房地产集团公司设计招标管理制度.docx

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1、房地产集团公司设计招标管理制度第一节设计类招投标流程（合用于规划、建造方案、装饰、景观、施工图、智能化等设计单位的招标）1流程图设计类招标流程入围的设计单位研发技术中心商务部三大项目管理中心设计部/研发技术中心新规初1助成本核算部审核审批部门（询位）/,始）袤集谀计单位资料编制并提供设计任务书1否合格；,供F商组织考察设计,位MJ核批审核：三大项目管理中心总经理、三大项目管理中心设计部总监、副总监、部门经w.海玲拈於山心心d推荐入闱单位NY审监:商务部经理：3地产总裁、Lidk：出由长;、,I-1Y组织编制招标文件I1参预招标文件的粕出1蛰预招标文件的解制_OI评审L审核：三大项目管1中心总经

2、理、三大J目管理中心设计部$监、副总Bti、部门理、研发技术中心$监、商务部经理Ot：房地产总业二1in审於发放招标文件UG评审：设计招标考员会J方案竟折夭-方案Or商务竞标Ylq商婚标进行设计、提c方宓回标200万以内：市核：房地产招标委M会市批：房地产总裁：200万以上（含）：审核：房地产招标委员W批：房地产总裁MI/组线评审N确定设计单位J6审核/t-Y12绢如评标.f-Roo万以内：审核：房地产招标委员而批：房地产总裁：ROo万以上（含）：审核：房地产招标委明Mf批：董事长案进行工E级企捻J审核汇总评审意见1J加Ji淀设单位确定概急性规划方案I_1设计合同fl2流程说明2.1 职责说明

3、流程主导部门（岗位）研发技术中心商务部三大项目管理中心设计部完善编制设计任务书,设计过程管控及成果评审。研发技术中心商务部采集设计单位，组织单位考察，三大项目管理中心设计部编制招标文件并组织评审和合同编制。成本核算管理中心提供成本控制建议，参预招标文件的编制和设计过程的评审。项目公司总经理参预设计过程评审三大项目管理中心设计部总监、副总监负责设计任务书和招标文件的审核、参预过程评审、审核设计成果。房地产公司总裁参预设计过程评审，审核设计成果，设计成果审批（200万以内）控股集团董事长设计成果审批（200万以上）2.2 流程节点说明流程步骤流程节点操作标准（明确时间、质量要求）附件准则1负责设计

4、任务书编制三大项目管理中心设计部、研发技术中心新规划部：根据采集的资料及公司统一规定的规划设计深度要求、图纸目录要求编制设计任务书及招标文件的技术要求部份；时间要求：5个工作日完成参照编制委托书、任务书设计发2采集设计单位资料1、采集范围：战略合作设计单位、合格供应商名录中的设计单位及其他新采集的设计单位；2、其他要求：公司各部门均可推荐设计单位。参照设计招标准则3是否合格供应商是合格供应商直接入围，否则组织考察通过后才干入围；4组织设计单位考察由研发技术中心商务部组织对非合格供方单位进行考察；考察内容：设计单位的组织结构、设计收费标准、项目运作方式、内部审核机制、工程实例、获奖情况、主任设计

5、师出图质量、工地服务质量等设计单位考察资料信息表5推荐入围单位1、主责部门：研发技术中心商务部负责组织入围设计单位的选择(优胜劣汰39家，具体视专业而定)；2、其他部门：公司各部门均可向研发技术中心商务部推荐设计单位。3、属于公司确定的战略合作设计单位，可直接进入入围设计单位审批表6审核/审批1、审核：房地产总公司三大项目管理中心总经理、三大项目管理中心设计部总监、副总监，研发技术中心总监、房地产总公司总裁2、审批：董事长。7组织招标文件编制研发技术中心商务部负责招标文件的经济、商务部份的编制，其余技术内容由相关需求三大项目管理中心设计部编制。参照设计招标准则8组织评审1、研发技术中心商务部组

6、织对设计任务书、招标文件进行评审。2、各职能的评审重点：(D设计职能：基本设计资料正确性，规划设计原则，评审项目经济技术指标要求，设计成果内容及深度要求，各阶段设计完成时间。(2)成本职能：评审设定项目成本限额，及经济、商务部份的合理性。时间要求：各部门在3个工作日内提出意见9审核/审批审核：三大项目管理中心总经理、三大项目管理中心设计部总监、副总监；研发技术中心总监审批：房地产总裁10发放招标文件研发技术中心商务部发放招标文件设计单位按规划方案设计任务书、项目设计指招标文件、设计任务书、项目设计指导书参照编制委托书、任务书设计发放准则11进行设计，提交方案导书的要求进行设计。参照设计招标准则

7、12组织评审，对方案进行逐级优选1、组织部门：研发技术中心商务部2、参预部门：成本核算管理中心、营销管理中心、三大项目管理中心设计管理部、三大项目管理中心总经理、研发技术中心总监、房地产总裁、董事长、项目公司(设计管理部、前期部、总经理)。3、评审记录：三大项目管理中心设计部将相关评审要点记录在设计评审表上。4、方案优选过程：按七选五、五选三、三选一过程进行优选。董事长参预全过程。5、各职能的评审要点：(1)设计职能：检查设计成果的完整性，设计图纸内容及深度是否满足规划设计成果标准要求，是否满足国家规范，重点审查方案的规划布局与交通流线、景观构想是否满足任务书要求，评价设计成果的可发展性；(2

8、)成本职能：审查各概念方案是否突破项目成本限额要求，并根据最终确定的规划方案编制项目分项成本框算；(3)开辟职能、前期职能：检查规划成果是满足政府相关部门对项目的设计要求；(4)工程职能：审查规划设计中分期开辟的可行性；(5)三大项目管理中心总经理：协调各部门意见确定设计方向；(6)营销职能：审查设计成果是否满足项目产品定位要求，产品类型及面积、比例建议；审查总体布局中是否存在客户投诉的隐患。设计评审表参照设计招标准则17汇总评审意见责任部门：三大项目管理中心设计部。评审意见汇总表18审核/审批1、审核：房地产招标委员会2、审批：房地产公司总裁（200万以内）；控股集团董事长（200万以上）。

9、19确定设计单位经审批后选定设计单位20确定概念性方案经审批后确定规划方案。第二节设计战略招标评审流程1流程图设计战略招标管理流程2流程说明2.1职责分工流程主导部门（岗位）研发技术中心商务部研发技术中心商务部完善编制战略框架协议，搜集设计院资料行政法务中心法务管理部参预审核框架协议并完善入围设计院针对框架协议，报价设计招标委员会参预审核框架协议内容及价格集团董事长最终审批2. 2流程节点说明流程步骤流程节点操作标准（明确时间、质量要求）附件准则1组织编制战略招标框架协议研发技术中心商务部、行政法务中心法务管理部根据统一规定的标准合同编制框架协议。3组织考察设计单位参预部门：三大项目管理中心设

10、计管理部、总工办、研发技术中心商务部、成本核算部5审核/审批审核：房地产招标评标委员会；审批：房地产总裁。7审核/审批1、审核：房地产招标委员会；2、审批：房地产总裁。9审批房地产招标委员会审批10设计合同评审流程参见设计合同评审流程第三节设计招标管理标准1招标的组织机构（1）总公司招标委员会设计评标小组成员组成如下：序号类别评标小组成员备注1设计类总裁、三大项目管理中心总经理、研发技术中心总监、三大项目管理中心设计部负责人、工程管理服部负责人、成本核算部负责人财务部负责人、法务管理部负责人。1、涉及到精装修、样板房、示范区等设计招标的，营销管理中心负责人、物业管理中心（或者客管理中心）为技术

11、标评标小组成员之一；（2）城市/独立项目公司招标委员会设计评标小组成员组成如下:序号类别评标小组成员备注1设计类总裁、三大项目管理中心总经理、三大项目管理中心设计部总监、副总监、成本部负责人、财务部负责人、法务部负责人、研发技术中心总监1、涉及到精装修、样板房、示范区等设计招标的，营销管理中心负责人、物业管理部（或者客服管理部）为技术标评标小2采购类型和招标方式2.1房地产集团的采购类型分为招标采购、议标采购和续标采购三种方式。2.2招标采购合同金额（预算金额）在30万元（含）以上的设计类项目必须实行招标采购。2.3议标采购以下项目的采购可以采取议标方式：（1）合同金额（预算金额）在30万元（

12、不含）以下的设计类项目。（2）新项目启动区的设计单位的选择。2.4续标采购与公司合作愉快的二星级以上供应商，拟再次合作的，且在业务类型、价格、付款方式、服务质量、工期等合作条件等方面与前一次合作等同的情况下，可以直接续标，直接复制原先的合同。但如果招标间隔时间超出一年或者合作中断时间超出一年的，须再次招标。新项目启动区的设计单位也可以选择续标采购。所有续标项目均须按照正常招标的审批权限、程序申请。3招标程序3.1招标计划(1)各城市公司、独立项目公司在组织招标之前，须要编制招标计划。招标计划分为年度招标计划和季度修正计划。(2)年度招标计划和季度招标计划经本公司招标委员会评审后，报总公司招标委

13、员会评审，总裁审批。同时，各公司所有计划外招标项目，不分金额大小，均需报集团公司研发技术中心商务部、对口业务条线分管领导、成本总监和总裁审批。(3)凡是发现一起计划外招标事项，对招标经办部门负责人赋予100O元/次的处罚。3.2招标策划(1)招标策划的内容包括：标段划分、合作单位的选择方式(招标、议标、续标)、招标方式的选择(方案招标、商务招标)、入围单位的选择标准、开评标方法(两阶段开评标、同时开评标)、拦标价要求等。3. 3编制招标文件(1)房地产集团各项招标文件必须采用集团公司标准版本，标准版本由集团总部行政法务中心法务管理部负责发布。没有标准版本的，由招标经办人组织编制。(2)在招标文

14、件编制过程中，招标需求部门负责提供技术要求；成本部门负责提出商务要求，研发技术中心商务部负责汇总、编制。(3)各城市公司、独立项目公司仅需对标准文本未载明的主要商务条款和技术条款进行评审，并不得修改标准文本内容。确实因招标需要修订标准条款的，标准条款的修订需要报集团公司对口条线负责人、行政法务中心法务管理部、成本核算管理中心、房地产总裁审批。3. 5投标单位选择4. 5.1投标单位寻觅投标单位优先从公司合格分供方库中寻觅，惟独当公司合格分供方库中资源不足时，可以此外寻觅潜在投标单位。5. 5.2投标单位的数量要求凡是在集团合格供应商库中选择合格供应商的，在开标阶段的有效投标单位不得少于5家。凡

15、是非集团合格供应商，设计采购供方入围数量不得少于5家。6. 5.3资格预审各城市公司、独立项目公司招标委员会必须对参加投标的单位进行资格审查。审查内容主要包括：组织机构、行业资质、技术优势、市场业绩、主要管理人员、财务状况、成本管控、经营模式等方面。在项目公司上报设计供应商资格审查时，总公司可以直接添加供应商参预竞标。下列投标单位在资格预审时不得通过，取销投标资格：(1)资格预审资料弄虚作假的；(2)凡有偷漏税、偷工减料、以次充好以及恶意欺诈等不良记录的单位；(3)在以往投标过程中有串标、中标后毁约等不良记录的单位；(4)被公司评为不合格供方的；(5)参预我司发生过法律诉讼的单位不得投标，其当

16、事人也不得以此外单位的名义参加投标；(6)曾经参预以往投标但资格审查不合格，实地考察不合格的单位；6.1 5.4投标单位考察(1)考察对象：凡是在集团内首次合作的供方，愿意参加投标，且通过资格审查的，必须组织考察。以下单位可免于考察：1)已在集团内合作过，且被评为合格供方的；2)集团内其他兄弟单位已经组织过考察，且经考察认定为合格的潜在供应商。集团公司招标管理部应及时搜集各单位认定的合格供应商，每季度发布一次合格供方名册。3)距离招标地距离较远(600公里以上)的投标单位，或者有其他艰难不能在规定时间内安排考察的，可以先进行评标，若技术标合格且价格最低，再进行重点考察。(2)考察内容1)设计招

17、标的考察内容包括：设计资质、市场信誉、资金能力、财务状况、专业技术人员力量和资格证书、企业管理体系、考察当期的业务饱和程度、代表的设计项目、获奖情况、保证设计质量和工期的措施、拟采用经济设计的措施、以往项目建设单位、监理单位和图审中心对设计单位情况反馈、拟与本项目合作的专业团队等。2)所有的考察人员须在被考察厂方大门口进行拍照确认(3)考察的组织招标考察必须由招标经办部门组建考察小组，小组成员至少由三个不同的部门组成，具体为：研发技术中心商务部、招标需求部门、成本核算部等。(4)考察纪律D在考察过程中，考察人员不得接受被考察单位的宴请和礼品。2)除考察组织人外，其他所有考察人员不得以任何方式留

18、名片和其他任何联系方式。(5)考察报告1)招标考察应编制考察报告，对考察不合格或者未安排考察的单位，要详细说明原因。2)考察报告由招标经办人负责编制，并经考察小组全体成员签字确认。6.6 发标(1)招标经办人在招标文件、投标单位资格审查后，即可进行标书修改、打印和组织发标工作。(2)投标保证金为保证招标工作的成功进行，在发放标书时，投标单位需要缴纳规定数额的投标保证金。1)投标保证金在购买招标文件时缴纳。投标人拒绝交纳投标保证金的不得投标；开标过程中发现投标人没有缴纳投标保证金的，作为废标处理。2)招标工作结束后，未招标的可即刻退还投标保证金；中标人的投标保证金可直接转为履约保证金。(3)招标

19、答疑1)招标人或者投标人如认为需要，可以组织现场踏勘和招标答疑。现场踏勘和澄清性答疑由商务部组织，业务部门参加，并通知所有投标人参加。2)招标经办人负责招标答疑的记录，并应当在招标答疑会当天或者第二天整理好，作为招标文件的附件发给所有投标单位，包括投标期间招标方认为需要回答的投标方的其他疑问。3)答疑记要为招标文件的组成部份。6.7 截标(1)所有投标人均应在截标时间前投标。原则上，超过截标时间送达的标书为废标。(2)投标单位应当采取封闭式回标，并将技术标和经济标分开封闭装订。需要封样招标的项目，投标时还需要加之投标样板。6.8 开标(1)开标由招标经办人组织，并指定好主持人、开标人、唱标人和

20、记录人，招标委员会评标小组全体成员参加，监标人列席监督。同时，监标过程需要进行录音、录相。(2)招标委员会专业评标小组出席人数少于5人的不得开标；有效入围供应商少于5家的不得开标；未按照招标文件规定的日期递交标书视为废标。(3)开标程序：1)监标人检查评标小组成员出席人数是否符合规定要求，经办人是否同时为评标人。2)主持人宣布开标。3)行政法务中心法务管理部及监标人联合检查标书是否密封，技术标与经济标是否分开密封；财务管理中心核对投标保证金是否交纳；标书密封不符合招标文件要求、技术标与经济标没有分开密封，或者没有交纳保证金者直接视为废标，废标后投标人不足5家时开标必须重新组织招标。4)开标人开

21、启标书。5)唱标人唱标，唱标内容为主要的技术内容、工期、报价等；6)记录人记录。7)评标委员会成员对记录进行核实，并签字；监标人签字确认程序是否符合规定。8)技术标和商务标分别交由分析人进行分析。9)开标结束。6.9 评标(1)评标实行两阶段评标法，即先评技术标，后评经济标；凡是技术标被评为不合格的，直接予以淘汰，不得进入商务标评标程序。(2)标书分析标书分析人须提交分析报告，供评标委员会进行评比决策。(3)招标委员会评标小组负责评标，各评标人根据投标单位的价格、付款方式、优惠条件等公平、公正的进行百分制评分，组价合理、条件越优惠的，得分越高，并根据得分情况推荐前三名。6.10 商务洽谈鉴于目

22、前国内的市场情况，评标后必须组织商务洽谈，不得实行“开标即定标”。(1)商务洽谈的组织商务洽谈必须由招标经办人组织洽谈小组，成员至少由来自三不同部门的人员组成，原则上为招标经办部门、业务需求部门和成本部。(2)商务洽谈的对象商务洽谈的对象为评标的前三名，严禁只针对一家供方进行商务洽谈(政府垄断等特殊类供方除外)，但也不提倡对开标阶段的所有投标人进行商务洽谈，避免投标单位进行试探性报价，保持竞争性。(3)商务洽谈的轮数商务洽谈至少组织2轮以上，以所有洽谈单位均不愿意再降价为结束标志。3. 11定标规则(1)定标按如下方式执行：1) A类：以最低价投标单位作为候选中标人；2) B类：按最低价另择技

23、术实力与配合情况良好的投标单位作为候选中标人；3) C类：选择技术实力与配合情况良好的单位在不超过最低价3%的范围内的作为候选中标。(2) A类合用范围：技术要求普通的项目，或者技术要求较高，但所有投标方的技术实力和配合态度相当。(3) B类的合用范围：技术要求较高；投标方的技术实力和配合情况相差较大。满足以上两个条件时，可选择综合评比最高的单位进行谈判，要求对方调整报价到最低标或者最低标以下。(4) C类合用范围：技术要求较高；投标方的技术实力和配合情况相差极其悬殊；经综合评比后技术实力较强的单位不愿意调整至最低标价，或者招标方认为不宜再行谈判，可以在不超过最低价3%的范围内选择综合评比最高

24、的单位中标。3.12废标规定下列情况不应确定中标单位，应作为废标，须重新招标：(1)投标单位相互串通投标；(2)投标单位向招标委员会成员行贿，废除该标后不足三家；(3)投标单位以他人名义投标或者以其他方式弄虚作假，废除该标后不足三家；(4)开标后发现所有投标皆不能满足招标要求；如各标价皆高出预期，不在合理报价范围之内。(5)明显低于成本价的。(6)发布中标结果后，一个月内未能签订合同，视同废标。以上废标情形中，若浮现第1、2、3种情形，赋予没收投标保证金的处罚。4议标程序4.1 议标单位的数量要求(1)凡是市场上有2家及以上的供应商的，禁止独家议标，必须遵循“货比三家”的原则。(2)议标金额在

25、20万元(含)以上的，必须选择5家符合条件的供应商进行议标。(3)议标金额在20万元(不含)以下的，必须选择3家符合条件的供应商进行议标。4. 2议标的参预人数议标金额在10万元(含)以上的，至少由3个来自不同部门的人员组成，原则上为需求部门、招标管理部和成本部门，其中属于材料采购的，由需求部门、物资管理部和成本部门共同参加。议标金额在10万元以下的，至少由来自2个不同部门的人员参加，原则上为三大项目管理中心设计管理部和研发技术中心商务部。议标洽谈必须填写洽谈记录表，报同级招标委员会审批。4.3议标轮数议标谈判至少组织2轮，直至所有议标单位不愿意再降价为止。5合同起草与签订(1)合同必须采用公

26、司标准文本，并由招标经办人负责填写标准合同中未载明的内容。(2)合同由招标经办人按照本制度规定的权限组织评审，原则上采取会议评审。(3)评审过程中不得对标准条款进行修改，确实需要修改标准条款的，以补充协议的形式修改，并报集团公司对口条线分管领导、成本管理中心、行政法务管理中心法务管理部和房地产总裁审批。(4)招标经办人负责按照评审意见修改合同内容。6设计类供应商管理工作标准6.1 房地产集团设计类供应商信息采集规定(1)广泛开展供应商信息的采集工作、及时扩大供应商来源(2)设计供应商原则上首选企业总公司或者外企国内的总代理机构；(3)获取供应商信息的渠道和方法如下：1）由房地产总公司、各城市公

27、司已有的供应商信息报送总公司审核备案的2）网页、黄页、广告、商业报刊上遴选供应商3）通过市场了解获取供应商4）标杆企业合作过的供应商5）集团内部企业南通总承包、金丰环球等合作愉快的供应商。6.2 投标单位的资质要求（1）规划设计单位的资质要求设计类型概念规划方案设计控制性规划方案设计修筑性详细规划方案设计设计资质要求境外公司可不要求设计资质，国内最低设计资质为乙级国内最低设计资质为乙级国内最低设计资质为乙级设计院相关要求院规模50人以上100人以上100人以上近五年获得国家级奖项目1项以上2项以上2项以上近五年获得省级奖项目2项以上5项以上5项以上教授级高级工程师1人2人2人国家一级注册规划师

28、2人以上5人以上5人以上国家一级注册结构师无1人以上2人以上国家注册公用设备工程师（暖通空调）无1人以上2人以上国家注册电气工程师（供配电）无1人以上2人以上国家注册公用设备工程师（给排水）无1人以上2人以上近年来主要设计类似本项目作品有有有近年来主要合作单位一线地产商一线地产商一线地产商主创设计师相年龄年龄不小于35岁,注册规划师（境外公年龄不小于35岁，注册年龄不小于35岁，注册规划师关要求司不做要求）规划师主持的项目与面积50ha以上50ha以上50ha以上职务与职称中级职称以上中级职称以上中级职称以上参与项目团队相关要求年龄25岁以上28岁以上28岁以上主持的项目与面积2Oha以上20

29、ha以上20ha以上职务与职称初级职称以上初级职称以上初级职称以上参预本项目设计师总人数及相关个人信息4人2人3人相关设计服务设计服务周期全过程全过程全过程后期现场技术服务人数（一级注册师）无无无（2）建造设计单位资质要求设计类型建造方案设计初步设计与施工图设计设计资质要求最低资质为建造甲级，境外公司需有相关的联合体甲级设计资质最低设计资质为甲级设计院相关要求院规模50人以上100人以上近五年获得国家级奖项目1项以上2项以上近五年获得省级奖项目2项以上5项以上教授级高级工程师1人2人国家一级注册建造师3人以上5人以上国家一级注册结构师1人以上4人以上国家注册公用设备工程师（暖通空调）1人以上2

30、人以上国家注册电气工程师（供配电）1人以上2人以上国家注册公用设备工程师（给排水）1人以上2人以上近年来主要设计类似本项目作品有有近年来主要合作单位一线地产商一线地产商主创设计师相关要求年龄年龄不小于35岁，注册建造师（境外公司不做要求）年龄不小于35岁，国家注册相关设计师主持的类似项目与面积50万方以上50万方以上职务与职称中级职称以上中级职称以上参预项目团队相关要求年龄28岁以上28岁以上主持的类似项目与面积20万方以上30万方以上职务与职称初级职称以上初级职称以上参预本项目设计师总人数及相关个人信息2人5人相关设计服务设计服务周期全过程全过程后期现场技术服务人数（一级注册师）无1人（3）

31、景观设计单位资质要求设计类型景观设计设计资质要求境外公司可不要求设计资质，国内最低设计资质为乙级设计院相关要求院规模20-30人以上近五年获得国家级奖项目有近五年获得省级奖项目有近年来主要设计类似本项目作品居住区、别墅、商业近年来主要合作单位一线地产商主创设计师相关要求年龄项目主要负责人年龄不小于35岁主持的类似项目与面积居住区不小于30万方.别里项目不小于15万方.职务与职称设计总监以上参预项目团队相关要求年龄年龄不小于25岁主持的类似项目与面积居住区20万方以上.参预别里设计,参预商业设计.职务与职称设计师、设计助理参预本项目设计师总人数及相关个人信息方案2人以上,扩出1人,施工图1人,水

32、电1人.相关设计服务设计服务周期根据合同确定次数,不少于15次.后期现场技术服务人数2人总工或者项目负责人(4)装饰设计单位资质要求设计类型装饰设计设计资质要求境外公司可不要求设计资质，国内最低设计资质为乙级设计院相关要求院规模八人以上近五年获得国家级奖项目无近五年获得省级奖项目无近年来主要设计类似本项目作品样板房、会所、售楼处或者酒店近年来主要合作单位一线地产商主创设计师相关要求年龄年龄不小于35岁主持的类似项目与面积售楼处300平方以上；样板房100平方以上；会所2000平方以上职务与职称设计总监以上参预项目团队相关要求年龄年龄不小于25岁主持的类似项目与面积样板房、会所、售楼处或者酒店；

33、售楼处300平方以上；样板房100平方以上；会所9nnIML.湎由工.良久4DlP职务与职称(主仟)设计师、设计助理参预本项目设计师总人数及相关个人信息硬装5人摆布、软装2人摆布；室内相关专业、责任心强、公司任职1年以上、无相关设计服务设计服务周期1I民HJ小1年以卜后期现场技术服务人数./.11.，.，1I.6.3 房地产集团设计供方资源的开辟(1)房地产公司三大项目管理中心设计条线(含各派驻项目部门)负责供方资源的开发推荐工作，按照供方入围资格标准，定期或者不定期推荐供方信息，提交房地产集团公司研发技术中心商务部组织评审。经评审符合供方入围资格标准的，纳入合格供方名册；已经合作过但经评审不

34、合格的，纳入不合格供方名册。(2)房地产集团公司研发技术中心商务部必须将三大项目管理中心设计部门的供方资源进行采集、汇总、评估，针对信誉度高、合作良好的供方在全集团实行资源共享。3.6.4 房地产集团设计供应商评估(1)房地产公司三大项目管理中心设计条线(含各派驻项目部门)对供应商绩效进行考核与评估，评估普通分为招投标过程评价、合作过程中评价、年度集中评价、战略合作期满评价和专项评价。(2)评估内容普通分为供方的服务评估、过程管理评估和技术管理评估。(3)具体评估由房地产集团公司研发技术中心商务部牵头组织，三大项目管理中心设计条线各派驻项目设计部进行初步评估，研发技术中心商务部进行认定。凡是评

35、估不合格的，取销合格供方或者战略供方资格。设计供应商评估标准细则序号评审内容评审标准分值评分标准1投标设计周期（10分）投标单位投标工期是否满足设计要求10超过预想得10分，满足要求得98分（能提前提供预审），达到要求得75分（不能提供预审），设计周期滞后得4飞分2企业综合竞争力（10分）是否获“重合同，守信用单位”5近三年获国家工商局颁发的“重合同、守信誉”称号的得5分；获省、市工商局颁发的“重合同、守信誉称号的得43分，没有得20分3企业规模、人员、注册资本等进行综合评价5企业规模、人员、知名度及注册资本等进行综合评价，得0-5分4设计业绩（10分）近三年内投标人是否承担过类似工程6近三年

36、内投标人承担过类似工程的，每有一项得1分，满分为6分5是否IS09000系列质量认证、健康安全4IS09000系列质量认证、健康安全每通过一项得2分（认证证书必须在有效期限内）满分4分6投标文件质量评定（15分）投标资料的是否完整5根据投标资料的完整性赋予0-5分的评定7投标文件是否按照要求编制5投标文件资料是否按规定格式要求编制，表格填写是否规范，不规范的得02分，规范的得35分。依据编制文件质量打分。8投标文件的装订5投标文件资料应装订成木，如浮现字迹涂改、插字等并且未有授权代表签字得03分，其余得45评分。9主创设计师及其设计团队配置（10分）主创设计师任职资力5是优秀主创设计师的加1分

37、，担任主创设计师达五年以上的加13分，主创设计师担当过类似项目的加13分，该项目获得省级以上的奖项得1分，最高为5分。10设计团队能力5根据设计团队的安排情况赋予05评分11设计过程中的服务及配合是否能满足过程进度要求5超过预想得5分，满足要求得4分（能提前提供预审），达到要求得32分（不能提供预审），设计周期滞后得分12(15)过程对接中是否能按照要求及时调整底1超过预想得10分，满足要求得9、7分，未彻D调整60分13设计价格(10)设计价格的合理性10参考业内同行市场价格以及国家收费标准综合评价IOj分14设计成果(20)是否通过我司的评审14成果被我司采用，每采用一个项目加2分，最高为

38、10分。15是否通过政府的审批6成果获得政府部门审批，每认可一个项目加2分，最高为6分(没有此项者参考上一栏适当取值)。(4)根据供应商年度评估得分结果，结合公司实际情况及供应商发展战略，对供应商实施分级管理。年度评估得分90分以上80分90分(含)65分80分(含)55分65分(含)55分(含)以下分级超出预期首选可接受限制条件使用不可接受3.6.5 房地产集团设计供应商关系维护(1)供方关系维护分为合作供方满意度调查、供方回访、供方投诉管理等。(2)凡是与公司合作的供方，合作期限在一年内的，在合作过程中进行一次跟踪调查，在合作结束后组织一次满意度调查和供方回访；合作期限超过一年的，至少每半

39、年组织一次满意度调查和供方回访；在合作结束后组织一次满意度调查和供方回访。(3)供方维护研发技术中心商务部负责组织，对供方提出的合理问题，必须催促解决，以维护公司诚信形象。3.6.6 6.6房地产集团设计战略供应商管理(1)研发技术中心商务部作为战略合作供应商的管理部门，负责定期编制和调整战略合作计划，考察潜在的战略合作供应商，组织战略合作招标及合同谈判，并对战略合作供应商的合作状况进行指导、监控及重点管理，负责将初步确定战略合作供应商提报集团领导审批；(2)三大项目管理中心设计部(含各派驻项目部门)作为战略合作供应商的项目合作管理和执行机构，负责遵照战略合作协议进行设计管理，将合作过程信息采

40、集并反馈至(3)战略合作供应商每年扩展1-2次，并根据合作过程中的配合情况、服务态度等评估结果进行优胜劣汰，根据评估结果淘汰不合格战略供方。淘汰掉的供方，一年内不允许再参加我司组织的所有招投标。第四节设计合同评审流程1流程图设计合同评审流程研发技术中心商务部三大项目管理中心设计部、研发技术中心新规划部开始，2-Vy_1组织编制设计合同配合编制设计合同31组织合同内审41修改完善并报批.6J兀也8,签订合同、交底、上报备案结束2流程说明2.1职责分工行政法务管理中心法务部审核审批岗位（部门）参预人员：三大项目管理中心总经理、三大项目管理中心设计部总监、副总监、部门经理、研发技术中心总监、研发技术

41、中心商务部经理200万以下：审核：房地产招标委员会；而比：总公司总裁N5J200万以上：审核：房地产招标委员会、集团专项捡查组；I审批:总公司董事长如、审批.7审N批I流程主导部门（岗位）研发技术中心商务部总公司三大项目管理中心设计部发起合同内审总公司成本核算管理中心提出设计成本控制建议总公司研发技术中心商务部负责设计合同的流转及合同相关问题调解处理总公司行政法务管理部负责设计合同内容条款评审总公司经理层负责设计合同及项目情况的审核房地产公司总裁参预合同评审、提出意见集团专项审计部参预合同评审、提出意见设计招标委员会参预合同评审、提出意见集团公司董事长参预合同评审、提出意见提出最后审核结果2.2流程节点说明流程步骤流程节点操作标准（明确时间、质量要求）附件准则3组织合同内审1、所有项目在签订合同前，三大项目管理中心设