市场营销09[1]921.docx

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1、市场营销09l921Marketing营销策略品牌进辰渠道管理营销策划营梢实战市场聋糖本期要目快速进入点击页码K每期欣赏与您共读X3【销售管理】5营销沟通系列之：要善于投其所好！5一位“战区司令”眼中的五大绝杀媒体运用6业务员莫当不好的“本色演员”7管理，英让权术蒙蔽心智8营销老总，如何应对“窜货门”？9企业主管的威信从哪里来？11一线人员的成长道路：终端争夺实战记录12从做业务员说起13营销总监的修炼之道14销售人员：执行态度上要学习许三多16【营销观点】18客户管理的辩证观18【营销策略】18提升您销售业绩的方法18小心赊销这把剑20别变，别急，别求美22如何获取新客户22从“哎呀，不要了

2、吧？！“谈深度潜能销售技巧24【品牌进展】错误！未定义书签。品牌科学25名牌的作用25品牌情感26品牌向上，终端向下27【渠道管理】错误！未定义书签。招商企业怎么做学术29【营销策划】错误！未定义书签。节庆卖礼品名利都惊人30如何提高广告可信度31“秋后算账”的反思一一浅谈制订企业年度营销策略规划.32可持续传播：行动比言辞重要33沉静企划：坚守恒定的核心价值（1）35沉静企划：以情动人，非以力服人（2）36沉静企划：言符事实上，留有惊喜（3）37沉静企划：不恶意攻击竞争对手（4）37【营销实战】错误！未定义书签。如何让省区市场一年回款3000万？38H公司基地市场的攻守之道40K每期欣赏与您

3、共读求千里马传说古代有一个非常喜爱骏马的国君，为了得到一匹胯下良t曾许以一千金的代价买一四千里马。普天之下，能够拉车套犁、载人驮物的骡、马、驴、牛多的是，而千里马则十分罕见。派去买马的人走镇串乡，像大海里捞针一样，三年的时间过去了，连个千里马的影子也没有见到。一个宦官看到国君因得不到朝思暮想的千里马而怏怏不乐，便自告奋勇地对国君说：“您把买马的任务交给我吧！只须您耐心等待一段时间，届时定会如愿以偿。”国君见他态度诚恳、语气坚定、仿佛有取胜的秘诀，因此承诺了他的请求。这个宦官东奔西走，用了3个月时间，总算打听到千里马的踪迹。但是当宦官见到那四马时，马却死了。尽管这是一件令人非常遗憾的事，但是宦官

4、并不灰心。马尽管死了，但它却能证明千里马是存在的；既然世上的确有千里马，就用不着担心找不到第二匹、第三匹，甚至更多的千里马。想到这里，宦官更增添了我千里马的信心。他当即用500金买下了那匹死马的头，兴冲冲地带着马头回去面见国君。宦官见了国君，开口就说：“我已经为您找到了千里马！”国君听了大喜。他迫不及待地问道：“马在哪里？快牵来给我看！”宦官从容地打开包裹，把马头献到国君面前。看上去虽说是一匹气度非凡的骏马的头，然而毕竟是死马！那马惨淡无神的面容与散发的腥臭使国君禁不住一阵恶心。猛然间，国君的脸色阴沉下来。他愤怒地说道：“我要的是能载我驰骋沙场、云游四方、日行千里的活马，而你却花500金的大价

5、钱买一个死马的头。你拿死马的头献给我，到底居心何在？！”宦官不慌不忙地说：“请国君不要生气，听我细说分明。世上的千里马数量稀少，不是在养马场与马市上轻易见得到的。我花了3个月时间，好不容易才遇见一匹这样的马，用500金买下死马的头，仅仅是为了抓住一次难得的机会。这马头能够向大家证明千里马并不是子虚乌有，只要我们有决心去找，就一定能找到；用500金买一匹死马的头，等于向天下发出一个信号。这能够向人们昭示国君买千里马的诚心与决心。假如这一消息传扬开去，即使有千里马藏匿于深山密林、海角天涯，养马人听到了君王是真心买马，必定会主动牵马纷至沓来。”果然不出宦官所料，此后不到一年的时间，接连有好几个人领着

6、千里马来见国君。启示：为了做成一件大事，首先务必要有诚心与耐心。而一个人谋事的决心，不仅仅是反映在口头上，更重要的是应该用实际行动来表达。好走的都是下坡路一位农民朋友曾给我讲述了一段他自己的故事。那天，我拖着沉甸甸的板车疲惫地来到了山脚下。望着前面那一段长长的上坡路，我不禁畏而却步。心想，今天靠自己一个人绝对拉不上去了，确信得有人帮一把才行正在为难之际，正巧过来了一个热心的路人。他看出了我的窘境，对我说：“没关系，我来帮你。”说着，便利落地卷起袖子，拉开一副推车的架势。因此，我就咬紧牙用劲地拉车。在热心人“加油，加油”的鼓劲声中，我们终于将车拉到了坡顶。当我感谢热心人的鼎力相助时，没想到他却说

7、：“你用不着感谢我。这两天我的腰扭伤了，根本就不能用劲。我只是喊喊加油而已。能将这趟车拉上去，全靠的是你自己。”启示：人生之路不也同样是如此一位名人曾说：“容易走的都是下坡路人生之路并非一马平川，并非无须费劲就能轻松前行。许多时候，正是由于我们放弃了努力，便白白地错失了成功的良机。结果便是半途而废，无功而返。【销售管理】营销沟通系列之：要善于投其所好！在多次的一线人员培训中，经常碰到这样的问题：为什么同一个店，小张去了十几次,店老板就是不认同，没有机会让产品进店呢？而小李只去了两次，就轻松搞定呢？案例回放：情景一：长春路是一家名烟名酒店，店面很大，装修精美，生意很好，要紧是老板背后有几家大的企

8、业与政府机构作为团购单位。公司前任业务员小张是一名老业务，入职已经两年了，对产品熟悉的非常清晰，到这家烟酒店也去了几次，但每次介绍产品的时候,老板都不很感兴趣，不是“产品过时了”“天气热了”，就是“没有地方”，小张很着急,眼看中秋旺季就要来了，假如这家店没有进店的话，会缺失很大的销量！为此，小张很苦恼，但一直没有好的办法突破。情景二：正好，公司这个月进行业务人员调岗，小张被调到别的区域负责，刚来公司不久的小李开始负责原先小张的区域。小李大专毕业，做业务时间不长，但人很聪明，也很机灵。刚接手的第二天，小李就关注到这家名酒店，发现生意很好，一直没有公司的产品，因此电话咨询了小张，小张将前后的情况告

9、诉了他，并建议他先不要急于搞定，由于店老板很难说话，态度很差。小李熟悉情况后，就开始拜访，一大早进门，发现店里就有几个客人在看酒，老板正在与顾客商谈。他就没有搭话，在旁边站了一会儿，他发现店中间有一张象棋桌子，上边已经摆好棋子，大概马上就要开“杀”，一想可能是老板喜欢下象棋，只是店里有人买酒，还没来得及开始下呢！小李看在眼里，记在心里！他突然眼前一亮，顿时茅塞顿开！机会终于来了第二天，小李一大早又来了，老远就看见店老板老刘，他刚一开口，店老板就开始拒绝，小李很耐心的笑笑，“刘老板，我今天不是来推销酒的，我是专门来与你下棋的，我明白您是一个象棋高手，听说您的水平很高，正好今天没事，我想与您杀两局

10、，我可也是学校里象棋协会的秘书长哦！”刘老板一听要下棋，顿时满脸含笑，行啊！比就比吧！两人二话没说，连杀三局。结果是刘老板三局两胜，这时小李电话响了，就借故离开了，两人约好明天还要继续杀。第三天，时间已经是上午10点多了，刘老板看了看表，瞅了瞅店门口，发现小李还没有来，因此就给小李打电话，“小李呀，我们昨天不是约好今天9点开始下棋吗？，怎么还没来？！”“哎呀，刘老板,不好意思，今天公司比较忙，任务压力大啊，最近又有50箱的任务，下次吧，有机会我再去您那儿！”“是这样啊，你推的是什么酒？要不你马上拉两箱到我这里吧，我帮你解决。我在店里等你了！”说完就挂了电话。小李接到电话，五分钟不到就赶到店里了

11、，顺便带了两箱新推的年份原浆。（事实上他就在店外不远处等着呢！）同样是一个店，同样是一个产品，小张费了九年二虎之力也没有实现进店，小李却略施小计就轻松搞定！其奥秘何在？答案非常简单，两人卖的产品一样，但沟通技巧不一样。总结起来就是四个字：小李善于做到“投其所好”！还是那句老话：营销自有道，沟通最重要！假如您想深入探讨营销沟通的奥秘，请您继续关注营销沟通系列之四吧！2009/9/17返回目录一位“战区司令”眼中的五大绝杀媒体运用“战区司令”不要一看总部在全国媒体打广告，一听企划人员的新品解析，就对产品与营销方案产生迷信。记住：你是扛着销量指标的人，思考点80%要放在超市与顾客身上!我从一线实战中

12、总结出了一套区域媒体的战法，实际上就是根据上述分析，包含电视、DM、公交、场媒（卖场媒体）、商品这五类媒体；又可区分出三实两虚、三实一虚、两实三虚等几种打法。五大绝杀媒体有人说：你说的是上面五类媒体，这么简单？事实上假如只是用媒体这么简单，我还总结它干什么？我下面要说的，是拿无数次尝试、跟踪与投入堆出的经验。我们用媒体时，一个基本要求是：投入要少（我们没有总部那么大的推广预算），产出要高（要围绕顾客消费过程，层层叠加地进行实效推广），兼顾短效与长效（销量是短效，品牌是长效）。这五大媒体中，像公交与商品，是以往少人关注的媒体，我会拿实例来做全面介绍。这些实例都是我亲自试验过的，有一定的借鉴意义，

13、请朋友们在实战中对比参考，综合运用。电裸DM神商品影拘购物环节品牌严品僖息产生需求/记忆促情活动信息引发用!激需求品牌产品信息我化隰I谢需求奏场促情僖息明确购买指引商品信息促进购买决定影幅范围蜜率窄媒体特性信息内容丰富媒体环境嘈杂信息实用媒体环境低档信息可多可少媒体环境纯粹信息简洁实用媒体环境喑杂信息可多可少媒体环境嘈杂媒体价格三一般三-媒体举例苏州电视台上海直达新动传媒公交看板苏乐福指示牌所有商品电视电视信息有个特点，就是声光影像一起上，容易给人留下最初的经历。但现在有个误区，就是很多新品牌还认为情况跟以往2000年左右的媒体环境一样，只要高空做一个央视广告，就万事大吉，剩下的事全部压给销售

14、。这种办法己通过时了。事实上现在最佳的新品推广媒体，应该是一种叫“央视+城市”的模式，就是在央视推广之外，还要加上区域内针对城市市场的电视推广。很多销售经理现在自己看电视，但还没有回过味来总结一下我们自己的电视观看经验或者身边人的经验。事实上想想我们家里最后关电视时，看的是哪个台就足够了。像现在有些地级市的电视台，非常厉害，比如苏州电视台，闻名全国，广告收入比大多数省台都厉害。这些城市台的特性就是，节目亲与力特别高，节目安排对本地消费者的黏度特别强，信息也比较有用，因此做产品上市提示信息非常好。但电视的问题就是广告太多，消费者换台也容易，这样没有好时段与好段位的广告效果就不行了。DM顾客在家里

15、看了电视广告之后，通常接触的是有关品牌与产品的比较“虚”的信息，这时，还需要给他提供一些有关价格、促销、赠品等“实”的信息，加以刺激与引导。这时就表达出DM的效果了。DM本身就是有用手册，因此印刷设计的如何不是特别重要，我感受最重要的还是要挑到好的DM发放公司。我往常不懂这个问题，吃了很大的亏，后来跟超市熟悉后，跟着他们的DM投放渠道，比如“上海直达”，效果果然就不错，由于人家能选择合适的社区（什么社区出销量），而且能确实投递到顾客邮箱里。另外也能够找各城市晚报、服务导报等下属的投递公司，他们对社区类型、居民类型都非常熟悉，也容易出效果。就算做最精准的直投，租数据加封套、装袋、标签打印粘贴与投

16、递，每份费用也只是几毛到1元，投入实在不高。但DM的实际阅读率有的时候比较低，有的时候通过超市DM,商品组合一大堆，效果就看促销力度与版面位置了。公交做公交有三种模式：外车身、内部看板、车载电视。外车身是做给行人与有车族看的，你还不如去做电视广告或者交通台广告。剩下两种，往常我也看好电视，但后来发现不行，很多城市的车载电视图像质量还是不好，而且广告环境也越来越嘈杂，大家一哄而上，车厢里又吵，几乎听不到该听的东西。我后来发现公交车内部看板的效果很好，用过几次新动传媒的：广告板面积比较大，而且就安放在最醒目的位置，让观看的角度也比较适宜。最关键是公交看板广告每个板子上就你一个品牌的信息，能够放品牌

17、的、产品的、促销的，假如色彩出众，基本上全车人都能接触到；在无聊的行车过程中，基本上保持着类似“强迫”的观看效果，而且观看时间长。做公交移动看板最大的注意点就是要围绕卖场、社区购物中心的公交来做，形成一个发散辐射的线路群，覆盖商圈网络。现在下班的家庭消费者购物，通常是下了车，就奔超市，买了东西回家，这个过程是个主流，消费量非常庞大，值得做公交看板的品牌注意。场媒我用场媒最大的经验是：一定要让它们上面出现的信息主体，跟你在电视、公交推广中所出现的信息主体保持一致，这样才能更好的诱发顾客行为。顾客他们不可能刻意地凑到你的跳跳卡旁边去看（除非你花本钱做电声的，我见过外资企业使用），只会根据以往的广告

18、观看经验，突然看到你的跳跳卡上有个形象、名词、色彩等跟他们的经历相符，因而就能迅速吸引他们过来。假如你打断了这种信息联系，老想创新出品，很大部分的场媒就等于白做了。超市设计的场媒中，我认为国际KA家乐福做得非常好，一线经理能够直接向它学习。另外，我在福州、深圳、成都的当地KA中，也看到很多模仿乃至创新的场媒设计，效果也不错。但原理都是一样，场媒要在风格或者某个元素上保持一致，这样给顾客留下的印象较深刻，刺激力也较大。商品很多人忽视了，商品本身就是个“媒体”，它的特性、卖点、包装、赠品、货架位置等，都是能够充满“诱惑”信息的。惋惜，这个媒体往往也是最容易被忽视的。区域联动媒体战法举例我曾经在华南

19、一个一线城市，尝试用“三实一虚”的战术，就是在公交看板放总部给的产品形象广告与公益活动信息（当地由于有境外电视台竞争，本地电视台忠诚观众较少；同时该城市是前面提到的做公交看板的新动传媒的优势区域，新动传媒倒是覆盖了全国12个城市以上的公交看板的核心网络，应该够用），在DM（商圈社区家庭与社区购物中心公交站）、场媒与商品组合上作赠品、抽奖活动，但4个媒体公布的信息中，要紧的形象元素保持一致。2009/9/17返回目录业务员莫当不好的“本色演员”业务员A业务能力是非常强的，能帮助经销商解决很多店面经营的实际问题，这点许多经销商是对他非常认可的。但业务员A非常好色，到经销商店里连店里的略微有点姿色的

20、女营业员也不放过，甚至花言巧语地把人家搞上床。厂家的高层领导与经销商对他这点非常反感，也由于这点耽搁了他的大好前程。业务员B在与经销商打交道的时候，经常口无遮拦，不管什么情况，都给经销商讲。特别是自己对公司不满的负面情绪与打击报复其他经销商的做法，也竹筒倒豆子统统讲给自己的经销商听，最终导致经销商对他的为人非常反感，对他的管理根本不服从，并强烈要求厂家换掉此业务员。业务员C性格脾气比较温与温顺，对经销商管理总是不温不火，与经销商打交道的过程中从来没有看见他发过脾气。特别是经销商做出损害消费者、损害厂家的一些利益行为时，C还是与颜悦色无关痛痒地批判经销商，更谈不上横眉冷对与深恶痛绝了。这导致在他

21、的管理下许多经销商胆子越来越大，不法行为越来越多，销量直线下降，几乎到了不可收拾的境地。以上三位业务员都是失败的“本色演员”：是什么样的性格、性情，就在经销商面前展现出什么样的性格与性情。就像电影演员一样，本色演员多扮演与演员本人的外形、气质、性格近似的角色。业务员假如只按自己的脾气性格扮演“本色演员”，往往并不是厂家期待与需要的。业务员在与经销商打交道的过程中，不管关系再熟，都应该有所保留，有所克制，不应过多暴露自己的弱点，特别是明显的缺点，要学会自律，所谓无欲则刚。由于业务员暴露出自己的缺点，一是被经销商看不起，二是有可能被不怀好意、心怀鬼胎的经销商所利用，丧失了独立性与管理权威，被经销商

22、所左右，成了经销商手中玩弄的棋子。业务员在管理经销商时一定要刚柔并济：该刚性的时候刚性，该柔性的时候柔性。对厂家的各项制度与原则，对消费者与厂家根本利益的保护，业务员一定要刚性十足。对损害消费者利益、厂家利益的经销商行为一定要迅速反应，马上行动，重拳出击，绝不姑息。这样才能保护绝大多数经销商的利益与厂家的利益。对一些非原则性的问题，如经销商提出的需要厂家各类的支持时，在不违反大原则的条件下，能够适当地灵活与弹性。许多业务员经常犯的毛病就是柔性有余而刚性不足。上述的业务员C是一个最典型的反面代表。业务员是厂家的形象代表，是厂家与经销商的沟通桥梁。某种程度上，经销商是通过业务员来推断一个厂家的好坏

23、的。因此，业务员在与经销商打交道的时候，要戴上工作的“面具”，在经销商面前更多地展示自己的工作性格，按厂家对自己角色的定位来“表演”，千万不要当不好的“本色演员”！2009/9/15返回目录管理，莫让权术蒙蔽心智权术管理下的问题案例一：某酒企销售经理小李新上任，公司总经理蔡总就安排小李一周之内要形成一个针对现有市场占有率下降、销售疲软的可行性方案。小李年轻、有闯劲、事业心强，上台后就紧锣密鼓地进行市场调研、访谈、分析，找到市场衰退的原因，形成一个完整的市场运作报告，在规定日期前一天提交给了蔡总。连着几周过去了，蔡总那边却没有声音。小李暗示了几次，蔡总表示还没有看，等看完再说。一个月以后，蔡总又

24、安排小李做新市场开发方案，小李提及上次的市场运作报告，蔡总说：“那个方案不用了，你再做这个吧。”辛辛苦苦做出的成果被忽略，小李心虽不廿，但又毫无办法。这让小李深深感受到蔡总十足的“领导”权。点评：有些老总为了在下属中表达自己绝对的威信与决策权，经常采取一些不人性的权术手段，如让下属坐“冷板凳”，以达到操纵下属的目的。这或者许会让员工听话，但绝对带不出忠诚的员工。案例二：某企业销售部的小郭最近仕途颇为不顺。在这个企业中，销售部经理张总与市场部经理杨总之间常常由于市场问题发生争议，最终演变为不可调与的矛盾。小郭大学毕业两年，在工作中业绩突出，从进企业开始就跟着张总做业务，很受张总的赏识，张总推荐小

25、郭做经理助理，却被杨总以小郭资历不够拦了下来。事实上企业往常也不是没有过员工快速升迁的先例，小郭没有升职在于他是张总提拔的人，今后为杨总所用的机会不大。该企业经常由于人员内部矛盾使目标计划难以完成。点评：企业经理之间的明争暗斗、权术之争不仅仅是个人问题，它关系到企业员工能力的有效发挥、公司整体的进展合力，是亟须解决的大问题。权术是操纵的误区谁都不愿有玩弄权术的上司，但是有很多管理者笃信这一套。那么在面对玩弄权术的上司时，员工如何应对？通常在这种情况下，会出现三种状况：1.以权术对权术，用博弈的心态来对待管理者。面对管理者的显威、打压，员工暗记于心，在工作中与管理者耍滑头，阳奉阴违，今天你不让我

26、好过，明天我让你难过，使得企业的执行能力大为下降，秩序一片混乱。2.卑颜屈膝、委曲求全的生存之道。这样的员工通常是对上级唯唯诺诺，不敢有任何办法，老板的办法是绝对得执行的政策。这样的人员被老板收服，却是庸才，对企业建设毫无意义。3.以“直”来对抗权术。“直”即指正直、直面、直言、据理力争、公正无私。实在没办法，也只有“良禽择木而栖”了，三十六计走为上。企业明确的组织目标，就是追求企业利益最大化。假如管理者的个人目标已经远远背离企业组织目标的初衷，这种管理者的权术越多，运用得越娴熟，企业受到的伤害就越大。事实上权术操纵是最失败的管理。为了实现组织目标，是让员工被动地执行，还是让员工认同组织目标，

27、发自内心地、主动地、制造性地为企业工作呢？答案不言而喻。很多企业管理者在分配任务的时候，喜欢命令式的“填鸭”，遇到有个性的下属偶尔疑问或者“反弹”，便认为下属不服从管理，挑战管理权威，轻则“凉一凉”，重则坐冷板凳、免职。好像整个组织只有自己的声音，实际上是“哪里有压迫，哪里就有抵抗”。管理者如何彰显领导力真正的管理者智慧是什么呢？窃以为凡是能够用权术与技巧能解决的，都解决不了管理者的根本问题。让员工有归属感与荣誉感的企业有一个共同的特点，那就是管理者的胸怀一一不是狭隘地以个人感受、得失、态度来评判下属，而是从企业利益的角度发自内心地对目标高度负责；自然地、人性地对员工们进行博爱与关怀;以人格魅

28、力感化、召引着下属对其工作负责，对企业负责。说这是企业文化也不为过，由于企业文化很大程度上就是领导文化。更准确地说，是科学的制度与流程，再加上个人的人格魅力，这样的管理就有领导力。假如说权术是“术”的话，对大多数管理者的考验就是能否走上管理之道一一真正的以人（性）为本的“道”，对股东、员工、企业、社会负责任的“道”。层面不一致，境地不一致，胸怀不一致，企业的表现不一致。科学的人员管理1.要有正确的人力资源理念。企业经营就是将企业资源进行优化配置，产生效益。人力也是资源，而且是能动的、有制造性的资源，要坚决反对“人力是费用”的错误理念。2.务必加强与下属的沟通。这种沟通是双向的，是形成决策、政策

29、与制度的重要过程，是充分听取各方意见的完善过程。一个自己参与制定的决策、政策，下属执行起来积极性就高。假如将操纵术转变为主动沟通，则中国的管理者成熟矣！3.帮助人力资源做好职业规划。每个人都有自己的个人理想，同时又都在企业工作，是企业的一员。假如个人的阶段性计划与企业的阶段性要求相一致，那么合作成本要小得多。作为企业，主动地帮助每一个员工做好职业规划，帮助其进步与成长，才能让每一个员工都人尽其才，真正做到让员工开心工作、享受工作。4.合理授权，充分监督。用人可疑，疑人可用。完善公正的用人机制，公开透明监督机制，让员工在阳光下作业，让员工主动同意监督。5.建立清晰的岗位职责描述，明确岗位要求。只

30、要是员工的能力与岗位职责匹配，都能够用。超出工作岗位职责本身，过分地要求员工的愚忠是封建奴仆思想的残留，务必坚决根除这种错误思想。2009/9/18返回目录营销老总，如何应对“窜货门”？案例：接到山东分公司销售总监赵常打来的窜货投诉电话，新月啤酒集团营销总经理李斌正在办公室里处理另一起窜货事件。电话里，山东分公司怒斥江苏分公司的跨区窜货行为，言语行间，几乎都是对方的过错。放下电话，李斌点燃了一支烟，他明白，一场很难扯清，很难决断的“多头官司”开始了。李斌重重地放下电话，露出了一丝苦笑：几乎年年到了旺季时，都会发生大量的窜货情况，看来不重点抓抓就不好办了，假如不能将窜货这种“恶习”消灭在萌芽状态

31、、膨胀状态，防患于未然，那么接下来有关窜货扯皮的情况会越来越多，李斌决定要采取一种新形式来处理窜货，顺便也开开“杀戒”，通过杀一儆百，不失威严地处理这些窜货行为。李斌随后让销售内勤通知市场督察部部长来见他，再反复给这位部长一番细致的安排后，市场督察部的人员立即奔赴各窜货市场，事实上，这是李斌处理市场窜货问题的第一步。任何市场问题的解决，都一定要建立在客观实际之上，否则，就难以服众。“江苏的货窜到山东的地盘来了，张伟，是怎么回事呢？”，李斌开始装作不明白地发问。“哦，李总，刚才我们两个已经沟通好了，哈哈，现在没事了，李总”，张伟一脸诡秘。“那你俩谈谈我听听，李斌一头雾水，忙让他们说说怎么回事。“

32、是这样的，刚才跟赵总我们交流了一下，形成一个这样的意见：已经有客户的区域，我们严格约束客户及下属，保证不再窜货，否则，我们愿意受罚，没有客户的区域，同意他们战略性窜货，但只要有客户合作，他们立马终止，毕竟山东分公司销售区域与人手有限，先让我们给他们耕耘一下也行，肉烂在锅里嘛，呵呵”张伟边递给李斌一支烟，边坦白地跟李斌讲。“那赵常你有意见吗”李斌问。“没意见，这是我们商量好的，我们与平解决，呵呵”。赵常笑着说。“这样吧，我再给你们提一个建议，你们能够成立一个边界地区市场开发联合小组，联合开发交界处的区域市场，具体从哪边发货,看距离哪个分厂更近些，具体到人员销量分配，你们能够5：5开，也能够根据奉

33、献度来分，这个具体你们拿意见，这样不仅能够解决窜货问题，而且还能够一盘棋运作，你们看怎么样？”。李斌拿出了指导意见，“好啊，很不错，我赞成”，“可行，我们会后再商量一下具体实施措施。”，两个人都没有意见。“窜货是啤酒行业经常出现的老大难问题，不好根治，但一定要重视，我们不能怕出现问题，有了问题，关键是以什么样的态度来对待，回去之后如何去纠偏，只要我们上下一心，各部门齐抓共管，窜货问题就能够得到遏制，市场就会向良性方向进展，我们新月啤酒集团就一定能够在市场上站稳脚跟，就能够做强做大市场。你们是否具有信心？”李斌做最后的总结，并大声问大家，这是他一贯的营造气势与气氛的方法。解析：关于快消品来说，窜

34、货问题，是老大难问题，既不好根治，处理起来又非常棘手，但通过案例，我们仍然能够看出李斌处理一些窜货的手段及其技巧。1、窜货处理要因地、因时、因事制宜。关于窜货事件，营销老总不能一刀切，而要根据窜货市场进展阶段等实情，来灵活处理。比如，案例中李斌关于江苏分公司窜货山东分公司，并没有“无情打击”或者者“一棍子打死”，由于山东分公司在“强敌”挤压下,业务拓展缓慢，而快速成长中的江苏分公司，尽管有窜货行为，但与通常的窜货性质不一致，它在一定程度上是良性的，这样的处理既不压抑江苏分公司开发市场的热情，另外也有助于山东分公司市场的开拓，因此，在这里，李斌采取了默许的方式，同时，两个分公司老总在沟通交流后，

35、自己协商解决了他们一手结下的“冤仇”，这确是李斌所想看到的。关于窜货的越级投诉问题，比如山东分公司的内部窜货投诉，李斌把问题解决的方式交给了山东分公司负责人赵常，既给下属以自主权，同时，也给自己一个问题解决的缓冲空间，最后给出了指导意见，表达了一个营销老总应有的态度与角色，让下属去解决问题，而不是自己代为包办或者者强制要求。但关于象武汉这样的成熟市场窜货，李斌深知其厉害关系：市场乱，往往是由于价格乱，价格乱往往是由于秩序乱，而秩序乱大多是窜货、倒货惹的祸。因此，才痛下“杀手”，建议撤销窜货的客户，又对分公司负责人陈总进行了警告与经济处罚，这些行为都既有灵活性，又不失企业纲纪。2、窜货要对事不对

36、人。关于营销老总来讲，窜货能否处理好，有一个很关键的衡量标准，那就是能否让当事人心悦诚服地同意处理，而不是当面应允，背后依然我行我素；能否在缓与的气氛中，既让下属明白窜货的危害性，又让下属心甘情愿地去同意处理，这就要求营销老总在处理这类问题时,务必对事不对人，不要因事废人，从而最终能够圆满地解决问题，而不是抓住犯了错误的下属“小辫子”不放，或者者拿下属的人品说三道四，以致引起下属反感甚至更加变本加厉，以致多输。就象窠例中，李斌没有对窜货这件情况对下属进行刻意批判，而是通过让市场督察部实地检查以取证，最后让下属明白自己的过错，从而让问题既得到有效解决，又没有妄加菲薄或者者刻意指责，给下属留下了一

37、个既威严又温与的领导印象。3、窜货要严管重罚、软硬兼施。关于营销老总来说，窜货处理既要灵活，保证良性窜货的相对“合法性”，同时，关于一些成熟市场、样板市场、老市场，一定要保持窜货制度的刚性，没有制度的约束，秩序一定是混乱的，关于“越雷池者”的纵容与姑息，就是对“守法者”的亵渎与轻视，因此，依“法”治市，有“法”必依，执“法”必严，违“法”必究，就成为有效处理恶性窜货的基础所在。比如，案例中，李斌关于武汉成熟市场，没有姑且纵容迁就，而是果断地按照管理制度与规定，予以严惩，否则，无法表达制度的威严，从而让制度流于形式，会造成窜货的无法治理，最终必定导致市场大乱。4、窜货处理要有有关管理组织。窜货处

38、理要想让人口服心服，那么，组织严密、证据确凿、有理有据就非常重要。特别是对有关窜货当事渠道商、营销人员的处理，没有流程，没有标准等框架性、制度性能够参考，就难以让当事方认同并认可。因此，要做好窜货的处理，就务必搭建有关管理架构，比如，能够在营销部门下设立市场秩序检查组、督导组，直同意营销老总负责，该部门能够设立一个主管，下设专员，表达专业人做专业的事，当窜货事件发生时，能够快速启动处理流程，在第一时间内将窜货事件得到有效操纵。比如，案例中营销总经理李斌在接到窜货投诉后，马上启动检查处理管理组织督察部，快速取证，从而为及时处理搜集素材奠定了基础。组织是行为的保障，制度是操行的规范，营销老总只有搭

39、建窜货管理平台，遵章办事，而不是靠指挥、靠命令，才能形成一套能够复制而上下遵行的管理体系来。5、解铃还需系铃人。很多营销老总在处理窜货事件时，往往过于武断，一发现下属的窜货行为，马上下发通知，进行严厉处理，这种不分青红皂白，单线的处理方法，必定造成下属的当面抵抗或者者“软抵抗”，关于情况的解决并没有多少帮助，因此，窜货情况的处理，一定要有当事人参与处理，只有大家共同参与讨论，形成的方案或者者做出的决定，才能得到有效的懂得、贯彻与执行。案例中，窜货问题的解决，作为营销老总的李斌没有在办公室单独做处理，而是通过召集当事人的方式，一起讨论解决问题的办法,最终让大家找到问题解决的路径，最终窜货问题迎刃

40、而解。2009/9/18返回目录企业主管的威信从哪里来？大家都明白，没有威信的主管，不可能在组织中起到领军作用。获得组织的任命，只是成为主管的必要前提，而不是获得威信的充分条件。在组织中，有些人，尽管不担当具体的主管领导职务，但很有威信，组织成员都愿意按照他的要求执行任务；有些人，尽管担当了主管领导职务，但没有威信，组织成员对他的指令及要求视而不见。那么，主管的威信，到底是从哪里来的呢？辞海说，“有威则可畏，有信则乐从，凡欲服人者，必兼具威信”。威信由权力性影响与非权力性影响构成。关于权力性影响，要紧是由职务与职权构成。作为主管，不能轻视职务与职权的影响力，要将之视为神器，用心爱护与好好珍惜，

41、不要滥用权力，更不能违法乱纪与以权谋私。关于非权力性影响，要紧是由专业专长、从业经历、从业绩效与人格魅力构成。作为主管，假如在非权力性影响方面有突出的表现，仅仅依靠权力性的影响来构筑主管威信，那么，这种主管威信很难真正服人心，更不用说起到“言传身教、身先示范”的作用了。春秋战国的时候，有位将军叫吴起，他的军事才能卓著，战绩辉煌，几乎每战必胜。那么，他是如何带队伍的呢？据说，吴起做将军时，与最下层的士卒同衣同食。睡觉时不铺席子，行军时不骑马坐车，亲自背干粮，与士卒共担劳苦。士卒中有人生疮，吴起就用嘴为他吸脓。这个士卒的母亲明白这事后大哭起来。别人说：“你儿子是个士卒，而将军亲自为他吸取疮上的脓，

42、你为什么还要哭呢？”母亲说：“不是这样。往年吴公为他父亲吸过疮上的脓，他父亲作战时就一往无前地拼命，因此就战死了。现在吴公又为我儿子吸疮上的脓，我不知他又将死到那里了，因此我哭。”由这个案例，吴起在军中的威信是不容置疑的，有此基础，其军队在战场上所向披靡，应是水到渠成的情况。作为企业主管，按照客观标准，我们应该给自己的管理打多少分呢？我们是否认真思考过威信的问题呢？我们是否又去思考过威信是从哪里来的呢？我们是否清晰自己的权力从哪里来？我们是否清晰每个阶段的目标是什么？我们是否真正指导过下属们做人做事呢？我们是否认真听取过下属们的建议呢？我们是否真心考虑并帮助下属们解决生活上存在的种种困难呢？作

43、为企业主管，假如我们在日常的管理中，善于主动去思考，善于主动去找问题而不是刻意掩盖问题，不断寻找更合理的解决方案，主管威信建立指日可待，企业管理效能提升也是指日可待的！2009/9/18返回目录一线人员的成长道路：终端争夺实战记录“自己加入惠辉已经快大半年了，工作却该死地没有任何突破，生活也乱七八糟。难道说自己根本就不是做销售的料？！”凌云是2月份时，经朋友推荐来到惠辉做销售主管的。之前就听说惠辉不但奖金政策很有诱惑力，而且惠辉给销售人员的自主空间与成长空间都很大。这关于才25岁的年轻人来说，的确是一个令人向往的工作。惠辉是一家民营企业，以生产婴幼儿奶粉为主。遇挫期望越高，失望也往往越大。可能

44、之前关于惠辉的期望值过高，3个月的试用期过后，凌云心里面多多少少有些不爽。一到郑州，城市经理张强就把最难啃的市区与登封市划给了凌云。河南区域的销售尽管居于全国第一的位置，但是郑州市场却始终在区域的后几名盘旋。正所谓穷者越穷，富者越富。由于郑州市场销量不见什么起色，城市经理也是更换比较频繁。张强也是2006年10月份才来到郑州市场的，也许是迫于销售的压力，凌云总感受张强的市场操作思路不是很清晰，经常变来变去。“哼，就他这点水平，还没我强呢。”凌云暗想。市区与登封市之前的销售基础很通常，登封市在2005年下半年新开了一个分销商，由于销售主管也是更换比较频繁，经销商与分销商都颇有微词。另一方面来看，

45、市区与登封市是两个完全不一致的市场操作类型。市区门店要紧是以世纪联华为代表的KA店，而且类似九头崖之类的小超市也是多如牛毛。而登封市属于县级市，县城内尽管大型超市不多，但下面的一些乡镇还是比较有潜力的，甚至几个乡镇门店的销量还超过了市区的一些门店。而凌云接手时候，面临更多的难题是：经销商、分销商配合度不高；市区里面外资品牌竞争甚是猛烈，消费者对外资品牌的认可度比较高；乡镇门店由于我们介入较往，竞品早已占住半壁河山。而分销商又由于乡镇回款难，更是覆盖不积极；市区几个KA门店好不容易才拿下，但由于经销商配合不到位，又处于被剔除的尴尬局面；一系列市场问题扑面而来，再加上张强的指导策略总是变来变去，凌

46、云还真是有些晕了：到底哪点才是市场的突破口？要先做什么情况，才能迅速地提升销售销量？市区与登封市那么大，是侧重选一，还是齐头并进？凌云一时没了主意再挫10月8日，拿到第3季度的奖金210元，凌云突然觉得自己很失败，连哭都哭不出来。想当初自己有心里面有些看不起张强，但现在想想自己还不是一样没出息。惠辉尽管奖金很丰厚，但人家但是靠销量说话的。回想第2季度时，虽连1分钱奖金也没拿到，但好歹当时还能够安慰自己，自己才刚刚来，市场问题很复杂。可现在呢？都7个月还摸不清状况吗？这段时间以来，自己每天工作都很卖力气，经常早上7点多就出家门开始工作了。晚上回到家最早也要八、九点的。有的时候候白天下了乡镇，晚上

47、回来也要先去市区的大店转两圈才会回去。为了更好地与经销商、分销商配合，凌云可谓工作中任劳任怨，经销商卸货那里人手缺，凌云冲上去了；分销商收不到货款，凌云就亲自到乡镇挨家挨户要帐。假如是发现哪家促销店促销品断档了，甚至晚上自己骑自行车也要送过去。对零售店主更是与颜悦色的，大部分都是有求必应，自己不辞辛苦都要帮忙做到。市区现在总计是覆盖了400多家门店，其中60几家门店都上了固定的促销人员，而其余的门店由4个理货员进行日常保护。登封市在县城里面只有10家促销门店（有固定促销人员的门店），而乡镇这边为了加快铺市与管理好各门店，整整上了5个流淌促销。人多了，门店多了，但是单店产出依旧不见起色。倒是由于

48、市区与乡镇都要做大规模的投入，人员费用剧增导致整体费用已经捉襟见肘。就这样，自己忙来忙去，像个无头苍蝇。几个月下来，销量仍是徘徊不前，季度奖金也自然少地可怜。失望忙完“十一”促销活动后，凌云又马不停蹄地开始了下一轮市场促销活动的准备。与此同时，凌云准备要谈下市区的佳华店。佳华在郑州尽管赶不上世纪联华的销量，但是人气也比较旺。2005年上半年时，虽有卖入几个单品，但由于保护不到位，就下架了。“不管如何，一定要攻下佳华。拿不下就说明自己不是做销售的料，干脆辞职算了。反正销量上不去，奖金也拿不到。”凌云暗自下决心。11月20日。从准备卖入佳华到如今，已经整整1个月了，心中不急是假的。就像今天，整天几乎就耗在了这家店，几本上就是干等,采购经理就是闭门不见。也不明白还要怎么办？光白酒都至少干了2箱，也不明白对方葫芦里面卖地什么药。假如再谈不进去，明年就没有戏了毕竟能否在12月份时最后拿下佳华？凌云能否找到卖入门店的关键点？2009/9/18返回目录从做业务员说起根据业务员的成长过程，我们能够分为三个阶段，第一阶段是学些模仿阶段、第二阶段是娴熟操作阶段、第三阶段是灵活