建筑工程公司大商务管理实施方案.docx
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1、建筑工程公司大商务管理实施方案为进一步增强企业核心竞争力,把握创新转型新机遇,培育市场竞争新优势,树立“低成本竞争、高品质管理”经营理念,特制定本实施方案。一、指导思想以X义思想为指引,深入贯彻X全会精神和国资委关于国企瘦身健体提质增效的工作部署,按照股份公司“一创五强”战略目标和局“五大突破、六大提升”的工作要求,秉承“品质保障、价值创造”的核心价值观,以提高发展质量为目标,以推进成本领先为主线,以全方位、全过程、全员的“三全”成本管控为重点,立足筑牢根基,致力提升品质,加强精益管理,深化降本增效,强化“系统联动”,确保企业综合实力保持“X排头、行业领先”。二、主要目标通过实施“大商务”管理
2、战略,提升管理品质,推动企业营造并保持强大的市场竞争优势。主要指标分为两类。(一)控制指标控制指标是根据企业发展战略,结合企业当前经营水平制定的,刚性执行的控制指标,作为企业工作考核依据。经过三年的努力,实现以下主要目标:序号指标名称三年目标备注确保目标争取目标1竣工项目结算利润率房建项目10%12%专业项目13%15%基础设施项目12%13%2在建项目策划利润率房建项目11%13%专业项目14%15%基础设施项目12%15%3科:伎创效率2%3%以确权产值为基数4采购效益率4.5%5%以采购额为基数5钢筋优化效益率6%8%以钢筋用量为基数6风险工期延误率3%0考核年竣工项目实际日期无发包人责
3、任豁免7无费用补偿工期延误率8%5%考核年竣工项目实际日期,包括发包人工期责任豁免和风险延误8合同工期履约率30%35%考核年度竣工项目按合同工期完成情况9人均产值(万元)350400按年均增速10%10有收款权的应收款回收率100%100%全口径,以业主确权数为基数;按合同付款条款计算。11正现金流项目个数占比60%70%630,1231,春节12结算项目利润占比50%60%13成本确权率105%110%以实际成本为基数注:年度分解指标、指标说明和具体计算公式详见附件2。(二)参考指标参考指标是指根据营销区域布局,按照局成本控制指标实施方案分步骤分区域推进。三、组织领导为切实加强组织领导,推
4、进各项工作措施的落实,成立局“大商务管理战略”实施工作领导小组,并下设工作小组,工作小组设在商务管理部。(一)领导小组组长:X成员:局相关领导(二)工作小组组长:局商务管理部总经理副组长:局总部相关部门总经理成员:局总部部门相关人员、局属单位分管领导、总经济师,局商务管理部全体成员工作小组办公室设在商务管理部,负责牵头组织与协调工作。四、重点工作(一)理清管理思路,制定“大商务”管理战略1 .树立“大商务”管理理念一是以服务好客户为宗旨,赢得市场认可大商务管理要坚持“以客户为中心、满足客户需求”宗旨,以“实现价值创造、赢得市场认可”为目标。秉承“敢于坚持、善于拼搏、勇于超越”的工作作风,围绕客
5、户需求,开展团队协作,实施分层对接,真正做到超越客户预期,取得合作共赢,实现价值创造,扩大市场份额。二是以低成本建造为举措,实现价值创造适应低价竞标的市场环境,实施“低成本”建造,是赢得更高的市场占有率、实现更大的价值创造、成为行业领先者的重要举措。树立“大商务”管理经营理念,营造“低成本”建造文化氛围,追求“过程精细和价值创造“,使全员形成“人人都是成本管理者,人人都是利润创造者”的价值观和“低成本”建造的行为习惯,实现以管理提升效益。2 .构建“大商务”管理体系一是加强“系统联动”,协同创造价值“大商务”管理是一项系统工程,须主要领导牵头,推动市场、工程、科技、财务和商务五大系统协同作战,
6、向营销投标报价、设计优化、技术、生产、质量、安全、环保、签证补偿、成本管理、工程结算和客户服务要效益。企业层面,推动五大系统联动。市场营销系统承接品质好、体量大的项目,为创效提供好的载体;工程履约系统过程完美履约,保证工程实体质量,使业主及相关方满意,为商务创效打好基础;科技系统做好设计和方案“双优化”,为商务创效提供支撑;商务系统发挥牵头作用,做好开源节流;财务资金系统保障项目资金需求,组织好资金收支,确保及时收款,在总分包结算完成后及时关账。项目层面,“铁三角”强调项目经理、项目总工和商务经理三者的关系。项目经理是履约创效的第一责任人,做好内外部关系协调,为项目商务、技术创效提供良好的环境
7、,带领大家打造品牌,提升效益,维护客户关系,做好成果总结。项目总工是工程履约和科技创效直接责任人,负责项目策划和项目施工组织设计、施工方案贯彻实施,负责开展设计优化和施组、方案双优化工作,为实现科技创效提供支撑。项目商务经理是商务创效的直接责任人,负责组织商务策划编制和实施,贯彻目标责任制,牵头推动项目创效策划的落实、过程跟踪和考核评价。二是强化“三全”管理,全面管控成本全员参与、全方位管理、全过程管控是全面成本管理的重要体现,从项目的投标报价、合同谈判、生产履约、竣工结算、运营维护五个阶段的每一个环节、每一个工序、每一个部门,乃至生产现场每一个岗位,都参与到成本管理中。通过强调成本管理的科学
8、性与发挥全员参与的主动性相结合,达到经营层的要求同执行层的追求的一致性。全员参与。成本产生的直接动因和成本改进的决定因素是全体员工,只有全体员工树立全面成本管理的思想,人人关心并积极主动参与成本管理,并在执行过程中不断创新,才能使降低成本有坚实的基础和保证。全过程管控。凡影响成本的一切因素,不论是科技方面的还是经济方面的皆应纳入成本管理范畴。因此,全面成本管理必须对生产经营的各个环节、各个方面实行全方位的管理,形成一个综合性的成本管理体系,实现成本事前、事中、事后全过程管理。全方位管理。全面成本管理中的“成本”概念是广义的、综合的。不仅包括产品成本,还包含拓展成本、质量成本、战略成本、技术成本
9、和品牌成本等。成本是效率、可靠性能、质量的综合反映,质量的提高、可靠性的增强、效率的提升是降低成本提高效益的有效途径。3 .提升“大商务”管理能力一是狠抓管理过程,提高全过程管控能力建立项目立项、投标报价、合同谈判、工程履约、竣工结算、运营维保和项目总结全过程管理机制,明确每个阶段商务管理内容、职责和要点,确保管理环节完整,过程管理到位。二是狠抓管理要素,提高全方位管理能力通过识别市场营销、投标报价、合同谈判、生产管理、商务策划与实施、成本管控、工程结算、收款关账等环节管理要素,提升大商务创效水平。实现营销管理提质量,生产履约保品质,科技创新保创效,商务管理保确权,财务管理保收款。三是狠抓管理
10、主体,提高全员参与能力两级总部每季度、三级单位每月召开结算推进会;局属单位要建立商务专家库,项目能力不足时,各级总部予以补位,群策群力,必要时可在全局范围内调动专家进行会诊;局总部总经济师牵头,每两个月举行一次“大商务”讲堂,定期开展同类项目、同一业主项目经验交流,开展低成本运营研讨,在全局范围内实现经验共享。(二)开展高端营销,提高“大市场”经营效益1 .坚守营销底线,提升经营质量一是坚守营销底线,提高客户开发品质严格遵守X集团市场营销“十条禁令(X号)和局营销“九条底线”要求(X号),保证客户品质,提升经营质量。二是建立策划机制,提高营销策划质量项目立项后,立即组织相关策划工作,确保策划全
11、覆盖。市场营销部门牵头组织营销策划、投标策划,并负责组织资信标编制和投标报价工作。科技管理部门负责技术标编制,财务资金部门负责保函办理工作或保证金支付事项。商务管理部门负责成本测算强化系统联动,提高策划质量,提高营销品质。积极推进投标阶段即初定项目履约团队(项目铁三角必须参加),共同参与投标。三是完善评审机制,提高风险防控质量建立分级评审机制,市场营销部门牵头法律事务部门、科技管理部门、财务资金部门、工程管理部门和商务管理部门分别参与招标文件评审、投标报价评审和投标方案的评审工作,提高中标率。发挥系统联动优势,做好投标报价的策略研究、营销创效策划和投标总结与推广,提高统筹报价水平,为项目签证创
12、效预留空间。对于重大(风险)项目,尤其是突破局“九条底线”项目,建立营销立项、论证、决策一体化管控机制,细化项目立项评审标准。确保项目营销立项评审率、招标文件评审率、营销策划率、投标商务策划率、营销商务交底率100%。四是完善交底机制,确保责任管理闭环工程签约后,市场部门向项目履约团队及相关部门进行书面的合同交底、营销交底和资料移交。合同交底包括合同风险点和预控、化解举措交底,营销交底包括公共关系,商务报价(报价组成、成本测算以及特别说明),合同条件(所涉及的重大条款),技术方案(施工组织、临时设施以及特别注意事项)等;移交资料包括招标文件、答疑文件、图纸、投标书、电子文件、中标通知书、合同及
13、附属协议等。五是加快合同转化,扩大营业收入份额开展项目二次经营,充分发挥局内装饰、安装等单位协同优势,扩大自行施工范围;通过主动沟通业主,修改招标合同条款,将甲指分包纳入总包管理,在满足增值税管理“三流一致”的前提下,将甲指分包业务纳入总包核算,提高营业收入份额。2 .聚焦三个高端,提高经营效益一是聚焦高端市场,提高核心区经营效益聚焦“京津冀”、“长三角”、“大湾区”三大核心市场,提升高营销质量,提高“核心区”效益贡献率。二是聚焦高端客户,提高大客户经营效益聚焦大型企业集团、投资公司、产业领军企业等“高端客户”和“战略客户”,维护好、合作好、履约好,提高优质客户效益贡献率。三是聚焦高端项目,提
14、高大项目经营效益强化底线管理,摒弃低质项目,集中资源主攻优质项目,提高项目平均合同额,调整考核维度,引导局属公司将营销力量向高质量项目倾斜。3 .创新营销模式,拓宽盈利空间一是延伸产业链长度,提高投资效益占比向产业链上下游拓展,通过潜心研究“投资、建造、运营”一体化模式,为客户提供一站式服务,提高新业态项目份额。通过营造成本优势,开展全方位价值创造,取得合作共赢。二是推进总承包模式,提高总包效益占比以客户为中心,深度探索F+EPC,EPC+,装配式建造+EPC等多种模式,在EPC领域实现较大突破,提高总承包项目占比,使总承包项目成为重要增长极。(三)推进完美履约,提高“大履约”管理效益完美履约
15、是实现项目盈利的基础。工程履约阶段,按合同约定,在确保安全、质量、工期、优质服务的坚实基础上,以现场促市场,以服务促效益。1 .加强合同工期管控,提高人均管理效能企业创效以项目管理为基础,项目管理以成本管理为核心,成本管理以工期管理为主线,要切实强化全员“工期就是效益”共识。以合同工期为管控目标,坚持事前策划和过程协调,加强工期履约考核,逐年提高按合同竣工和提前竣工项目个数占比,提高项目工期成本管控标准,降低工期成本。确保合同工期履约率、风险工期延误率、无费用补偿工期延误率、全口径人均产值不低于主控指标要求。对由于业主原因造成的工期延误,应及时收集详实证据,在合同时效内办理有效签证,实现工期顺
16、延和费用补偿双向权益。2 .加强工程质量管控,提高质量管理效益一是质量管理标准化,提高工程建造品质以工程创优、创奖为载体,制定细部节点做法图集,制定质量通病预防措施,通过质量标准化建设,提高建造品质,提升品牌形象,为价值创造提供品质保障。二是质量管控程序化,提高一次成优比例“质量关乎成本,精品源于过程“。坚持技术准备先行,质量策划同步,严格技术交底,规范检验试验。通过强化质量过程监管,杜绝重大质量事故,有效防控质量通病,消除质量隐患,提高工序质量,提升一次成优比例,降低返工返修成本。3 .加强安全生产管理,降低安全损失成本强化安全生产监管,优化安全生产投入,做到安全防控体系、安全生产职责、重大
17、隐患排查监控、安全费用合理投入、安全应急预案“五个到位”。合理控制安全管理、安全技术和安全设备成本,避免安全事故发生,降低安全损失成本。4 .加强环境保护管理,提升企业行业形象以环境管理标准化建设为依托,顺应环保治理升级,确保环保实效行业领先,通过提升环保水平,提升客户满意度和企业形象,提高市场份额。5 .加强生产资源管理,降低资源使用成本一是加强计划管理,优化资源配置科学统筹、合理规划,提高劳动生产效率和资源使用效率,降低生产资源使用成本;提高周转材料的使用次数,加强批量采购与现场施工的结合,减少资金的低效占用,减少现场物资的积压。遵循市场和业主需求,坚持适度建设,防止盲目求大,推进现场生产
18、生活设施的标准化建设。二是强化数量管控,减少物料消耗严格限额领用,降低物料消耗成本。加强各系统联动Q项目总工对周转性非实体材料的总量及明细负责,生产经理对分期分批进场计划负责,商务经理对实体耗材的总控量指标及明细负责、对分包的超耗分析处置负责。三是优化管控方式,提高管控效率运用信息化手段,提升现场管理标准,减少现场管理人员投入,有效降低现场管理成本。四是严控物资处置,提高回收价值加强废旧物资处置,防止贬值和违纪违规处置,提高废旧物资回收价值。全局每季度公示各项目的废旧物资处置回收情况及相关明细指标,项目现场钢材损耗率严格控制在主控指标之内。推行后清单管理,排名后五位的,全局通报;下一季度仍然排
19、名后五位,局将组织约谈项目经理。(四)加强科技管理,提高“大科技”创效1 .加强科技创新管理,奠定价值创造基础通过加强科技创新管理,引导鼓励科技进项目、科技进现场,在项目实现科技创新,提升高科技转换率,实现良性循环,为承接高端项目提供便利,为实现价值创造打好基础。2 .加快科技成果转化,推动科技成果创效通过四新技术、专利、工法、技术标准、规范、图集、管理专著、论文、软件等成果推广应用,实现科技成果转化,推动科技成果创效。3 .加强科技工作管理,实现“双优化”创效“双优化”指设计(细化)优化和施工组织设计(施工方案)优化。一是加强设计优化,拓宽创效空间设计优化包括项目承接后对既定的初步设计内容进
20、行细化和针对施工图设计的优化,包括施工图的过程优化和设计变更、工程洽商记录、甲方确认的工作联系单等。二是加强施组优化,降低实施成本施组优化包括项目施工组织设计和施工方案优化,并确保现场严格执行。4 .加强竣工交验管理,提高竣工移交效率强化制约措施,积极实施预验收动态管理,督促交竣工手续按时办理、资料按时完备移交。竣工验收按合同时点完成(合同无约定的,为完工后1个月内);竣工资料按合同时点报送(合同无约定的,为完工后1个月内)。(五)加强商务管理,提高“精细化”管理效益1 .加强商务策划,提高策划创效水平树立“履约为先,各方共赢”的理念,从合同亏损点、创效点、风险点”三点”分析入手,以“及时适用
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