市场竞争策略分析与最佳策略选择内容摘要.docx

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1、市场竞争策略分析与最佳策略选择内容摘要【主讲专家】余世维【出版单位】北京大学出版社【内含产品】课程10讲，VCD光盘5张，CD-RoM2张，文字教材与工具表单1套【全套定价】600元【提示】本站会员可按会员价购买，或者直接将折扣部分返还【购买地址】北京工商大学综合楼705室【咨询电话】010-68983523；68983595【课程提纲】第一讲资源、能力与竞争分析1 .引言2 .资源与竞争3,核心竞争力的表达第二讲资源利用与竞争第略的选择1 .引言2 .资源的集中、有效、弹性利用3 .市场竞争策略的选择第三讲最佳策略选择注意点之战略与战术的关系1 .战略与战术的区别2 .避免战略与战术的抽象、

2、空泛、表面与虚无3 .现有策略的盲点及低效率第吗讲最佳策略选择注意点之核心产品与产品定位1 .注意核心利益，显示核心价值2 .产品定位根据一一消费者的心3 .核心产品与产品定位案例分析第五讲最佳策略选择注意点之服务品质与CIS1 .服务，多走一步2 .不怕做不到，只怕想不到3 .力求满意，更重忠诚4 .企业识别系统ClS5 .课程总回顾第1讲资源、能力与竞争分析【本讲重点】资源的概念计策略的懂得无形资源的要点成功策略的要点竞争优势能力资源的关系核心竞争力的五种表达五种竞争动力资源的概念资源与竞争现在，国内流行着一个名词叫核心竞争力。通常来说，先有资源才有竞争力。资源分为有形与无形这两种资源。有

3、形资源，就是通常提到的人力、物力、财力；无形资源包含技术、品牌、声誉，甚至包含人际关系。有形与无形的资源构成了一家企业的所有资源。根据这些资源来进展核心竞争力，展现出来的就是企业的竞争优势。反过来说，竞争优势，就是核心竞争力所反映的方面，也就是企业所具备的资源。图1-1表示出了竞争优势、能力、资源之间的相互关系。竞争优势能力（组织惯例）资源有形的无形的人力物力财力品牌技术声誉图1-1竞争优势一能力一资源关系图在进展企业的竞争优势时，通常都会用策略来执行。所使用的策略要紧密地习惯周围的环境，与企业的资源息息有关，由于资源是企业成功的条件，要与它契合，如图12所示。企业要进展竞争优势，离不开一个好

4、的策略。那么，成功的策略应包含什么要素呢？通常来说，务必具备三个要素：一个长期、单纯并一致的目标，不能朝令夕改，更不能没有目标；要对竞争环境有深刻的熟悉，做到知己知彼，百战不殆；要对资源做一个客观的评估。当然，策略制订出来后，要有效率地执行，否则，就达不到目标。图1一3成功氟略的构成臬素什么是无形资源无形资源包含技术、品牌（也就是商标、声誉）与人脉（也就是人际关系）。1 .技术（知识）谈技术就不能不谈知识经济，由于现在是知识经济时代。很多大企业，都设置了CEO（首席执行官）与CFo（首席财务官），现在还有CKo（首席知识官）。人们常说知识就是财富，而国内很多企业却没有很好地认识到这一点，很少有

5、哪家公司下设首席知识官来建立公司的知识系统。中国加入WTo以后，很多外企带着资金、人才与技术都争先恐后地来到中国，把中国视为世界上最大的消费市场，而有多少家外企真正有意愿把知识转移给中国呢？很难断言，但能够确信的是：这些外企到中国来都是为了赚更多的钱，由于中国是世界最大的消费市场。比如可口可乐与百事可乐，是碳酸饮料王国之王，但是可口可乐公司没把它的配方告诉中国的制造商。柯达胶卷也是一样，没有把做胶卷的所有技术统统转移给中国。摩托罗拉、西门子与英特尔等大公司也同样没有把电子科技100%地转移给中国。外企不把知识与技术转移给中国的做法也是能够懂得的，由于知识与技术需要自己不断地去开发，是有价的，要

6、努力学习，用心开发才能拥有。因此，知识是一个很重要的资源。【案例】“在北京找中关村，无人不知”，这是北京中关村的一个广告语，平均每一周就有一位国际上的CEO来中关村。中关村当初很火，几乎全中国人都明白。听起来像是一个高科技的重镇，事实并非如此，国内经济学者张维迎的一句话一针见血：中关村事实上就是一个村，就像一个农民今年种了土豆赚了钱，明年全村人都种土豆一样。中关村尽管看起来很火，事实上就是一种农村经济。在中关村科技园区成立三周年时张维迎尖锐地指出，与巨大的成绩相比，中关村的企业产品相互模仿，显得过于低级。这证明中关村在我国并不是一个非常成功的案例，由于它本身的科技层次没有提高到世界上所常常瞩目

7、的最先进的高水准。换句话说，中关村的知识经济还没有达到一个最理想的地步。国内很多公司现在都喜欢做IC、半导体、芯片、晶圆，事实上做芯片与晶圆都是非常困难的情况，它的长期投资是200亿元人民币，世界上大的经营企业都是在500亿元人民币以上。这就说明做晶圆、芯片、IC、半导体，事实上要有庞大的资金与深厚的技术。而世界上在这方面有成果的国家，其技术开发的时间都在20年以上。由此能够想像，这得需要什么样的资源、人力、物力与财力、技术基础才能满足这样一个愿望？中国现在突然间也要开始做芯片、IC、晶圆、半导体，这难道不令人担忧吗？英特尔的广告上写着两个英文字Intellnside,不管做什么电子产品，它的

8、核心部件里总有一块是英特尔的，换句话就是说核心是英特尔。不管是硬件还是软件，不管是产品还是技术，都离不了英特尔，这才是强大的知识经济。英特尔在电子界里始终站在最前面，要紧靠的就是它强大的技术。【案例】拿航空母舰来说，航空母舰里什么东西是不能缺少的呢？美国航空母舰的制造都要依靠凯创的产品，事实上凯创做的只是一个电子产品，叫IDS入侵侦测系统。航空母舰与战斗机都离不开这个产品，这就是它强大的技术，也是知识经济发挥威力的地方。自主创新的技术和知识才能 成为有效资源。体现技术（知识）资源价值 时一定要注意投资数额。可见，拥有知识与技术是一个非常重要的资源。假如企业掌握了这个技术，那么，小到一个英特尔的

9、电子“心脏”，大到航空母舰与战斗机，或者是通常人常常喝的碳酸饮料，都实时能呈现出技术的层次。2 .品牌（商标、声誉）所谓品牌就是消费者、顾客，及所有跟企业有利益关系的人对这个牌子的产品的一种认同，这种观念叫做品牌。就如卖电脑，在国外，只要一提到IBM或者戴尔，买的人大概就同意了一半。在国内，一提到联想，生意大概就成功了一半。卖饮料的，一提到可口可乐与百事可乐，对方就几乎快掏钱了。想吃快餐，见到麦当劳的标志，就认定进去准没错，这种观念就叫品牌。【案例】美国波音公司往常从来看不起品牌，认为波音这么大，没必要做品牌。后来其它的航空公司越来越多，随着这些竞争对手的增多，波音公司的业务大不如前了，特别是

10、空中客车给他们带来很大的压力，因此波音公司不得不痛改前非，于1999年设下品牌经理，开创他们的品牌进展，从而又取得更大的业绩。他们终于承认品牌还是非常重要的。品牌做成功以后，会辐射到企业的其它衍生产品上去，像YSL与圣罗兰，本来是做时装与香水的，它们的品牌出售给一位做手表的人，YSL三个字一打到手表上，同样起到了轰动效应，这就是品牌效应的威力。商业周刊选出的100个品牌中，大部分是欧美的。全亚洲只有7个，日本竟独占了6个，另外一个是韩国三星，占世界品牌第34名。而商品市场如此庞大、顾客数量如此众多的中国却连一个都没有。这从一个侧面充分说明国内的企业在努力地开展经营时，还没有注意到树立品牌效应的

11、重要性。也许有一天，中国的海尔、联想、长虹、希望集团等，或者者其它公司的产品变成了国际品牌，那将是一件很值得高兴的事。413亿美元。经营品牌的目的就是为了在广大客户与顾客的心中牢固地树立企业的高大形象。在市场中品牌本身是 一种条件、优势、资源，换句话说，一听到这个名字就几乎能够做决策了。请完成下面的连线题。（什么是有形资源？什么是无形资源？用箭头连起来）3 .人脉（人际关系）人际关系对人们来说并不陌生。进入世界500强企业的海尔集团总裁张端敏先生，曾经在哈佛大学讲过海尔的一些案例。他总结出一个结论：在中国做生意：第一要靠关系，第二要靠关系，第三还是要靠关系。这说明了人际关系的重要。中国是一个礼

12、仪之邦，最讲究人际关系，相对来说比世界各国都更重视人际关系。人际关系本身在企业里的经营成为一种人脉。不管是政府，还是在产业、学界，通常有人脉的人的进展会比较顺利，渠道就比较宽广，他的产品比较容易打进市场。这是一个大家都公认的事实。海尔能有今天，也能够大胆地断言，人脉（人际关系）对他们来讲是一个非常丰厚的资源。因此当人们说到中国企业国际化时，海尔成为一个不可回避的关键词，这是对海尔的一种恭维，也是对人际关系重要性的另一种阐释。【自检】核心竞争力能力之4公司竞争战略的新规则什么是核心竞争能力？核心竞争能力就是展现在能力之间的竞争。能力之争是公司战略的新规则。公司、企业、集团之间，统统都是能力之争。

13、竞争力通常反映在五个方面：即速度、一贯性、敏锐性、灵活性、制造性等方面。如图14所示。什么是核心竞争力所谓能力之争事实上是一个反馈回录，从顾客的需求开始，到顾客的满足为止。企业在什么地方满足了顾客的需求，是速度？一贯性？敏锐性？还是灵活性、制造性？都构成企业的竞争力。图1一4核心竞力的五要素1 .速度首先是速度。在全世界做快递最成功的公司几乎都是美国人，世界三大快递公司：一个是联邦快递，另一个是联合包裹(UPS),第三个是敦豪速递(DHL),这三个都是美国公司。他们把亚洲视为世界上最大的市场，而中国又是亚洲最大的市场，三大公司都在中国针锋交会，相互竞争得你死我活，凭的是什么？速度。谁若能够比他

14、们三个快递的速度更快，谁就能站稳市场，做大蛋糕，假如不行，就得靠边站，这就是速度。麦当劳、肯德基、必胜客没到中国往常，中国难道没有餐厅吗？但是只要看看必胜客出菜的速度，再看看中国餐馆出菜的速度，就明白什么叫做快餐，这就是速度之争。三家美国快递公司展开竞争时，曾经有一家公司做了这么一个广告：“我这辈子都不可能迟到“，后面写了一句话：“如有延误，原款退还。”它们极力强调快递的速度。【案例】铁道部在进展的进程中也发现，假如铁路再不改进他们的速度，迟早就要被飞机所取代，因此铁路也开始提速。他们的广告词是“今生一日还”。借用了李白的古诗，“千里江陵一日还”，就是说长达1一000里的路程，现在也能够一日到

15、达了。从北京西站到深圳，24小时就能够跑完2300多公里，与以往的运输速度对比一下，真是比过去快多了，这说的也是速度。品牌战略的实施之一是提速，从铁路到航空，到快递，到麦当劳、肯德基、必胜客都在竞争速度，谁赢,得了时间谁就占有了市场。【案例】麦当劳在速度中确实下了很多功夫，他们的口号是：60秒没有让客户拿到自己的餐点，能够免费奉送可乐一罐。有人曾专门跑到麦当劳点了一个东西，想免费吃一罐可乐，但45秒时东西就出来了。第二天此人又去点了一个汉堡，50秒东西又出来了。因此他对柜台小姐说：“真惋惜，买两次都没有喝到可乐。”那位小姐居然讲了另外一句：“先生不要气馁，多来几次就会喝到了。”事实上麦当劳敢挂

16、60秒的牌子，他们不知曾经练习了多少次，保证能够在这个速度之下，让客人拿到食物，否则它是不敢自己打自己耳光的。2 .一贯性所谓一贯性就是从老板到伙计，都以客户为中心。有的企业，名义上是以客户为中心，但实标上恰好相反，越是在上面的领导，大概越重视客户；越在底下的越不重视，到门口的门卫，大概就更不重视了，这就没有一贯性。【案例】ABB南方的总经理有一次跟小李聊天说，他到中国七八年了，刚来时送一个零件一天就能让客户拿到了的，七八年下来现在竟要7天才能拿到，好像每多呆一年就要多一天。他很幽默地说，看样子还真得早点离开中国才成，免得在中国再呆10年以后就得改成10天了。这表示一家公司在壮大时，不明白如何

17、继续保持一贯性。一贯性弱下去了，对客户的紧张感就没有了。ABB的产品事实上一直都很不错，但是它现在却濒临破产，这是一家企业的悲哀。一家公司大了，从老板到伙计都应该重视客户，顾客是上帝，这一点千万不能不记得。小李有一次在上海必胜客吃饭，客人很多，排队很长。当时小李正要掉头走，楼上冲下来一个人“哎，慢慢慢，快到了，不要急不要急”，看样子大概是主管，他站在小李的后面，像母鸡带小鸡一样的笼络着人心。他这么一说，小李有点儿不好意思走了。但是小李心里还是想走，紧接着楼上又冲下来一个小姐，手上拿了一个小篮子，里面摆了很多的冰淇淋，一人发一个。小李一拿到冰淇淋，就开始后悔：吃了人家的冰淇淋就更不能走了。只是还

18、确实很快，吃完冰淇淋，就轮到小李了，这实际是客人的一种焦急心态，事实上并没等很长时间。由于他们的拦截、补偿，顾客就心甘情愿地排队等候了。在一贯性方面，最值得称道的是麦当劳，麦当劳通常与肯德基比邻相居。假如遇到肯德基生意特别好，客人非常多时，麦当劳的小姐就会在窗口上露出脸，不断地招呼客人，直到客人掉头回来。从他们的老板到伙计，都非常注意招揽客户。而国内的企业都把客户称之上帝，最流行的一句话是“客户是上帝“，嘴巴尽管也常常这样说，但没有几个能真正落实到行动的。这就没有一贯性。3 .敏锐性市场中一旦稍有变化，就要敏锐地感受到。这就是敏锐性。【案例】星巴克没有到上海之前，上海人也喝咖啡。但随着星巴克的

19、出现，星巴克已成为上海人追忆往昔那种十里洋场的风光、消遣与娱乐的理想场所了。它在上海经营非常成功，一下子开了十几家连锁店。尽管星巴克不是上海惟一卖咖啡的店，但星巴克做得最好。它使用很多种方法来吸引消费者。举一个例子，2002年中秋节时的星巴克月饼，围绕着中国月饼的是它的星巴克咖啡，尽管星巴克不是制造月饼的，但它能够跟月饼挂钩。这种多元化的策略里，特别反射在星巴克的文化上。上海浦东黄浦江边有一家星巴克，这家咖啡店的环境景色很美。在落日时坐在酒吧里，一边品着咖啡，一边欣赏着落日时的繁华热闹与华灯初上的迷人景色。天边彩霞满天，杯中咖啡香浓，想这是一种什么境地呢？再看星巴克的营销观点：“我们亲自为消费

20、者选择咖啡豆”，从最稀少的蓝山、魔卡、巴西一直到维也纳等各类名贵咖啡，他们都在努力地帮顾客选择咖啡豆，这就是它的一种文化。最重要的是星巴克提出的第三空间理论：“人有两个空间，第一个是办公室，第二个是家，假如你厌倦了你的办公室，烦透了你的家，快请到星巴克第三空间，去享受你的生活”。这就是星巴克文化。想想，一个人假如不是呆在办公室，也不是呆在家里，而经常呆在星巴克，它要赚多少钱！这就表示它的第三空间策略打得很好，这就是所谓的第三空间文化。为什么星巴克能想得到这么多，由于它有敏锐性，很敏锐地发现什么是中国的新消费文化，什么是中国的新新人类，他们提倡享受第三空间，这就是敏锐性的一个方面。4 .灵活性任

21、何东西都要具备弹性，有些东西不是一成不变的。在国内最近搞家电价格赛，风起云涌，大家都在争相挥泪降价。试想假如一家公司的产品销售已困难到不得不降价时，显而易见它确实再也没有其它更好的办法了。尽管产品销售已困难到不得不降价的地步，但对业务员而言，出去跟客户谈生意，也绝对不能一开始就谈价钱。在客人还没有熟悉产品价值往常，不要马上跟他谈价格。他只有熟悉了产品的价值，才会同意你的价格，否则他在跟你谈价格时就会对你的产品感到无所谓，把它当做不重要的产品，当成不值钱的地摊货一样地杀价。【案例】摩托罗拉的弹性经营。摩托罗拉手机在世界排名第二位，仅次于芬兰的诺基亚。摩托罗拉从不杀价，由于它明白一杀价就要变成老三

22、老四或者老五老六了，甚至最后要被淘汰出局，因此摩托罗拉自己举办了另外一个活动“七天试用，不满意退还“。不是什么东西都能杀价的。结果摩托罗拉手机销售火爆。想想看，假如有人腰上挂了一部手机，最新款的摩托罗拉，然后让他的朋友亲成，男朋友、女朋友、爱人统统都看了很多次，7天不见了，问到哪儿去了，还给摩托罗拉了，没钱，你敢这样说吗？因此摩托罗拉说，我就怕你不挂，你这么一挂，你就跑不掉了。事实上摩托罗拉自己已经试过了，7天以后来退的不是没有，这个百分比很小，他大胆做下去了，结果销售火爆，每个人的腰上都挂了一部摩托罗拉手机，成功了！因此什么东西都是弹性的，不是靠杀价。16年前，可口可乐曾试过一个口味，但没成

23、功。最近又卷土重来，重新设计出一个新口味，这是它的秘密武器。这种新饮料香草口味被称之为旗舰饮料，是可口可乐的招牌产品，只是，这个策略能否成功现在还不能言之过早，但是至少16年前的教训后，它推出香草口味的可乐，显然是冲着百事可乐来的。这是它的弹性计划。美国波音公司是航空业里的老大，实力很强，但自从出现欧洲空中客车这个强大的对手以后，这个老大哥的压力就开始了。想来想去它终于想出一招，叫做移动生产线。移动生产线就是流水线，大家都明白，电冰箱、电视机、彩电、空调等，大概都能够移动，但飞机也拿来移动，真是很难想像。在生产管理学里，每次一讲到飞机与轮船，都称之固定位置，都是固定在一个点上，人家来将就它。这

24、次波音公司真是疯了，把飞机也敢拿来移动，开了移动生产线，说是挑战空中客车的秘密武器，说这样能够降低它的生产成本。波音公司毕竟能不能因此举而降低成本，现在也无法预知，但至少我们明白他们通过一个测试，认为这件情况值得做，他们做下去了。不明白波音公司这条移动生产线是否确实能替它降低成本，但好歹这是一个弹性，这是没有办法的办法。5 .制造性中国古代有很多伟大的发明，其中最有代表性的是火药、指南针、造纸、印刷术等震惊世界的四大发明。但是现在的教育方式却大大抹杀了中国人的制造性，原因是发明出来以后没有继续进行改革，继续创新。世界上有三种公司：第一种是追随者，跟着潮流走：第二种是生存者，预见之后做改变；第三

25、种是自己制造改变，也就是领导者。从改革开放到现在，不到20年的时间，真正生存下来的企业有几家？很难说。人们常常说的大企业，都没有超过20年。都是刚刚成立的股份有限公司，真正能生存下去的，要看以后。谁是世界500强？中国企业哪个先进去？哪个第二个进去？哪个第三个冲进去？哪一个被踢出来呢？能进世界500强当然是头等的好事，但更重要的是能坐在里面十年二十年而不被踢出来，才叫过硬的真本领。自己能领导创新，能制造突破，那才叫做领导者。【案例】北京与上海都是国际化的大都市，都是高楼林立，但只要略微注意一下，就会发现北京的建筑都是高高大大的，一块一块的，好像巨大的石灰岩一样，方方正正的。而上海的建筑却造型很

26、多，风格各异。比如阿联酋酒店，像帆船一样，高321米，盆立在海滨，旁边就是海，衬托出设计的美。还有中国做了很多盒子，鞋盒却做得不太好。超佳鞋盒做的样子，不但有色彩，而且有条码，还有环扣，不用时还能够折叠成一个平衡的形状。这都是创意。美国希尔顿总部开了一个世界会议，邀请全世界的希尔顿总经理都到美国纽约总部开会。他们提供了一种矿泉水，它的瓶子看起来非常漂亮，那是用聚丙烯制成的，它的材质看起来很像玻璃一样，上面没有瓶盖，高档的瓶子是不贴纸的，特别是瓶口那个地方更是从来都不帖纸，伸长的瓶颈像杳槟酒的瓶子样式一样，结果开会的很多人都舍不得喝，说带回去给妻子喝，由于还从没有见过这种矿泉水。这就是创意美。有

27、这么一句话：思维感性行动。21世纪的今天，对人才的要求，不但要有专业知识，还要有艺术感受。专业知识跟艺术情感相结合，才是最佳的思维与行为方式，建议所有的有领导者还有主管，都要有一点儿软性思维，开发艺术的创意，这样的产品才会更美。管理名言：专业知识与艺术情感相结合，才是最佳的思维和行为方式。艺术的创意将使你的产品变得更优美。正如钻石，在化学里叫纯碳，它的物理特性是用激光照假如能90度完全反射，那颗钻石就是确实。钻石从背面看是八颗心，从正面看是八根剑，因此叫做背面八心，正面八剑，透着灯光看就能看到。但是卖钻石却不是这样卖的。卖钻石的人会用软性的思维来感动买者。比如他会在模特身上挂一颗钻石，这么一来

28、就会光芒四射，吸引很多买者，这就是广告的效果，也就是软性思维。以上讲了核心竞争力的五点要素，最后以一个案例来展现核心竞争力的实现技巧。【案例】沃尔玛号称世界第一大企业，一年赢收两千亿美元以上，他们有一个名词叫连续装卸。什么叫做连续装卸呢？就是一种原料进来还没落地就赶着上生产线、就变成半成品、就变成成品、就开始包装、就开始发送、开始物流、开始上货价、就开始送到消费者的手上，这就叫做连续装卸。沃尔玛本身不是一家制造,但是想想一个东西，从原料开始到客人拿到手上，这中间要通过多少过程，能不能不落地，这叫做提速，也叫所谓制造业务流程的价值。所谓的核心竞争力就是指这个。也就是说人们的观念是相乘而不是相加。

29、一家企业，每一个部门都要特别地改善，3+3+3=9,假如大家合作一起密切地改善，叫做333=27,这就是相乘与相加的概念。五种竞争动力模式上面提到核心竞争能力，又提到竞争优势与资源，谈到了有形与无形资源。这里再谈谈什么是竞争动力。通常来讲有五种竞争动力模式。1-6五种竞争动力模式1 .直接竞争者直接竞争者就是现存的一些竞争者直接参与所产生的竞争。像中国银行、工商银行、农业银行、建设4艮行，这几家相行都在互相竞争，他们是直接竞争者。2 .潜在的加入者潜在的加入者是将来可能还要进来的人或者公司。如中国银行之间的竞争，叫做现有公司之间的竞争。随着中国加入WTO,将来还有更多的外国银行要加入进来，展开

30、竞争，叫做潜在的加入者。又如中国移动、中国联通、中国网通、中国电信，他们之间的竞争是现有公司之间的竞争，将来还有很多其它像日本的NTT,美国的ATT,想进来跟他们一起吃电信运营这块大饼，这些都是潜在的加入者。3 .供应商除了面对现存竞争者以外，还要看看原料供应商。比如石化公司，最上游的是炼油厂，中间是石化的原料，底下是石化的产品，形成一条上中下游的供应链，每一环都会造成竞争。上面的原料供应不上，石化原料做不出来，底下的石化产品就没有石化原料可用，这中间形成一种供应之间的竞争，称之供应商竞争。为什么生产者到最后，总要开发它的上游，生怕上游捏在别人的手上，没有办法形成一条龙，这事实上是供应商对自己

31、的竞争。企业运作时就该想想，自己有多少原料，半成品或者者零组件是否掌握在别人的手上。【案例】国内众多的电子公司都心知肚明，很多电子零件都掌握在欧美与日本人的手上，这些东西假如总是捏在人家的手上就必定随时都会对自己造成威胁。前几年台湾地震，结果世界的芯片也随之统统涨价，由于世界芯片的70%在台湾加工，台湾发生了地震，芯片的供应上不去，造成世界各国的芯片涨价，这就是供应商的问题。4 .替代品一个产品出现以后，慢慢就开始有替代品，新的东西就出来了。像手机就是一个典型的例子。每家公司都在不断地创新，像诺基亚、摩托罗拉、爱立信、西门子、韩国三星，不断地推陈出新，每年都有新款出来，由于替代品太快了。在电子

32、界里，能够说每一两年就要替换，这种替代极为迅速。电子学的课本几乎每年都要重改，每年都有新的资料，假如三年不看新资料，电子学就几乎教不下去，由此能够想像电子界的推陈出新的速度是多么迅速。5 .采购者买东西的人，即采购者。消费者的口味、偏好随时都会转换，因此采购者又给自己带来一种压力，至少在价钱上讨价还价。今年流行开桑塔纳，明年流行开本田，后年流行开沃尔沃，也许再过几年全中国都喜欢玩奔驰、宝马，这很难讲，卖汽车的哪个敢说消费者永远喜欢自己的汽车？【自检】你如何懂得核心竞争力？提示：书中提到的均为主观因素，你能结合上下文与生活实际来谈谈客观因素的核心竞争力表达吗？如资源优势，历史积存等。0【本讲小结

33、】本讲要紧讲了什么是资源、策略、企业的核心竞争力、资源优势等方面的内容。资源分有形与无形资源。简言之，有形资源，就是人力、物力、财力；无形资源即技术、品牌、声誉、人际关系。有形与无形资源共同构成了企业的资源。根据资源进展核心竞争力，展现出来的就是企业的竞争优势。竞争动力要紧有五种模式，即现有竞争者的竞争（直接竞争者）、潜在的竞争者、供应商、采购者及替代品。作为商品是不可能没有替代品的，除非你有永远的专利技术。既然这些东西统统都是有竞争的，那么，应如何进展自己的核心竞争力，以解决这五种竞争动力与压力，是企业务必考虑的重点。【心得体会】联系电话：010-68983523；68983595；68984906（传真）公司地址：北京工商大学综合楼705室（海淀区阜成路33号）书店地址：北京市海淀区中关村东路海淀购书中心一层