广州华凌电器销售公司绩效考核手册.docx

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1、广州华凌电器销售公司绩效考核手册华凌集团绩效考核手册广州华凌电器销售公司分册新华信管理顾问公司制作目录1.1绩效考核意义31.2绩效考核原则31.3绩效考核周期41.4考核与薪酬委员会41.5绩效考核人与被考核人51.6被考核人51.7适用范围6第二章绩效考核内容62.1绩效考核体系综述62.2业绩考核72.L1总述72.L2KPI考核72.L3非KPI工作完成情况考核92.3能力态度考核112.3.1总述112.3.2能力态度指标体系122. 3.3能力态度考核方式122.4考核内容权重分配13第三章绩效考核实施143.1 绩效考核人培训143.2 绩效考核实施过程143.2.1月度绩效考核

2、工作实施143.2.2季度绩效考核工作实施153.2.3年度绩效考核工作实施163.3绩效考核偏差的避免17第四章绩效考核结果运用184.1绩效考核结果18第五章绩效考核制度修订185.1 绩效考核修订内容185.2 绩效考核修订程序19第六章绩效考核申诉206.1 申诉条件206.2 申诉形式206.3 申诉处理20第八章附则21附表1:绩效考核方案意见表22附表2：绩效考核申诉表23第一章总则1. 1绩效考核意义第一条绩效考核目的 绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况与效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性与制造性，提高员工工作

3、效率与基本素养; 绩效考核使各级管理者明确熟悉下级的工作状况，通过对下级在考核期内的工作业绩、态度与能力的评估，充分熟悉公司员工的工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、人事变动等激励手段。第二条绩效考核用途 熟悉员工对组织的业绩奉献； 为员工的薪酬决策提供根据；为员工的晋升、降职、调职与离职提供根据； 熟悉员工与部门对培训工作的需要； 为人力资源部规划提供基础信息。1. 2绩效考核原则第三条绩效考核原则 公开的原则：考核过程公开化、制度化； 客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或者武断猜想； 反馈的原则：在考核结束后，考核结果务必反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见

4、，对考核结果存在的问题作出合懂得释或者及时修正； 时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。1. 3绩效考核周期第四条绩效考核时间安排公司绩效考核包含月度绩效考核、季度绩效考核与年度绩效考核；季度考核一年开展四次，第一季度考核时间是4月1日一4月10日第二季度考核时间是7月1日一7月10日第三季度考核时间是10月8日一10月17日第四季度考核时间是第二年1月6日一1月16日年度考核一年开展一次，考核时间是第二年1月6日一第二年1月30日；上述考核时间为示意日期，不包含节假日，描述的皆为工作日行为；月度考核为从当月

5、实际工作日的第一天起计算，连续5个工作日；季度考核为从当月实际工作日的第一天起计算，连续10个工作日；年度考核从当月实际工作日起计算，连续1个月。1. 4考核与薪酬委员会第五条考核与薪酬委员会构成 主任：公司总经理； 副主任（负责日常业务的执行）：人力资源部部长； 成员：公司其它高级管理人员、各部门经理； 主任负责提出年度绩效考核总体要求，监督考核过程，处理考核中出现的突发事件； 副主任负责组织安排对各部门负责人与各部门负责人对其部门各岗位作绩效考核； 组员负责按时完成对其它部门负责人及直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展； 人力资源部作为办事机构，负责收集整理考核与薪酬委员

6、会与各部门考核结果并统一备案。第六条考核与薪酬委员会职能 成立考核与薪酬委员会是为了组织、实施、监督年度绩效考核工作； 委员会成员负责按时完成成员之间与对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展； 负责修正公司现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度最终简明有效并易于操作，最终提高员工工作业绩； 负责处理绩效考核过程中员工申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开地开展。1. 5绩效考核人与被考核人第七条绩效考核人 部门经理的要紧绩效考核人是考核与薪酬委员会与公司分管高级管理人员； 人力资源部组织并监督绩效考核实施过程，并将评估结果汇总报公司总经理； 人力资源部经理

7、的考核结果由公司分管领导直接汇总； 对绩效考核人要求：需要考核人熟练掌握绩效考核有关表格、流程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正有效地完成考核工作。1. 6被考核人第八条被考核人为公司部门经理，但若部门经理有下列情况者，不参与考核：月度考核期内累计不到岗超过10天（包含请假与其它各类原因缺岗）的员工不参与本月度考核；季度考核期内累计不到岗超过1个月（包含请假与其它各类原因缺岗）的员工不参与本季度考核；年度考核期内累计不到岗超过3个月（包含请假与其它各类原因缺岗）的员工不参与本年度考核。表一：考核关系表被考核人考核人月季度年度月计划部门业绩部门满意度部门业绩月计划KPI部门满意度能

8、力态度部门经理公司分管领导100%100%100%100%50%考核与薪酬委员会100%100%30%部门内主管20%注：表中的百分比为考核人打分的权重;1. 7适用范围第九条本考核体系适用于常规性的绩效考核工作，不适用于临时性考核或者其他非常规考核。第二章绩效考核内容2. 1绩效考核体系综述第十条绩效考核体系定义绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标构成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素； 考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单位。

9、第十一条绩效考核体系的结构华凌空调绩效考核体系包含下列六个方面： 月计划完成情况，动态衡量各岗位员工的努力程度与工作效果； 关键业绩指标（KPI）,定期衡量各岗位员工重要工作的完成情况； 能力态度考核指标，衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力，对待工作的态度、思想意识与工作作风； 部门业绩，衡量部门每季度及年度计划完成情况。在不一致的考核期，针对不一致的考核对象，选取不一致的组合：表二：华凌空调考核体系构成月季度年度被部部能考月部门部门门月门力核计满意KPI业绩业计满态人划度绩划意度度部门经理注：“”代表构成指标;2.2业绩考核2.1.1总述第十二条业绩考核内容业绩考核是对员工当期履行职务

10、职责状况及工作结果的考核，它是对组织成员工作奉献程度的衡量与评价，直接表达出员工对企业的价值，是绩效考核的核心内容；业绩考核包含KPl考核与非KPl考核两项内容。2.1.2KPl考核 KPI(KeyProcessIndication)即关键业绩考核指标，代表岗位的核心责任。第十三条KPI确定方法 确定KPI应以岗位说明书为基础，全面熟悉该岗位工作内容并找出要紧工作； 在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的3-6个最能反映出被考核人业绩的评价指标作为KPI指标； 制定KPI指标应兼顾公司长期目标与短期利益的结合； 选择KPl的原则：一是该指标能对工作业绩产生重大影响，二是能覆盖大部分工

11、作内容； KPI指标的制定过程是管理人员与员工的双向沟通过程，从项目的选择、权重的设定、考核标准的设定,要与员工有充分的沟通，使员工全面参与指标的设置过程，承诺指标的完成； 每两年根据公司进展与管理的方向与重点，由人力资源部牵头组织，通过与被考核人双向沟通讨论，并结合部门及岗位职责、管理及经营目标（包含：财务指标、内部经营管理、市场及进展与创新等方面）重新确定被考核人的KPI指标，将结果提交考核与薪酬委员会审批通过后即作为下一年度的考核根据。第十四条硬指标与软指标 在制定岗位KPI指标时应该采取硬指标与软指标相结合的方式，对被考评人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面绩效； 硬指标是以统计数

12、据为基础，把统计数据作为要紧评价信息，通过硬指标信息的直接提取或者硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标； 软指标是由考评者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或者作出模糊评判的业绩考评指标，软指标评价完全是利用考评者的知识与经验作出推断与评价，容易受各类主观因素影响； 根据被考评人不一致，应该调节硬指标与软指标在整个工作业绩考评体系中的权重，制定出适合被考评人的考核指标，企业直线部门员工的考核指标以硬指标为主，企业职能部门员工的考核指标以软指标为主。第十五条硬指标特点 优点：可靠性高，只要计算公式与数据来源正确，任何人进行考评结果都一样; 缺点：基础性工作要求高，硬指标

13、评价质量依靠于统计数据，因此数据的正确性很重要，在数据不可靠或者者难以量化的考评指标中，硬指标考评结果就难以客观准确； 缺点：硬指标考评过程不灵活，难以在考评中发挥考评人的有效推断。第十六条软指标特点 优点：由于它不完全依靠统计数据，能够发挥考评人的有效推断，考虑所有有关因素，从更多的角度认识评价对象，当评价所需的数据很不充分、不可靠或者评价指标难以量化的时候，软评价在绩效考评中有更重要的作用； 缺点：评价结果容易受到评价者主观意识的影响与经验的局限，其客观性与准确性在很大程度上取决于评价者的素养；评价结果的稳固性不够，专断的主观推断经常造成不公平。第十七条选择KPl的原则 少而精原则：KPI

14、指标应能够反映出工作的要紧要求，简单的结构能够使考核信息处理与评估过程缩短，提高考核工作效益； 结果导向原则：KPl指标的选择要表达出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析确定要紧与次要项目，在根据其重要性进行筛选，最终确定KPl指标； 可衡量性原则：KPI指标应具备可衡量性、可验证性。第十八条华凌电器公司KPI考核体系介绍 考核标准：对KPl的考核标准作以说明； KPI权重：根据构成某岗位的3-6个KPI指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPl权重随着不一致阶段的工作重点而进行调整，比如，公司为了引导岗位员工投入更多的资源开展某项工作，能够加大该项工作的权重。KP

15、I权重通常在年度考核后由考核与薪酬委员会根据本年度考核状况讨论修订； 信息来源：打分所根据的信息从哪里得到，以各类有形资料为主，辅以人员经历； 部门经理KPl一年考核一次，为年度考核；2.1.3非KPl工作完成情况考核第十九条非KPl工作完成情况考核目的 为了突出绩效管理的过程性，提高考核准确性与及时性的同时，降低考核难度与考核成本，除了使用KPl指标，公司还需要对员工考核期内非KPI工作完成情况做出评估。具体包含针对部门经理月工作计划完成情况考核、季度与年度部门工作业绩考核。第二十条月工作计划完成情况考核 月工作计划完成情况考核，要紧考核其工作计划的完成情况、计划外工作完成情况，与计划内未完

16、成工作的原因与解决办法； 部门经理月工作计划完成情况考核成绩作为部门季度业绩考核的部分基础分数； 部门经理在考核月的月初填写管理人员工作计划书及考核表，填写完成后，部门经理与公司主管领导协商确定本人本月工作计划内容与要求。经双方对计划内容确认无误后,双方签字认可,计划书一式三份,原件交人力资源部存档，一份交本部门存档，一份反馈回被考核人本人。在规定的考核时间由人力资源部统一组织对部门经理工作计划的完成情况进行考核，得出管理人员月计划考核分； 考核结果一式三份，原件交人力资源部存档，一份交部门存档；一份交被考核人本人。第二十一条季度部门业绩考核 季度部门业绩考核，要紧考核该部门季度工作计划的完成

17、情况、计划外工作完成情况，与计划内未完成工作的原因与解决办法； 部门经理在1、4、7、10月月初填写管理人员工作计划书及考核表，填写完成后，部门经理与公司分管领导协商确定本部门本季度工作计划内容与要求。经双方对计划本身确认无误后，双方签字认可，计划书一式两份，原件交人力资源部存档，一份反馈回部门经理本人。在规定的考核时间由人力资源部统一组织对部门季度工作计划的完成情况进行考核，得出部门经理季计划考核分； 部门经理在一个季度内前两个月的月计划考核分与本季度季计划考核分加权平均得出部门经理季度业绩考核分数。计算公式为：季度业绩考核分数=03*第一个月月计划考核分+0.3*第二个月月计划考核分+0.

18、4*本季度季计划考核分第二十二条季度部门满意度考核季度部门满意度要紧考核公司各部门在季度工作中的配合情况，人力资源部收集各部门满意度评分结果，并进行汇总处理；其中，各部门对人力资源部的部门满意度评分结果直接送交考核与薪酬委员会主任，由其进行结果处理。第二十三条年度部门业绩考核 年度部门业绩考核，要紧考核该部门年度工作计划的完成情况、计划外工作完成情况，与计划内未完成工作的原因与解决办法； 部门经理在本年1月初填写管理人员工作计划书及考核表，填写完成后，部门经理与公司分管领导协商确定本部门本年度工作计划内容与要求。经双方对计划本身确认无误后，双方签字认可，计划书一式两份，原件交人力资源部存档，一

19、份反馈回部门经理本人。在规定的考核时间由人力资源部统一组织对部门年度工作计划的完成情况进行考核，得出部门经理年计划考核分； 部门经理在一年中四个季度季度业绩考核分数与本年度年计划考核分加权平均得出部门经理年度业绩考核分数。计算公式为：年度业绩考核分数二0.15*第一季度季度业绩考核分数0.15*第二季度季度业绩考核分数+015*第三季度季度业绩考核分数0.15*第四季度季度业绩考核分数+0.4*本年度年计划考核分2. 3能力态度考核3. 3.1总述第二十四条能力态度考核 能力考核是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹

20、配程度做出评定； 工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果； 工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容,如协作精神、工作主动性与责任心等等,注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不应列入；2.3.2能力态度指标体系第二十五条部门经理能力态度指标体系 部门经理的能力态度将由公司分管领导、考核与薪酬委员会成员、部门内主管从三个不一致方面综合评价； 公司分管领导对部门经理的能力态度考核指标分别为计划与执行能力、推断/决策能力、准确性、效率、责任心、创新能力、沟通能力、主动性、灵活性、专业知识

21、与技能，根据重要性的不一致权重依次为15%、10%10%10%10%10%10%、10%5%10%； 考核与薪酬委员会对部门经理的能力态度考核指标分别为敏感性、解决问题/矛盾、沟通能力、创新能力、主动性、责任心、协作性、灵活性，根据重要性的不一致权重依次为10%、15%、10%、10%、10%、20%、10%、5%； 详情参看广州华凌电器销售公司经理层能力/态度考核表。2.3.3能力态度考核方式第二十六条能力态度考核方式 考核人对被考核人进行能力态度考核，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项能力态度，参考评价等级说明，并通过相同岗位其它员工的能力态度表现最终确定该员工的得分； 能力态度评价

22、等级分为5级，每项指标均按百分制打分，通过将各项能力态度指标得分加权求与，最终确定该员工本年度能力态度考核分数； 指标与评价标准的更换须经公司考核与薪酬委员会集体决定；2. 4考核内容权重分配第二十七条绩效考核中权重的确定方法： 权重分配根据企业进展战略所倡导的员工行为导向确定； 根据公司经营状况与公司目前对不一致工作岗位人员的要求，2003年华凌空调公司工作业绩、工作能力态度建议权重分配如下：表三：考核内容权重表被考核人月季度年度月计划部门业绩部门满意度部门业绩月计划KPI部门满J3L忌度能力态度部门经理100%60%40%30%40%15%15%说明： 管理人员月度绩效考核：管理人员月度绩

23、效考核分数只由管理人员月计划考核分工构成； 部门经理季度绩效考核：部门经理季度绩效考核分中，季度业绩考核分数占60%,部门满意度考核分数占40%； 部门经理年度绩效考核：部门经理年度绩效考核分中，年度业绩考核分数占30%,KPI占40%,部门满意度占15%,能力态度占15%；第三章绩效考核实施3.1 绩效考核人培训第二十八条考核人培训目的 通过培训，使考核人掌握绩效考核有关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。第二十九条绩效考核体系对考核人的要求 要求绩效考核人对被考核人的业务有充分的熟悉； 要求绩效考核人熟练掌握考核的基本原理及操作

24、实务； 要求绩效考核人务必在考核过程中与被考核人进行有效的沟通与交流。第三十条绩效考核人培训内容人力资源部根据公司中高级管理人员及通常管理人员对绩效考核制度的掌握情况，在每年季度与年度绩效考核实施前一周组织统一培训，培训内容包含： 绩效考核标准内容； 绩效考核流程； 绩效考核方法与考核实施过程应注意的问题。3. 2绩效考核实施过程3. 2.1月度绩效考核工作实施第三十一条月度绩效考核 月度绩效考核对象为公司管理人员，要紧考核内容为月度计划的完成状况；第三十二条公司管理人员月度绩效考核流程 由被考核人在本考核期（全年初始期）期初填写管理人员工作计划书及考核表（月度），填写内容为本月计划内容部分，

25、考核人与被考核人对此确认后同时签名，签名生效后计划书一式三份，原件交人力资源部存档，一份交本部门存档，一份反馈回被考核人本人； 在下一考核期期初，部门经理填写部门经理工作计划及考核表（月度）；填写内容为上期的计划总结与本期计划安排； 考核人对被考核人的上月度计划完成情况与下月计划安排进行考评，填写评估意见并签名； 人力资源部将部门经理考核表收齐后交公司总经理进行复核，签名后由人力资源部存档； 人力资源部统一将考核表复印件反馈回考核人本人。第三十三条季度绩效考核 季度绩效考核的对象为公司部门经理； 部门经理的季度绩效考核由部门季度业绩考核（季度计划的完成状况）与部门满意度考核两部分构成； 季度绩

26、效考核结果是公司部门经理季度业绩工资发放的根据；第三十四条公司部门经理季度绩效考核流程 被考核人在本考核期（全年初始期）期初填写管理人员工作计划书及考核表（季度）； 考核与薪酬委员会召开工作会议，集体讨论各部门经理的季度工作计划； 人力资源部经理代表考核人与被考核人同时签名，签名生效后计划书与考核表一式两份，原件交人力资源部存档，一份反馈回被考核人本人，此项工作在考核期开始之前结束； 在下一考核期期初，部门经理填写部门经理工作计划及考核表（季度）； 考核与薪酬委员会召开工作会议，会上各部门负责人陈述本部门上一季度工作计划的完成情况与本季度季度工作计划； 考核与薪酬委员会成员评议，分别打出各部门

27、经理季计划考核分与部门满意度考核分； 将考核表交人力资源部汇总，并将汇总结果交考核与薪酬委员会组长审核后归档同时反馈给各部门经理。3. 2.3年度绩效考核工作实施第三十五条年度绩效考核 年度绩效考核的对象为公司部门经理； 部门经理的年度绩效考核由部门年度业绩考核（年度计划的完成状况）、部门经理关键业绩指标考核、能力态度三部分构成； 年度绩效考核结果是公司部门经理年度业绩工资、主管与线长年度效益奖金发放的根据； 年度绩效考核结果是公司管理人员升迁、流淌、培训等的根据；第三十六条公司部门经理年度绩效考核流程 被考核人在本考核期之前填写管理人员工作计划书及考核表（年度）、岗位KPl考核表（年度）；考

28、核与薪酬委员会召开工作会议，集体讨论各部门经理的年度工作计划与年度KPI指标；人力资源部经理代表考核人与被考核人同时签名，签名生效后计划书与考核表一式两份，原件交人力资源部存档，一份反馈回被考核人本人，此项工作在考核期开始之前结束； 在考核期期末，部门经理填写部门经理工作计划及考核表（年度）、岗位KPl考核表（年度）； 考核与薪酬委员会召开工作会议，会上各部门负责人陈述本部门年度工作计划与KPl指标的完成情况； 考核与薪酬委员会成员评议，分别打出各部门经理年计划考核分、KPl指标考核分与能力态度考核分； 部门经理年度部门满意度结果为全年四个季度部门满意度考核分直接加总平均得出，年度不再作部门满

29、意度考核； 考核表交人力资源部汇总，将汇总结果交考核与薪酬委员会主任审核后归档，同时反馈给各部门经理。3. 3绩效考核偏差的避免第三十七条如何避免考核偏差 提高考核标准清晰度，考核标准尽可能准确明了，以减少考核者个人感情等主观因素的干扰； 绩效考核标准需得到员工的认可并在公司一定范围内公开； 考核人应该通过正规的绩效考核方法培训I,熟悉在考核过程中应该注意的问题并掌握考核所需技巧； 通过建立绩效考核申诉机制，考核与薪酬委员会能够通过熟悉员工的反馈，对绩效考核进行全过程监督； 考核汇总表在有关领导签字之前，如确认有必要进行全公司内部平衡时，可对考核结果进行适当调整，但原始的考核记录、被考核人的计

30、分，不得修正与更换。第四章绩效考核结果运用4. 1绩效考核结果第三十八条部门经理季度绩效考核结果以绩效考核分值表示，在公司内不分级。考核结果由考核人反馈回被考核人。在考核与薪酬委员会中只公示最高分、最低分与平均分。绩效考核分值作为部门经理季度业绩工资发放的根据，具体发放办法参见华凌空调设备有限公司薪酬管理制度。第三十九条部门经理年度绩效考核结果在公司内分为五级：S、A、B、C、D；具体分布为：等级S级A级B级C级D级比例（名）12511注：1）A级与B级的个数可由考核与薪酬委员会根据当年考核的整体优良程度与企业经营状况进行调整；2）考核结果作为部门经理年度业绩工资发放的根据，具体发放办法详见华

31、凌空调设备有限公司薪酬管理制度；3）以上考核结果分布比例以10人计。若参加部门经理年度绩效考核的人数发生变动时，考核结果的分布比例由考核与薪酬委员会进行调整；4）考核结果由考核人反馈回被考核人。在考核与薪酬委员会内公示所有考核结果。第五章绩效考核制度修订5.1 绩效考核修订内容第四十条绩效考核内容调整在年度绩效考核过程中，考核与薪酬委员会通过把握考核人与被考核人对考核体系的意见，在限定时间内，对现有考核体系内容进行修改，以更好习惯下一年的绩效考核工作。修改的内容包含：本年度该员工绩效考核中KPl指标内容、考核标准、考核流程； 工作业绩考核中KPl考核与非KPl工作完成情况考核之间权重分配； 本

32、年度该员工工作业绩、KPR能力态度的权重分配;第四十一条绩效考核修订形式绩效考核修订形式为定期修订，日期为每年年度考核结束后2周内，若出现下列任一情况能够进行不定期修订，修订日期由考核与薪酬委员会决定： 目前绩效考核体系不能习惯公司的进展，严重阻碍公司经营； 公司发生重大变更，务必改变绩效考核体系；考核与薪酬委员会中有1/3以上人员提议。第四十二条修订议案的提出任何对公司考核制度有疑问的员工都有权向考核与薪酬委员会提出考核制度修订提案，提案发起人能够在修订期内提交修订建议的书面报告（格式见附表1）,给人力资源部并由其统一转交考核与薪酬委员会讨论。第四十三条修订议案的受理绩效考核修订议案的受理：

33、在修订期间员工提出的修订书面议案将由人力资源部集中转交考核与薪酬委员会，人力资源部针对修订提议收集基础资料；考核与薪酬委员会组长将在随后的一周时间内组织小构成员讨论考核制度修订提案，然后提交年度制度修订会。第四十四条制度修订过程在年度考核制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，得到超过三分之二成员赞成票的提案视为通过，会后人力资源部负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订绩效考核制度，由考核与薪酬委员会组长签发后生效；不论提案通过与否，人力资源部都要将最后结果反馈给提案发起人。第六章绩效考核申诉6.1申诉条件第四十五条申诉条件在季度或者年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或者

34、对考核结果感到不满意，有权在考核期间或者得知考核结果3天内直接向人力资源部申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理。6. 2申诉形式第四十六条申诉形式员工向人力资源部申诉时需要以书面形式（见附表2）提交申诉报告，人力资源部负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告与申诉记录提交人力资源部部长。6. 3申诉处理第四十七条申诉处理 人力资源部在接到申诉后10日内务必对申诉人确认并对其申诉报告进行审核，最终将处理意见提交考核与薪酬委员会组长。如逾期没有受理，申诉人可直接向考核与薪酬委员会组长再次提起申诉，考核与薪酬委员会组长责成人力资源部处理，并对人力资源部的逾期行为进行处罚； 考核与薪酬委员会组长根

35、据人力资源部提交的资料，决定是否需要召开由申诉人、申诉人绩效考核人、申诉人跨级领导、人力资源部部长构成的申诉评审会；如不需召开申诉评审会，则由人力资源部将结果反馈给申诉人； 假如员工申诉内容属实，申诉评审会需要按季度或者年度绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即该员工季度或者年度考核成绩，考核结果存档并反馈申诉人本人。 申诉评审会还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平现象。假如发现绩效考核人在考核过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施； 假如申诉人对评审会考核结果仍不满意，务必在得知评审结果后10日内向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，否则视为默认。总经理将

36、根据具体情况,决定是否进行二次评审，程序同一次评审，总经理或者其全权代表出席； 关于二次评审结果以总经理或者其全权代表的最终评审意见为准。第八章附则第四十八条本考核体系解释权在公司考核与薪酬委员会。第四十九条本考核体系自颁布之日起正式执行，不溯及颁布前考核。附表1：绩效考核方案意见表绩效考核方案意见表姓名UUd冈位工号部门考核期间问题描述：改进建议：原因分析：人力资源部意见：负责人签字:考核与薪酬委员会意见:负责人签字:请人力资源部反馈本案提出人返回附表2：绩效考核申诉表绩效考核申诉表姓名职位部门考核期间有争议的考核部分：修正建议：认为有争议的原因：人力资源部意见：负责人签字:请人力资源部反馈本案提出人申诉评审会意见：负责人签字：请人力资源部反馈本案提出人返回