长第2章走出混沌第3章“国有民营”成功的关键因素第九卷接班人始末真正的领袖将在实践中自动产生。第1章时机选择第2章赛马第3章尘埃落定第十卷未来走向在

4、新的转型中拥抱不确定性。第1章能否“软”“硬”兼施第2章“前”“后”通吃第3章中兴成长模式探讨中兴简史后记活下来的只能是英雄后记：活下来的只能是英雄写成这本书太难了。战胜这个难，我用了近5年时间Il这5年，我利用各类机会，采访了800多名知情人士,根据采访录音做的记录就有70多万字，足迹遍布国内大部分省会城市，也远涉重洋，去熟悉海外中兴所有这些浓缩成这样一本书。我认为我的创作活动是严肃的，假如说有不严肃的地方，那就是我一直未告诉我的采访对象，我在写一本关于他们的书。这是一部中国通信设备制造业巨头与跨国巨头征战史的缩影，是一本关注中国顶尖企业命运的书。书中大量来自第一手的采访资料，披露了中国顶尖

5、企业竞争的内幕。而这些所谓内幕事实上只是还原一些事实，抹去那些流传于坊间的传奇色彩。许多人为中兴骄傲，由于这样的优秀企业让世界从此改变了中国产品的低价印象，让国外同类企业不再在中国市场获取垄断收益，让国外投资资本用真金白银去通过流通市场成为股东，更让一批批有志青年有了实现自我价值的舞台。我也在书中尝试总结中国优秀企业的战略实践与管理务实，与中国优秀的企业文化。中国企业不需要盲目崇拜国外巨头，我们身边的标杆更亲切，更可学。我不讳言我的立场与态度，记录视野所及，遗憾视野所不及，期待所有关注中国企业的人都来关注这本书。20年来，中国通信设备制造企业从几百家变成几家，活下来的只能是英雄。我所记录所讲述

6、的，无非是英雄因此英雄的一段故事。中兴就像一片谷地，经历了20年的河流冲刷，已经变成了百倍于最初规模的河流与湖泊。我明白，有“中兴”这块金字招牌开道，这本书本身就已经有一个庞大的读者群。我希望把一本商业书做成一件严肃的情况，无非是不想率负这么多年来给予我许多无私帮助的人。我要真诚感谢我的领导与同事，是他们的懂得与帮助，使我有足够的时间与精力投入采访与创作。我要真诚感谢5年来先后同意访谈的800多位人士，没有他们无私的帮助，这本书不可能完成。我还要感谢我的合作者尹生先生，在2004年的最后几个月我们聚到一起，蜗居在深圳夜以继日码字，我们的身体都经受了前所未有的考验。当春天再次来临的时候，我们的身

7、体也会好起来。这本书的出版几经波折，一度养在深闺无人识。但我坚信这会是一本赢得读者认同的好书。在北京严寒的冬天，我像卖火柴的小女孩一样，一个人奔走于北京的东西南北，前后接触了10多家出版社。一个偶然的机会，我与戚云鹏先生一见如故，当即敲定委托出版计划。正是臧云鹏先生与本书责任编辑位灵芝小姐在短时间内付出的巨大努力，使得这本书能够这么快出版。从他们身上，我深刻感受到图书出版业职业经理人值得敬佩的敬业精神。中兴一直以来是强调规范运作的上市公司。需要在此郑重声明的是，这不是一本关于中兴历史的书，只是对中兴历史进程提供一个个人视角。本书涉及到对一些具体人与事件的评述，仅代表我本人的观点。尽管我始终努力

8、尊重事实（这也是我认为本书最值得读者关注之处），但各类因素的影响，事实难免会有出入，我更希望读者把本书行作一部纪实文学作品来阅读。“文责自负”是一个书作者应具备的最基本的责任意识，假如由于我的不恰当的评述，伤害到有关当事人，我真诚希望得到你们的谅解。最后，我要感谢我的亲人，亲情的力量给了我一直坚持奋斗的理由。参加工作17年来，我始终坚信，只要倍加勤奋，总会有属于自己的成长机会。尽管历经坎坷，但我努力以诚实的劳动来表达我对生活真诚的热爱.我相信，这本书也是我的亲人希望得到的最好回报。米周2005年1月18日于北京第六卷温情文化第1章文化是如何“炼”成的企业“生态系统”创始人与创始团队的观念与行动

9、，并不能自动成为企业的文化，它需得通过长时间的汲取、磨练与再汲取、声磨练，经历一次次提升后，最终才能形成企业文化。一个企业的企业文化恰似一个地区的“气候”，企业文化“气候”是什么状态可能首先取决于企业的带领人,他就像形成气候的地域,而员工就是这片地域之中的生物,不仅是企业领导者,企业中的每一员都会对“气候”形成作用，员工的情绪变化都会对文化有影响，肖然还会有其他因素的作用，最后一起形成一个互相作用的企业“生态系统”，这个生态系统是否能保持平衡,要却决于各方面的作用者。只是,像企业“气候”一样的企业文化对企业的反作用也是方方面面的，它会深入渗透到企业的每一个细胞。侯为贵苦心栽培的几位少壮干将，总

10、经理殷一民等人为人行事的风格，与侯为贵可谓是一脉相承、高度统一，几个人都卜分稳重、低调，不随便多说一句话，这使得中兴的高层的领导风格能够长期保持稳固，使中兴的文化“气候”也同样具有持续性，从而中兴文化对企业组织结构、管理、人员行为等方方面面都具有强大的影响力。使中兴的文化形成过程有一个明显的承继关系。这样一个稔固的有继承性的高层团体，培养了中兴文化强大的影响力与渗透力。创业期：领导魅力就是一切1993年往常是中兴的创业期。期间，以侯为贵为首的创业团队带领着员工们是在与商场陷阱、资金压力、深圳的浮躁空气与一个个技术难题做斗争中度过的。他们与国有企业中固有的一些弊病进行周旋，同时享受着市场上的成功

11、带来的欢欣，也经历着创业期不可避免的挫折。这个时期关于形成中兴文化要紧有5个方面的作用：一是对传统国企模式下的低效运作提供了一次全面体验的机会，使得中兴能够在后来尽量避免这些消极因素，形成一种健康的文化：二是使中兴在技术路线与市场的压力之间，逐步掌握了一种以市场为导向的（也就是务实）的技术研发路线，使它既体验到技术投入所产生的巨大回报，又学会了用什么样的投入策略才会更大程度地降低风险；三是在人才饥渴中，中兴奠定了重视人才、尊重人才的基调：四是在相互协作解决技术难题的过程中，形成了中兴的团队精神与民主气氛；五是侯为贵等人的产业梦想与他们的个性魅力被中兴的创业者们同意为主流文化，同时聚集了一批“铁

12、杆”支持者，这批人后来成为中兴文化的要紧传播者与诠拜者，这是最为可贵的。只是，如今的中兴，对企业文化还处于一种自发的状态，并没有明确的提法或者系统的总结，领导者的思想就是最大的文化。成长期：现实问题的磨砺1993年，中兴文化经历了第一次的重大考验与提升。1992年12月，中兴维先通设备有限公司成立，所有创业者成为了企业所有者，1993年3月，与其他国企合资成立中兴新通讯设备有限公司，实行“国有控股，授权经营”，使中兴获得了一个比纯粹的民营企业更好的环境，从而使它比通常的民营企业能够把眼光放得更长远。这实际上是一种平衡的力量，同时避免了国有企业与民营企业的弱点。接着，ZXJ2000的成功使中兴在

13、市场上又打了一个翻身仗，站稳了脚跟。这时，中兴能够考虑更多的情况了。1993年8月，在思考与总结中兴8年间的进展历程、员工的精神状态与工作作风后，考虑到企业的长远进展需要，侯为贵第一次尝试着对过去那些帮助中兴成功或者使中兴遭受挫折的因素进行了总结，并将其概括为四句话，1994年初发表在中兴维先通简报上，原文是：“我提倡中兴人的企业文化精髓是：互相尊重，忠于中兴事业：精诚服务，凝聚顾客身上：拼搏创新，集成中兴名牌.：科学管理，提高企业效益。”但是，这个倡导在相当长一段时间内，尚未引起各级领导者与员工的反响，毕竟传播的范围还比较小，而且当时公司的要紧精力仍然放在市场方面。1995年，中兴ZXJ20

14、00在农话市场上牢牢站稳了脚跟，ZXJK）也已经开通实验局，员工达到了近100o人，这时，文化问题再一次被提上前台。5月份，中兴举办了以研讨企业文化为主题的中层以上领导干部培训班。侯为贵等人作了中兴企业文化的重要讲话，对企业文化与中兴企业文化的内涵，与如何贯彻落实等作了较为深入的全面讲解。在领导层中讨论后，又在总部的全体员工中作了传达学习与讨论。从此，正式拉开了建设中兴企业文化的大幕。Bfi后在新员工、销售人员与各类员工培训班中都把中兴企业文化精髓的四句话作为重要内容加以宣讲与推广。这期间，唐京与上海研究所相继成立，为中兴注入了全新的子文化：南京研究所提供的是一种更加务实的研发文化，而上海研究

15、所则开始为中兴的文化融入创新、前脂等元素。1996年4月，中兴报创刊，为中兴文化建设开发了一个至关重要的管道，中兴的文化建设进入了一个新的阶段。如今，中兴也开始凭借ZXjIO准备攻入市话市场，公司也将于1997年上市，一个远大的进展前景呈现在每个人面前，便为贵急需一种比产品更重要的东西，以便对迅速膨胀的公司与更加不确定的环境进行驾驭。在这种背景下，企业文化首次被提升到一个战略高度。1996年下半年，公司组织了一个小组负责提炼、解读企业文化与撰写企业文化规范，候为贵亲自把关，几易其稿，最终于1997年初确定了一个讨论修改稿。成熟期：走向规范1997年3月，中兴报全面刊登了中兴企业文化细则（讨论稿

16、）。公司要求在两个月的时间内，每周用两个晚上的业余时间，每次很多于两个小时，由部门班组负贡，组织全员加对讨论稿谈认识、提修改意见。这次大范围的学习讨论，使中兴文化得到了更加深入地宣传推广与普及。为时1800多名员工中参加者达70%以上，提出修改意见近4000条。随后又两次集中中层领导干部逐条逐句讨论修改，最后才定稿为中兴企业文化细则（1997版）。此后，中兴企业文化细则又经历了两次修订，分别形成2002版与2004年版，但是，侯为贵的四句话始终没有变，而且一直是整个细则的核心，即“互相尊重，忠于中兴事业：精诚服务，凝聚顾客身上：拼搏创新，集成中兴名睥：科学管理，提高企业效益。”从2002邠版开

17、始，增加了5条高压线，也就是中兴企业文化与价值观不能容忍的行为底线，一旦触及，一律开除。此外，1999年底，由于中兴企业文化准则中很多条款都比较概括，为了更好地贯彻中兴企业文化，因此又推出了中兴通讯行为准则,包含了H常行为的方方面面。中兴每年都会有数次的高层管理干部研讨班与管理干部读书班与三次经营会议，这些都成为传播、诠释与提升中兴文化的重要场所。“中兴通讯”这四个字，假如加以拆分就是“中兴通讯，中国兴旺”。这其中蕴涵了中兴的产业理想与经营使命。这一理想在创业初期像是有效的粘合剂，中兴团结了一批志同道合的人，并抵制住了各类各样的诱惑。在长期的经营实践中，中兴又将这一理想与使命诠释为的“四项基本

18、原则”，即“互相尊重，忠于中兴事业”、“精诚服务，凝聚顾客身上”、“拼搏创新，集成中兴名牌”、“科学管理，提高企业效益”。它们是中兴的核心价值观，其影响无处不在。尽管陵若时间的流逝，新一代的年轻人在价值观与个人追求上都有了很大的变化，但是能够在中兴留下来的人，都或者多或者少要受到中兴价值观的影响。核心价值观的评估被作为中兴员工绩效考核的一个重要指标，具有一票否决权。另外，在对四项基本原则的不断诠释过程中，便形成了中兴文化的基本元素，如温情文化、授权文化、团队文化、学习文化。第2章“四项基本原则”与5条“高压线”互相尊重，忠于中兴事业这项原则是指公司利益高于个人利益，绝不能损害公司利益与国家利益

19、：同时，还注重诚信、尊重、沟通、协作与成长（包含员工成长与公司成长）。它强调的是以人为本的思想，但同时又要求个体与企业的利益保持一致。互相尊重不仅仅是员工对领导的尊重，变重要的是领导对员工的尊重；不仅仅要强调个体与群体之间的互相尊重，更要强调事业部与总部、事业部之间、部门之间的互相尊重。这种价值观在改革开放初期便被提出来，应该说具有一定的前弹性，过去人们更多地强调无条件的“忠诚”，而太过忽略对个体的人的尊重。但只有尊重个人，才有可能最大限度地激发每个人的主观能动性。对企业来讲，要有一个共同的目标才能把企业进展上去，假如大家做事各人有各人的办法，并按照自己的办法去做，那企业就无法经营下去，“忠于

20、中兴事业”强调形成共同的企业目标，形成合力干事业的局面。精诚服务，凝聚顾客身上这项原则包含四个基本元素，即顾客、满意（满足并努力超出顾客的期望）、质量与速度（快速响应，立即行动）。它是一种以客户为中心的文化，在这种文化中，市场的压力被传递到每一个人身上：在未来的通信业，服务将成为客户的普遍需求，以较低的成本与不低于客户期望的质珏，快速响应客户，将成为通信设备行业新的游戏规则，也是对一个企业服务能力的考验。在服务上面，候为贵往往身体力行，通过这项原则，培养中兴的服务意识与服务文化。中兴的50%原则既是为实现这个目标而设立。拼搏创新，集成中兴名牌它包含拼搏（逆水行舟，不进则退）、创新、学习、名牌（

21、创世界一流品牌）与国际化5个方面。创新是有风险的，既有成功也有失败，而通过将每一次创新凝聚到一个品牌中，则能够为这个品牌给予新的内涵，而不论某一次创新成功与否：反过来，一个有价值的品牌又能够降低每次创新的风险，由于人们通过你的品牌来同意你，即便你失败了，人们对你的品牌也不可能马上改变看法。而为了减少失败，并积存经验，就务必持续学习，中兴制定了15%原则来保证学习能力的提高。另外，当服务成为电信设备采购商们的耍紧采购对象时，他们再也不可能像在产品采购中仅仅通过一些产品的参数就能够断定你的好坏，他们需要一个对公司的整体印象，这个印象由品牌来提供.在这项原则中，有一点很重要，就是追求创新大概与中兴与

22、生俱来的卷健进展观相矛盾。企业在稳健与创新之间找到平衡是一件困难的情况，惠普是在这方面做得最为优秀的公司了，是中兴学习的目标。中兴的稳健集中表达在其一直奉行的低成本尝试策略中，而创新又集中表达在差异化战略上。科学管理，提高企业效益这项原则包含效率、执行、领导（领导务必以身作则）与利润等关键词。效益是企业经营管埋的目的，中兴通过经济责任制与事业部制，使效益的评估变得更加容易。同时，职能部门努力为每个部门、每个人提供一种简单的考核规则与方案。值得一提的是，中兴的这项原则中还强调建立管理信誉，比如在工资的定级与员工晋升上保持稳固，说到做到。中兴在考核时并不追求方案的完美，而是强调效益的可测量性，因此

23、，短期导向比较明显。50%原则与15%原则中兴的15%原则将学习上升到制度层面，它指的是每个中兴人都应该将15%的工作H用在学习上。这项原则最初是针对研发人员的。1999年，公司在市场上遇到了前所未有的困难，部分原因是由于开发人员缺乏经验，从而导致设计的产品与用户需求脱节。因此，公司在做过大量的考察后，责令质量企划中心、技术中心与各事业部要紧密配合，或者在公司内部选拔、或者从外聘请专家给中兴的开发人员进行软件与硬件工程、产品可行性、可生产性、商品化设计要求等的系统培训与研讨，要求集中学习的时间要保证15%的工作日，每周一个晚上与周六下午，长期坚持不悔。后来，这项原则逐步成为公司轰轰烈烈的学习运

24、动的“借口”.现在，“学习”可能是中兴最流行的词汇之一，定期学习某本书并展开大讨论，几乎成为中兴人H常学习生活的一个重要构成部分。提出“50%原则”的出发点是让“精诚服务，凝聚顾客身上”的观念深入人心，同时时时提醒每个人。具体来说，50%规则指的是务必熟悉客户需求，不管是市场人员，还是系统设计人员，都务必将50%的工作日用到深入市场第一线。在这一点上，侯为贵等人从自己开始就身体力行，他每年都要花大量的时间去拜访客户，从他们那里熟悉技术进展信息、竞争对手产品信息、用户需求与潜在需求等信息，这就是他为什么能够一旦认准便坚持到底的原因一一由于他的这些决策是以市场为根据的。他的这种作风从一定程度上也影

25、响了其他管理层。据说职能部门请侯为贵开一次会很难，但假如是销售部门需要他出面拜访客户，即使再忙他也会抽出时间。另外，50%还有一层意思，就是干部务必将很大一部分精力用在熟悉基层员工实际情况上。侯为贵自己常年多半时间，不是在客户那里，就是在办事处。另外，隔一段时间他还会组织一次大型的基层调研，比较著名的就有1999年与2001年的基层大调研，在这些调研中，他熟悉了大量的真实信息，并立刻制定出相应的计策.现在，50%原则与15%原则，已经成为中兴人所周知的概念.中兴“高压线”1、有意虚假报账；2、收受回扣：3、泄漏公司商业机密：4、从事与公司有商业竞争的行为：5、包庇违法乱纪行为。五条“高压线”的

26、加入，是对中兴核心价值观的补充，在中兴强调包容的文化下，显得很是触目惊心，这是员工绝对不能触碰的天条，是中兴开除员工的要紧根据。第3章“子文化”包容性温情文化在中兴的存在是一个不争的事实，而且是相当一部分中兴人提起中兴文化时的第一感受。这种文化强调对员工的尊重与宽容，不亏待员工，据说，中兴的分配制度中就有这样一条：“先员工，后股东，最后社会”，还提倡用感情、待遇、事业留住人才：当员工没有达到规定要求时，通常中兴也不可能“动真格”，除非你触碰了“高乐线”。中兴每年都要评出表现较差的员工，也就是“C”级，尽管各个管理干部都在要不要打“C”与给谁打“C”上非常为难，但即便打了“C”，也最多就是收入减

27、少一些，其他方面没有大的影响。据说，中兴从来没有真正裁过员，总裁侯为贵宁愿带头降薪或者采取其他方式，也不愿用裁员来解决经营中的难题.有的时候候，中兴关于员工的关注与重视让人有点怀疑这是否是一个公司的理性行为。中兴曾经两次通过政府部门紧急动用军用飞机去抢救出差路上遇到车祸的员工，两次抢救花费达几百万元，同时将他们的亲属特招到中兴工作。这种温情文化甚至蔓延到了员工亲属中，2004年春节，中兴海外员工与在深圳加班的员工亲属近千人浩浩荡荡被接到深圳过年。此外,包容性的另一个明显表达是中兴的言论比较自由。在中兴，一度几乎每个人都能够同意采访，而且谈的还能够是自己职责范围之外的情况。这在华为是不可想像的。

28、由于不管任何媒体耍采访，都只能通过华为的新闻主任，这反映了两个企业文化的根本不一致。用一位在中兴与华为都工作过的人士的话说：“中兴的文化所聚拢的这些人，本质上也是差不多的，个性不能太强，而且比较团结，像华为聚集的人都比较厉害，就是有些急功近利，自我意识比较强。”在华为，公司与员工的关系是一种纯粹的经济契约关系，你要么由于为公司制造效益（经济上的或者其他方面的）而得到提升与奖赏，要么由于业绩不佳而自动请辞：而在中兴，员工与公司的关系是一种“经济契约+心理契约”关系，对待不能跟上形势的老员工，华为即使不可能主动辞掉你，也会大大降低你的薪水与福利，让你自动离开，而中兴对待老员工温情得多，通常会反复给

29、你机会，在中兴干到10年以上的老员工很多，这些人今天很多都只是普通员工，而且收益也不错。子文化温情文化还表现为对各类子公司文化的包容。中兴承认子文化的存在，而且希望通过四项基本原则与各个子公司文化相融合，在坚持企业整体价值观的前提下，既表达子公司的特点，乂能增强公司的凝聚力。现任总裁殷一民经常提这样一句话，“存在的就是合理的”。因此尽管他不赞成子文化，但当子文化确实出现时，也能容忍它的存在，同时努力使其对公司有利。中兴同意各个事业部有自己的文化，各个事业部经常会在自己部门内表达部门特色，比如悬挂自己的奋斗标语，创办部门的简报。据说，中兴仅三层以上部门自己办的各类简报就有30多份，这些构成了中兴

30、的子文化。有意思的是，这些部门会把自己的简报同时发送到其他部门，互相交流。中兴在上海、南京都拥有与深圳总部差不多的强大的研发队伍（每地都超过3000人，据说马上就要扩张到四、五千人），由于分散在各地就意味着文化上统一的难度会增加，比如，南京研究所的文化更务实，是典型的工程师文化，适合的大型研究项目，而上海研究所更具前瞻性，适合做一些规划性的工作。据说，往常中兴不分地区差异给全体员工每天的午餐补助标准为6元钱，而原接入事业部偏偏给每个员工补助7元钱，当然，由事业部承担1元钱，据说是上海消费水平高。还有，公司规定上班时间不能吃零食，但在原接入事业部、现在的上海研发基地却规定：下午3：30为“下午茶

31、”时间，员工能够喝咖啡，随便吃东西。这让中兴在深圳总部的员工很是羡慕。还有中兴的营销办事处都规定穿职业服装，男士务必打领带，而在总部就随你自己喜欢了，只要不是太招摇，没人管你。这样的“子文化”在中兴表现多种多样，都会有本部门或者与当地文化相结合的特色。只要与中兴的核心价值观不冲突，就同意它的存在。即便在深圳本部，CDMA事业部与其他部门的文化也不一样，CDMA事业部更有狼性。侯为贵则不时通过对他那流传甚广的“四项基本原则”的不断重新解读，来使整体文化保持一致。在这样的文化中，要惩处或者解雇一个人，总是一件很难的事。你能够穿你自己喜欢的衣服，据说在2000年初中兴刚刚搬到深圳科技园的新办公大楼时

32、，也曾经推行过三个月的职业装，但最后不了了之。以至于有一天殷一民在开会时发现，只有他一个人还打着领带。在中兴，一项指令实施之前或者实施之中，也同意商珏，华为则不一致。华为绝对不容许子文化的存在，人员也要紧集中在深圳一地，大概与这与便于统一化管理不无关系吧。通常来说，在华为，一条指令发出后，务必无条件执行。授权文化诚信被视为中兴人行动的第一准则。中兴企业文化手册中明确规定，对外交往、宣传与公布公司业绩要坚持诚信务实的原则。中兴在管理上的充分授权建立在诚信基础上，信任每一名员工，将工作的主动权放下去，各级管理者是教练与资源提供者的角色，指导与帮助员工实现工作目标。上下级观点不一致时，强调通过沟通达

33、成共识。诚信与正直是密不可分的，正直就是一碗水端平C据说，侯为贵有个儿子曾在中兴工作，有一些他所在的部门员工联名要求让他当部长，但直接主管他的总经理认为不合适，便不一致意。后来，这名总经理去侯为贵那里汇报这件事，侯为贵当即表示这个人做得正确。再后来，他的儿子也离开总公司，去了一家子公司。据说，早年他的亲戚中也有一些到公司工作的，但都务必从最基层做起，至于能否得到提升，则取决于这些亲戚的能力，不能享受特殊待遇。由于在中兴内部对诚信与正直的尊重，授权才得以充分执行。中兴的经理们基本上都敢于直言，在有不一致意见时，能够直接与侯为贵争论，这也与侯为贵倡导与培养的民主与务实的文化氛围有关。在如何看待员工

34、的诚信方面，中兴倾向于相信人性本善，而华为则更帧向人性本恶，因此，中兴相信通过文化上的灌输，依界员工的自觉能够解决大部分问题，最多在“高压线”中有一点原则性的规定。而华为则更加依靠通过各类行为规范来进行规避。据说，华为的“防火墙”无处不在，一个可笑的事实是，一个一克在同一个岗位工作的华为人，他对其他部门的熟悉可能还不如外面的人多，由于其所在的部门是有局限性的，而华为又有严格禁止不一致部门之间相互打听消息的规定。华为执行严厉的“最小授权”原则，即员工如要接触任何与自己正在做的工作不直接有关的材料，都务必获得特别审批。员工在上班时间，禁止使用私人信箱。华为的研发办公区、实验室与其他部门完全物理隔离

35、：在整栋大楼里，即使研发部门总裁级别的人员也没有权力使用便携机，所有的研发人员一律使用台式电脑：同时，电脑上一律封机箱，无法使用USB口（闪存）.在中兴，大家穿着比较随意，说话有些慢条斯理。整个办公区里一派其乐融融的景象。通常，便携机白天是能够随意拿进拿出的，晚上也只要登记一下就行了。你只要有一张中兴的员工卡，就能够在深圳、南京或者上海的任何一个办公场合畅通无阻，很少有人会问你。令人惊奇的是，华为更为严密的保密措施，并没有带来更让人满意的结果。用华为常务副总裁洪天峰的话说叫做“层层设防，防不胜防”。不管是华为诉别人，还是别人诉华为，事件总是接连不断。从“沪科事件”，到原华为副总裁刘平起诉华为后

36、的神秘失踪，再到华为与思科的专利案，再到与李一男的港湾网络有限公司的媒体IJ水战，与2004年7月华为一名员工因在美国PerCOme展会上“偷拍”H本富上通等公司的信息而被起诉。这些从一定程度上对华为的形象产生了负面影响。反而是管得更“松”一些的中兴发生这样的事更少，好象从来还没有谁由于知识产权问题而起诉中兴，尽管也曾有前中兴员工由于侵犯中兴知识产权而被起诉并被判刑，但并没有引起多少争议。团队文化近几年来，中兴的团队工作兴起。这一方面是整个通信行业的进展趋势使然。现在，每个项目都需要很多人一起工作，才能完成，包含营销。往常，据说中兴的人做销售喜欢单兵作战，而华为的人则是采取“人海战术”，团队作

37、战方式，因此华为人在外面显得“狼性十足”，这也是人多底气壮的缘故。Bfi若市场情况的变化，中兴在与竞争对手的交锋中也体会到了团队出击的威力。另一方面也与中兴推行事业部后，各个部门之间由于采取相对独立的考核方式，彼此的合作产生了一些问题有关，而团队能够在一定程度上弥补由于准事业部制而导致的缝隙。这些团队从构成上来看，有公司层面的，也有部门内部的，还有跨部门的。团队的存在，促进了沟通、协作文化的形成。团队带来了高效率的战斗能力，中兴为此专门设立了一项团队奖，奖金很是诱人，据说，2002年全年的团队奖金就达几千万元之多。学习文化尽管中兴的成长速度惊人，但它却有一个稳固的高层团队，这一点在高科技企业中

38、是很少见的。目前中兴的十几位副总中，有一大半在中兴已经工作了10年以上。尽管年纪不轻了，但他们依然胜任。中兴的普通员工实际流失率通常在5%以内，这意味着其中大部分人都“沉淀”了下来，在中兴工作5年以上的随处可见。那么，中兴如何确保员工们在技术上跟得上瞬息万变的形势的？中兴的计策很简仙：学习！侯为贵就是一个学习高手，据他的一个老同事回忆，他在691厂时就是厂里最出色的工程师，现在的侯为贵论学识远比通常的博士要出色，他的这些技能与学识，基本上都是通过在工作中自学获得的，而且是紧贴着工作中的实际需要。在2001年，中兴库存压力比较大时，他一有的时候间就会拿出一本解决库存问题的书来研读。在中兴的安排下

39、，一些管理人员被送去学习EMBA、MBAo而管理干部读书班则是中兴关于企业学习理论的一次经典实践。2001年，面对公司规模迅速扩大、管理难度越来越大、而中兴管理人员又多半是从技术人员转变过来，无法习惯新的管理需求的情况，中兴举办了首届管理干部读书班，对所有4层以上的管理干部进行系统培训。此后，这种模式使被保留下来，每年一期,每期学习不一致的主题。学习班采取全封闭的方式进行，起初每期一个月，后来变为15天，现在是12天。高层干部则是从1997年开始就每月举行一期（1天时间）高层研讨。中兴还非常重视对成功企业的学习。1998年当中兴管理问题被提上日程时，侯为贵就亲自带队，带领中兴要紧高层进驻到当时

40、国内公认的管理最出色的公司进行考察学习，它们是联想、海尔、海信、宝钢，行程数千里，这就是著名的“中兴管理千里行”。通过这次“千里行”，他们总结出了这些企业的共同经验，就是：重视战略管理、重视发挥职能部门在企业管理中的作用、重视分权管理、重视企业文化、制造市场的观念、加强人力资源管理、重视干部的交流与轮岗、重视基础管理工作、推行信息化。不久后，中兴便进行了一系列改革，包含实施了准事业部制。此后，中兴的学习目标直接瞄准了微软、英特尔、GE、戴尔等世界顶级企业，在中兴的历次管理干部读书班中，学习这些企业的先进经验就成为一个重要的课题。中兴一直强调要建立学习型组织，每年投入给员工的培训经费达几千万元，

41、制定了员工进修资助计划，鼓励员工加强继续教育。公司每年还选送一批骨干员工与管理干部进修。学习文化已经深入人心，中兴能够通过每个“细胞”的学习迅速掌握环境的变化从而快速习惯变化。学习文化是员工的一种隐性收入，是最大的福利，也是使企业具有持续竞争力的保证。员工的一种特殊待遇所有企业都务必解决好一个矛盾：员工欲望的不断膨胀与薪酬的相对稳固。这个问题解决得好坏，很大程度上关系着企业员工的稳固程度。当前，企业员工的流淌性高是一个比较普遍的现象，也是很多企业头疼的问题。中兴在这方面却做得相当不错，由于它将企业文化“变成了”留住员工的一项待遇。企业的社会美誉度会给每个员工带来许多无形的益处。中兴一宜都在精心

42、打造企业文化，良好的企业文化是很多猎头公司“撬不走”中兴人的要紧原因。有的企业招聘，只需要看中兴员工的工作牌就能够直接招入；有的公司为了挖人，在中兴的各个研发基地对面租间房做研究所，要紧“研究项目”是如何挖中兴的骨干员工，要紧工作是每天给中兴员工打电话，但往往事与愿违。中兴的企业文化给员工一种温馨、安定的感受，使中兴保持了年流淌率不超过5%的稔固状态。从大的方面来看，减少了许多因人员流淌给公司造成的高昂隐性成本，如招聘费用、不断培训新员工的费用、老员工离职带来的资源流失等等成本。只是，凡事总有两面性，这种文化也给中兴带来了负面的影响。第4章文化与制度的战争“改”文化中兴的“温情文化”给员工以家

43、的感受，对人不可能太过计较，比较容易宽容人，即使你犯了错误，也不可能一板一眼地给你相应的惩处，人与人之间比较与睦，有“平均主义”的倾向。但是人们将中兴的文化称之“温情文化”时，侯为贵却很生气这不是他的初衷。他原本是希望制造一个宽松富有人性的环境，而不是一个缺乏危机意识、平均主义严重、人员本位、事事将就的安逸环境。企业华竟不是家。“温情文化”通过长时间的循环，不断强化与积存，在企业中过于盛行时，其弊端必定显现。典型的后果就是，在中兴许多地方开始出现了文化阻碍企业正常制度的执行甚至是文化改变制度的可怕情况，导致企业的执行力严重下降。举例来说，中兴有一个“改”文化,就是“温情文化”泛滥的表达：上班迟

44、到了，赶紧解释“没有车坐，因此上班迟到了。走进会议室，第一句话就是“堵车，因此迟到了。而不是一句话“我迟到了”。在年终考核这样的大事上，年初对各个事业部的每个员工的奖励都要进行设定，但是几乎每年最后都作了改动。比如，木来设定的奖金系数是08到1.2,结果改成0.95到1.05,系数小了，意味着大家的差距小了，大家就容易同意了。另外，“温情文化”之中隐含着对人性弱点的包容。人天性中是不愿意被管束的，有“散”的倾向。现代企业之因此要制定制度、流程等刚性约束，就是为了规避人性的弱点。但是，公司制度建设本身是一个不断改进与完善的过程，由于中兴在推行过程中，并不实行像华为那样的“固化，僵化，再优化”的强

45、推政策，而是先让大家对制度进行讨论或者逐步试行，结果，这个时候民主的负面作用更大一些，大家尽管明白制度关于工作执行确信是有效的，但需要个人去遵守执行，等于限制自己，因此，只要流程本身有些问题，或者者某些条款太理论化了，不好实施，大家就吹毛求疵，对整个流程的执行程度就会大大降低：假如制度定得不是特别明确，需要科室领导与老员工对其进行解读的话，很多东西就会与原先不一样了：甚至很多制度与规范下达时，大家一起看看，科室领导也只是看看，却并没有根据部门情况做相应的改进，在很多时候，大张旗鼓制定的制度与流程就这样不了了之了。根据中兴的“温情文化”懂得的话，“太强硬”就不是以人为本了，或者者违规后即使进行处

46、罚也不可能很严厉。因此中兴经常出现“令行禁不止”的情况，制度在被“温情文化”深度“熏染”的人面前显得很是软弱无力。假如要屏蔽掉中兴“温情文化”中的不利一面，就务必首先向其濯输一种严格的文化，或者者说一种令行禁止的制度。但这无疑是侯为贵所缺少的，他是一个很少发火的人，这与有着军人作风的华为总裁任正非存在很大差别。这种性格也影响到中兴在规则执行上的严格性，特别是惩处性的规则。正如中兴的某位普通员工所说的：“我们研发的流程还是不错的，但不够规范，人的影响力大概大了点，规则的影响力小了点，只有些框框。”由“温”变“冷”的挑战侯为贵也采取了一些措施来降低温情文化的消极作用，比如五层直选与中兴内参。5层直

47、选改变了过去5层由4层干部指定的做法，从而能够在一定程度上降低管理体系中的裙带关系与拉帮结派，因此这种措施一出台，就遭到了干部们的强烈反对，执行了几年也没有完全按照侯为贵的设想进行，直到2004年才有大的改观，据说中兴现在打算4层干部也要直选产生。中兴内参承担着在披露中兴经营管理问题的重任，由于侯为贵每期必读，而且会签上自己对重大事项的意见，因此，内参可能是中兴目前可执行性最强的“文件”之一，每期报道都会引起被披露问题方面人员的高度重视，在整个公司内也会引起极大关注。这是中兴高层针对“温情文化”采取的一个有力措施，对公司执行乏力的状况有所促进，有点像中央电视台实话实说所起到的效应。2004年殷

48、一民全面执掌中兴经营管理大权，他是一个比侯为贵严格的人。上任不久就开始严格规范制度，并对一起集体失职行为做出了严厉处罚，两名要紧责任人因此被开除.从以上举措中能够看到，他扭转“侯为贵时代”温情文化弊端的决心，但这种转变也一定是在渐进中实现的。毕竟文化是一个企业“气候”，不管过软还是过硬都各有利弊，这个问题是对以股一民为首的下一代管理层的一大考验，这关系到中兴的高速增长能持续多久。第七卷中庸之道第1章“老大哥”侯为贵低调2005年1月，中央电视台2004年度十大经济人物揭晓，侯为贵第一次登上有聚光灯的舞分。财经杂志主编胡舒立从女性的角度看到，这个“老头”居然有些“害羞”。在中兴人心目中，侯为贵的地位已接近神话，然而在中兴之外，他的知名度与影响力仅停留在通信圈内。侯为贵不愿成为社会关注的焦点。侯为贵是那种不太容易引起别人注意，甚至经常会被人忽略的实力派人物。假如不是中兴的业绩不断地让公众感到震惊，假如不是以“狼性”著称的强势企业华为把中兴巧作要紧竞争对手，能够确信地说，没有人会把这个