市场营销专业知识.docx
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1、市场营销专业知识一、SWoT分析SWOT分析代表分析企业优势(strength)劣势(Weakness)、机会(OPPortUnity)与威胁(threats)o优劣及劣势分析要紧是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较,而机会与威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。1、优势与劣势分析(SVV)当两个企业处在同一市场或者者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品与服务时,假如其中一个企业有更高的赢利率或者赢利潜力,那么,我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力,这种能力有助于实现企业的要紧目标赢利。但是,竞争优势并不一定完全表
2、达在较高的赢利率上,由于有的时候企业更希望增加市场份额,或者者多奖励管理人员或者雇员。竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势,但是明确企业毕竟在哪一个方面具有优势更有意义,由于只有这样,才能够扬长避短,或者者以实击虚。因此企业在做优劣势分析时务必从整个价值链的每个环节上,将企业与竞争对手做全面的对比衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势,只能站在现有潜在用户角度上,而不是站在企业的角度上。2、机会与威胁分析(OT)对环境分析:1)政治/法律:垄断法律、环境保护法、税法、对外贸易法、劳动法、政府稳固法;2)经济:经济周期、GNP趋势、利率、货币供给、通货膨胀、失业率、可支配收入、
3、能源供给、成本;3)社会文化:人口统计、收入分配、社会稳固、生活方式的变化、教育水平、消费;4)技术:政府对研究的投入、政府与行业对技术的重视、新技术的发明与进展、技术传播的速度、折旧与报废速度。构化的环境分析方法:1)产业新进入的威胁:进入本地的什么壁垒?它们阻碍新进入者的作用有多大?本企业如何确定自己的地位(自己进入或者者阻止对手进入)?2)供货商的议价能力:供货商的品牌或者价格特色,供货商的战略中本企业的地位,供货商之间的关系,从供货商之间转移的成本等,都影响企业与供货商的关系及其竞争优势。3)买方的议价能力:本企业的部件或者在材料产品占买方成本的比例,各买方之间是否有联合的危险、本企业
4、与买方是否具有战略合作关系等。4)替代品的威胁:替代品限定了企业产品的最高价,替代品对企业不仅有威胁、可能也带来机会。企业能够采取什么措施来降低成本或者增加附加值来降低消费者购买替代品的风险?5)现有企业的竞争:行业内竞争者的均衡程度、增长速度、固定成本比例、本行业产品或者服务的差异化程度、退出壁垒等,决定了一个行业内的竞争猛烈程度。关于企业来说,最危险的环境是进入壁垒、存在替代品、由供货商或者买方操纵、行业内竞争猛烈的产业环境。二、PEST分析PEST分析是指宏观环境的分析,P是政治,E是经济,S是社会,T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候,通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面
5、临的状况。政治法律环境政治环境要紧包含政治制度与体制,政局,政府的态度等;法律环境要紧包含政府制定的法律、法规。经济环境构成经济环境的关键战略要素:GDP、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等。社会文化环境影响最大的是人口环境与文化背景。人口环境要紧包含人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构与收入分布等因素。技术环境技术环境不仅包含发明,而且还包含与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现与进展趋势与应用背景。三、波士顿矩阵波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司波士顿咨询集团(BostonConsultingGroup)首创的
6、一种规划企业产品组合的方法。问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化,只有这样企业的生产才有意义。同时,如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去,以保证企业收益,是企业在猛烈竞争中能否取胜的关键。波士顿矩阵认为通常决定产品结构的基本因素有二个:即市场引力与企业实力。市场引力包含企业销售量(额)增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最要紧的是反映市场引力的综合指标销售增长率,这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包含市场占有率,技术、设备、资金利用能力等,其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素,它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与
7、市场占有率既相互影响,又互为条件:市场引力大,销售增长率高,能够显示产品进展的良好前景,企业也具备相应的习惯能力,实力较强;假如仅有市场引力大,而没有相应的富销售增长率,则说明企业尚无足够实力,则该种产品也无法顺利进展。相反,企业实力强,而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。通过以上两个因素相互作用,会出现四种不一致性质的产品类型,形成不一致的产品进展前景:销售增长率与市场占有率“双高”的产品群(明星类产品);销售增长率与市场占有率“双低的产品群(瘦狗类产品);销售增长率高、市场占有率低的产品群(问号类产品);销售增长率低、市场占有率高的产品群(现金牛类产品)。1 .基本原理与基本步
8、骤1)基本原理。本法将企业所有产品从销售增长率与市场占有率角度进行再组合。在座标图上,以纵轴表示企业销售增长率,横轴表示市场占有率,各以10%与20%作为区分高、低的中点,将座标图划分为四个象限,依次为“问号(?)、“明星()”、“现金牛()”、“瘦狗(X)在使用中,企业可将产品按各自的销售增长率与市场占有率归入不一致象限,使企业现有产品组合一目了然,同时便于对处于不一致象限的产品作出不一致的进展决策。其目的在于通过产品所处不一致象限的划分,使企业采取不一致决策,以保证其不断地淘汰无进展前景的产品,保持“问号、明星、现金牛”产品的合理组合,实现产品及资源分配结构的良性循环。2)基本步骤。要紧包
9、含:核算企业各类产品的销售增长率与市场占有率。销售增长率能够用本企业的产品销售额或者销售量增长率。时间能够是一年或者是三年以至更长时间。市场占有率,能够用相对市场占有率或者绝对市场占有率,但是用最新资料。基本计算公式为:本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者(或者特定的竞争对手)的市场占有率绘制四象限图。以10%的销售增长率与20%的市场占有率为高低标准分界线,将座标图划分为四个象限。然后把企业全部产品按其销售增长率与市场占有率的大小,在座标图上标出其相应位置(圆心)。定位后,按每种产品
10、当年销售额的多少,绘成面积不等的圆圈,顺序标上不一致的数字代号以示区别。定位的结果马上产品划分为四种类型。2 .各象限产品的定义及战略计策波士顿矩阵关于企业产品所处的四个象限具有不一致的定义与相应的战略计策。(1)明星产品(Stars)。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群,这类产品可能成为企业的现金牛产品,需要加大投资以支持其迅速进展。使用的进展战略是:积极扩大经济规模与市场机会,以长远利益为目标,提高市场占有率,加强竞争地位。进展战略以投明星产品的管理与组织最好使用事业部形式,由对生产技术与销售两方面都很内行的经营者负责。(2)现金牛产品(CaShCoW),又称厚利产品。它是指处
11、于低增长率、高市场占有率象限内的产品群,已进入成熟期。其财务特点是销售量大,产品利润率高、负债比率低,能够为企业提供资金,而且由于增长率低,也无需增大投资。因而成为企业回收资金,支持其它产品,特别明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产品,市场占有率的下跌已成不可阻挡之势,因此可使用收获战略:即所投入资源以达到短期收益最大化为限。把设备投资与其它投资尽量压缩;使用榨油式方法,争取在短时间内获取更多利润,为其它产品提供资金。关于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品,应进一步进行市场细分,维持现存市场增长率或者延缓其下降速度。关于现金牛产品,适合于用事业部制进行管理,其经营者最好是市场营销型人
12、物。(3)问号产品(questionmarks)。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大,前景好,而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低,所需资金不足,负债比率高。比如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些通过改进可能会成为明星的产品进行重点投资,提高市场占有率,使之转变成“明星产品”:对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的计策。因此,对问题产品的改进与扶持方案通常均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织,最好是采取智囊团或者项目组织
13、等形式,选拔有规划能力,敢于冒风险、有才干的人负责。(4)瘦狗产品(dogs),也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或者亏损状态,负债比率高,无法为企业带来收益。对这类产品应使用撤退战略:首先应减少批量,逐步撤退,对那些销售增长率与市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列,最好将瘦狗产品与其它事业部合并,统一管理。3 .波士顿矩阵的应用法则按照波士顿矩阵的原理,产品市场占有率越高,制造利润的能力越大;另一方面,销售增长率越高,为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。这样能够使企业的产品结
14、构实现产品互相支持,资金良性循环的局面。按照产品在象限内的位置及移动趋势的划分,形成了波士顿矩阵的基本应用法则。第一法则:成功的月牙环。在企业所从事的事业领域内各类产品的分布若显示月牙环形,这是成功企业的象征,由于盈利大的产品不只一个,而且这些产品的销售收入都比较大,还有很多明星产品。问题产品与瘦狗产品的销售量都很少。若产品结构显示的散乱分布,说明其事业内的产品结构未规划好,企业业绩必定较差。这时就应区别不一致产品,彩不一致策略。第二法则:黑球失败法则。假如在第四象限内一个产品都没有,或者者即使有,其销售收入也几乎近于零,可用一个大黑球表示。该种状况显示企业没有任何盈利大的产品,说明应当对现有
15、产品结构进行撤退、缩小的战略调整,考虑向其它事业渗透,开发新的事业。第三法则:东北方向大吉。一个企业的产品在四个象限中的分布越是集中于东北方向,则显示该企业的产品结构中明星产品越多,越有进展潜力;相反,产品的分布越是集中在西南角,说明瘦狗类产品数量大,说明该企业产品结构衰退,经营不成功。第四法则:踊跃移动速度法则。从每个产品的进展过程及趋势看,产品的销售增长率越高,为维持其持续增长所需资金量也相对越高;而市场占有率越大,制造利润的能力也越大,持续时间也相对长一些。按正常趋势,问题产品经明星产品最后进入现金牛产品阶段,标志了该产品从纯资金耗费到为企业提供效益的进展过程,但是这一趋势移动速度的快慢
16、也影响到其所能提供的收益的大小。假如某一产品从问题产品(包含从瘦狗产品)变成现金牛产品的移动速度太快,说明其在富投资与高利润率的明星区域仪时间很短,因此对企业提供利润的可能性及持续时间都不可能太长,总的奉献也不可能大:但是相反,假如产品进展速度太慢,在某一象限内停留时间过长,则该产品也会很快被淘汰。在本方法的应用中,企业经营者的任务,是通过四象限法的分析,掌握产品结构的现状及预测未来市场的变化,继而有效地、合理地分配企业经营资源。在产品结构调整中,企业的经营者不是在产品到了“瘦狗”阶段才考虑如何撤退,而应在“现金牛”阶段时就考虑如何使产品造成的缺失最小而收益最大。详说SWOT分析SWOT分析的
17、步骤:1、罗列企业的优势与劣势,可能的机会与威胁。2、优势、劣势与机会、威胁相组合,形成SO、ST、WO、WT策略。3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别与选择,确定企业目前应该采取的具体战略与策略。SWoT矩阵:优势劣势机会SO战略(增长性战略)W。战略(扭转型战略)威胁St战略(多种经营战略)Wt战略(防御型战略)竞争优势(三)是指一个企业超越其竞争对手的能力,或者者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。比如,当两个企业处在同一市场或者者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品与服务时,假如其中一个企业有更高的赢利率或者赢利潜力,那么,我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。竞争优势
18、能够是下列几个方面: 技术技能优势:特殊的生产技术,低成本生产方法,领先的革新能力,雄厚的技术实力,完善的质量操纵体系,丰富的营销经验,上乘的客户服务,卓著的大规模采购技能 有形资产优势:先进的生产流水线,现代化车间与设备,拥有丰富的自然资源储存,吸引人的不动产地点,充足的资金,完备的资料信息 无形资产优势:优秀的品牌形象,良好的商业信用,积极进取的公司文化 人力资源优势:关键领域拥有专长的职员,积极上进的职员,很强的组织学习能力,丰富的经验 组织体系优势:而质量的操纵体系,完善的信息管理系统,忠诚的客户群,强大的融资能力 竞争能力优势:产品开发周期短,强大的经销商网络,与供应商良好的伙伴关系
19、,对市场环境变化的灵敏反应,市场份额的领导地位竞争劣势(W)是指某种公司缺少或者做的不好的东西,或者指某种会使公司处于劣势的条件。可能导致内部弱势的因素有: 缺乏具有竞争意义的技能技术 缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产 关键领域里的竞争能力正在丧失公司面临的潜在机会(O):市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会,评价每一个机会的成长与利润前景,选取那些可与公司财务与组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。潜在的进展机会可能是: 客户群的扩大趋势或者产品细分市场 技能技术向新产品新业务转移,为更大客户群服务 前向或者后向整合 市场进入壁
20、垒降低 获得购并竞争对手的能力 市场需求增长强劲,可快速扩张 出现向其他地理区域扩张,扩大市场份额的机会危及公司的外部威胁(T):在公司的外部环境中,总是存在某些对公司的盈利能力与市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁,做出评价并采取相应的战略行动来抵消或者减轻它们所产生的影响。公司的外部威胁可能是: 出现将进入市场的强大的新竞争对手 替代品抢占公司销售额 要紧产品市场增长率下降 汇率与外贸政策的不利变动 人口特征,社会消费方式的不利变动 客户或者供应商的谈判能力提高 市场需求减少容易受到经济萧条与业务周期的冲击由于企业的整体性与竞争优势来源的广泛性,在做优劣势分
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