500强名企的KPI绩效管理操作手册28269.docx
《500强名企的KPI绩效管理操作手册28269.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《500强名企的KPI绩效管理操作手册28269.docx(35页珍藏版)》请在课桌文档上搜索。
1、500强名企的KPI绩效管理操作手册(重定向自世界500强名企的KPI绩效管理操作手册)目录第一部分:绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件其次部分,关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分:工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分:绩效支配一、绩效支配的含义二、经营业绩支配的制定三、员工绩效支配的制定第五部分:绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分:绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效支配
2、修订编辑第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有确定素养的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程,以及增加员工胜利地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的实力和素养,改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题:(1)就目标及如何达到目标须要达成共识。(2)绩效管理不是简洁的任务管理,它特殊强调沟通、辅导和员工实力的提高。(3)绩效管理不仅强调结果导向,而且重视达成目标的过程。绩效管理所涵盖的内容很多,它所要解决的问题主要包括:如何确定有效的
3、目标?如何使目标在管理者与员工之间达成共识?如何引导员工朝着正确的目标发展?如何对实现目标的过程进行监控?如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进?绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中,我们认为绩效首先是一种结果,即做了什么:其次是过程,即是用什么样的行为做的;第三是绩效本身的素养。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程,实现业绩的改进,所采纳的手段为PDCA循环:图1:绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面:支配式而非推断式一着重于过程而非评价一寻求对问题的解决而非找寻错处一体现在
4、结果与行为两个方面而非人力资源的程序一是推动性的而非威逼性绩效管理根本目的在于绩效的改进一改进与提高绩效水平一绩效改进的目标列入下期绩效支配中一绩效改进需管理者与员工双方的共同努力一绩效改进的关键是提高员工的实力与素养一绩效管理循环的过程是绩效改进的过程一绩效管理过程也是员工实力与素养开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面:支配、辅导、评价、酬劳。(一)绩效管理中的支配1 .制定绩效目标支配及衡量标准绩效目标分为两种(1)结果目标:指做什么,要达到什么结果,结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。(2)行为目标:指怎样做确定一个明智
5、的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做,才能更好地实现要达成的目标。明智的目标(SMART)原则是指:S:具体的(反映阶段的比较具体的目标)M:可衡量的(量化的)A:可达到的(可以实现的)R:相关的(与公司、部门目标的一样性)T:以时间为基础的(阶段时间内)2 .对目标支配的探讨在确定SMART目标支配后,组织员工进行探讨,推动员工对目标达到一样认同,并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标,共同树立具有挑战性又可实现的目标,管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提,同时也是有效辅导的基础。3 .确定目标支配的结果通过目标支配会议达到管理者与员工双方沟通明确并接
6、受,在管理者与员工之间建立有效的工作关系,员工看法得到听取和支持,从而确定监控的时间点和方式。(二)绩效管理中的辅导在确定了阶段性的SMART目标和通过会议明确了各自的目标之后,作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种:(1)会议式:指通过正式的会议实施辅导过程(2)非正式:指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作,在辅导过程中既要对员工的成果认可,又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和供应支援,同时依据现实状况双方刚好修正目标,朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目标(行为目
7、标)过程进行了解和监控。须要强调指出的是:良好的沟通是有效辅导的基础。对于员工的参加,要求员工能够:(1)描述自己所要达到的目标(或实现的业绩)(2)对自己实现的目标进行评估有效的辅导应当是:(1)随着目标的实现过程,辅导沟通是连续的;(2)不仅限于在一些正式的会议上,强调非正式沟通的重要性;(3)明确并加强对实现目标的期望值;(4)激励员工,对员工施加推动力(推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注)(5)从员工获得反馈并干脆参加;(6)针对结果目标和行为目标。(三)绩效管理中的评价在阶段性工作结束时,对阶段性业绩进行评价,以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩,目的在于对以目标支配
8、为标准的业绩实现的程度进行总结,进行业绩的评定,不断总结阅历,促进下一阶段业绩的改进。通过实际实现的业绩与目标业绩的比较,明确描述并总结业绩的发展表现趋势。在对阶段性业绩评价之前,要进行信息收集,尤其是对实现目标过程的信息收集,在沟通和综合员工与管理者双方所驾驭的资料后,通过会议的形式进行阶段性业绩的评价,包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的支配等。在评价过程中须要管理者的具备较好的沟通技能:如提问、倾听、反馈和激励等。一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面:(1)量度:量度原则与方法(2)评价:评价的标准和评价资料的来源(3)反馈
9、:反馈的形式和方法(4)信息:过去的表现与业绩目标的差距,须要进行业绩改进的地方。一般评价的标准是选择主要的绩效指标KPl(定量和定性的指标)来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标。(四)以考核为基础的个人回报个人绩效回报形式包括:工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现和激励为导向的业绩酬劳方面,公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现。通过员工职位的KPl(员工的业绩衡量指标)的设定,评定职位的输出业绩,对关键的业绩进行考核,综合工作实力、工作看法等方面,并将它们与酬劳相结合。三、绩效管理适用对象1、按管理层级划分绩效管理系统的特点之一,是不同的绩
10、效管理对象担当不同的工作职责,应依据其特点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统,首先要明确绩效管理系统的适用对象。通常公司的绩效管理系统适用于全体员工,包括管理层和一般员工。管理层的特点是,对公司生产经营结果负有决策责任,并具有较为综合的影响力。对应这样的特点,对管理人员的考核,应采纳量化成分较多、约束力较强,独立性较高,以最终结果为导向的绩效评估方式。一般员工的特点是,工作基本由上级支配和设定,依靠性较强,工作内容单纯,对生产经营结果只有单一的、小范围的影响.对应这样的特点,对一般员工的考核,应采纳量化成分少、须要上下级随时、充分沟通,主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。管理层
11、的工作职责又可分为生产经营干脆管理职责和生产经营间接管理职责两大类。生产经营干脆管理是指干脆参加生产经营活动,作出的决策对企业效益与各项生产经营指标有干脆影响。生产经营间接管理职能是指不干脆参加生产经营活动,但从事诸如各项管理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作,其决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的职能。生产经营的干脆管理职能与间接管理职能,因其工作的着力点不同,也应在绩效管理系统的设计中针对其不同特点,选择相宜的指标进行考核。因此绩效考核目标的设立应当视考核对象的不同而有所区分,依据询问阅历和实施效果来看,通常原则如下:中基层部门主管:绩效考核目标=绩效目标+衡量指标
12、+改进点一般性工作人员:绩效考核目标=工作支配+衡量指标+改进点事务性工作人员:绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标例行性工作人员:绩效考核目标=工作量+精确性应急性工作人员:绩效考核目标=工作量+高压线2、按工作特征划分对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度;程序性是指工作遵循某些规程的程度;独立性是指允许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。对某一特定岗位技能、工作阅历和个人素养等特征的要求就不同,程序性、稳定性高而独立性低的生产线工人只须要依据特定的规程进行特定的工作,因此只需具备较低的和特殊特地化的学问和技能;而
13、高层经理岗位则须要要丰富的学问和阅历、创新精神和应变实力以应对变更莫测的市场竞争和错综困难的内部管理活动。岗位性质的不同,工作特征的差异就结果确定了绩效考核的内容和方法的差异。对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核,应包含较多可量化的指标,如上下班时间、操作的娴熟程度、次品率等;高级经理岗位具有较低的程序性、很高的独立性和非稳定性,其考核内容应侧重于经理人员的实力和素养、股东满足度、以及公司在股票市场上的表现等方面;市场销售工作具有确定的程序性、较高的独立性,因此除考核销售额外,还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满足度等指标。基层操作员工:标准比较法
14、中层管理人员:目标管理法高层管理人员:非结构化法四、绩效指标的主要形式与内容(一)关键绩效指标(KPI)即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标,是对工作完成效果的最干脆衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解,反映最能有效影响企业价值创建的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于:使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上,刚好诊断生产经营活动中的问题并实行提高绩效水平的改进措施。KPI指标并不确定能干脆用于或适合全部岗位的人员考核,但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向,所以成为绩效考核的基础。关于KPl指标的具体提取与分解方法在第
15、三部分中予以具体说明。(二)工作目标与过程设定即由上级领导与员工共同协商确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,并在考核期结束时由上级领导依据期初所定目标是否实现,为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、协助性、难以量化的主要工作任务完成状况的考核方法。(三)KPl与工作目标的关系KPl与工作目标在绩效管理系统中相互协作、互为补充。1 .共同点在于:都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定,反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素,并且只反映目标职位的最主要经营活动效果,而非全部工作。2 .不同点在于:KPI可以用计算公式计算出员工经营活动的量
16、化结果,侧重考察员工对经营成果有干脆限制力的工作,它考察的是当期绩效和最终经营成果;工作目标是由上级领导以打分的形式,定性评价员工完成不易量化的主要工作状况,侧重考察员工对经营成果无干脆限制力的工作,它考察的是长期性工作和工作的过程。运用工作目标完成效果评价,可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足,以便更加全面地反映员工的工作表现。工作目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评定等。五、建立绩效管理系统的条件建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证,其中有一些是必不行少的,比如须要从流程和组织结构上界定清晰各职能、职位对于战略目
17、标的支持程度;必需统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的相识;建立畅顺有效的信息沟通渠道等等。因此,要建立绩效管理体系并希望能行之有效,应当具备确定的前提条件。在第一部分中已经提到绩效管理各过程,由此依据第一环节一绩效支配的建立流程来看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件:表1:绩效支配建立所需的支持条件界定职位工作职贲设定关键绩效指标设定工作目标安排权重指标检验主要目的理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果结合企业战略重点,设定可衡量的具有代表性的关键绩效指标依据工作内容与职贲,设定工作目标,考核难以量化的关键工作领域,作为关键绩效指标的补充依据各关键绩效指标及工作目标的战略重
18、要性,以及员工对结果的影响力大小确定权聿检查目标分解状况的持续性、样性、支持性所需I;.息组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容企业战略、业务流程及经营支配、职位工作职责描述企业战略、业务流程与经营支配、职位工作职责描述企业战略、业务流程及工作支配、职位工作职责描述企业战略、业务流程及经营支配、职位工作职责描述参加者高层规划,人力资源部组织上下级员工共同参加上下级员工共同参加上下级员工共同参加人力资源部组织进行从上表中不难看出,组织结构、部门设置、业务流程、职位工作职责的确定是制定绩效支配的基础,也是理解目标职位关键业务内容及主要工作成果的前提。编辑其次部分关键绩效指标体系建立一、关键绩效指
19、标(KPI)基本概念KPI(关键绩效指标)是KeyPerformanceIndicators的英文简写,是管理中“支配一执行一评价”中“评价”不行分割的一部分,反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标,不是目标,但是能够借此确定目标或行为标准:是绩效指标,不是实力或看法指标;是关键绩效指标,不是一般所指的绩效指标。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标,是绩效支配的重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点:(一)来自于对公司战略目标的分解这首先意味着,作为衡量各职位工作绩效的指标,关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目
20、标的有效组成部分或支持体系时,它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责;假如KPl与公司战略目标脱离,则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。KPl来自于对公司战略目标的分解,其其次层含义在于,KPl是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的,而各职位的关键绩效指标内容丰富,针对职位而设置,着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此,关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘,是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。最终一层含义在于,关键绩效指标随公司战略目标的发展演化而调整。当公司战略侧重点转移时
21、,关键绩效指标必需予以修正以反映公司战略新的内容。(二)关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果,这其中内因是各职位员工可限制和影响的部分,也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的干脆可控效果,剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如,销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发实力的标准,而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果,其中市场总规模则是不行控变量。在这种状况下,两者相比,市场份额更体现了职位绩效的核心内容,更适于作为关键绩效指标。(三)KPl是对重点经营活动的衡量,而不是对全部操作过程的反映每个职位的工作内容都涉及不同的方
22、面,高层管理人员的工作任务更困难,但KPl只对其中对公司整体战略目标影响较大,对战略目标实现起到不行或缺作用的工作进行衡量。(四)KPl是组织上下认同的KPl不是由上级强行确定下发的,也不是由本职职位自行制定的,它的制定过程由上级与员工共同参加完成,是双方所达成的一样看法的体现。它不是以上压下的工具,而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同相识。KPI所具备的特点,确定了KPI在组织中举足轻重的意义。首先,作为公司战略目标的分解,KPl的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行;其次,KPl为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识,确保各层各类人员努力方向的一样性;第三,KPl
23、为绩效管理供应了透亮、客观、可衡量的基础;第四,作为关键经营活动的绩效的反映,KPl帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面;第五,通过定期计算和回顾KPl执行结果,管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数,并刚好诊断存在的问题,实行行动予以改进。具体来看KPI有助于:(1)依据组织的发展规划/目标支配来确定部门/个人的业绩指标(2)监测与业绩目标有关的运作过程(3)刚好发觉潜在的问题,发觉须要改进的领域,并反馈给相应部门/个人。(4)KPl输出是绩效评价的基础和依据。当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPl体系后,可以:(1)把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来;(2)对
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 500 强名企 KPI 绩效 管理 操作手册 28269
链接地址:https://www.desk33.com/p-480067.html