191号,关于印发[项目管理办法]的通知（电子公文）.docx

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1、各单位（部门）受控文件编号表单位/部门编号单位/部门编号单位/部11编号单位/部门编号一公司1办公室11海外部21西延指31二公司2工程部12物资设备中心22达成指32三公司3劳人部13董办23黔桂一标指33四公司4财会部14党工部24黔桂三标指34郑州公司5安质部15工会工作部25武康指35武汉公司6开发中心16公安分处26黄河桥指36电务公司7审计部17武汉指27建筑公司8监察部18天兴洲指28海外公司9工程技术中心19合武项目部29中产置业10预算合同部20郑西指30中铁七局集团有限公司电子公文签发：刘宝贵核稿：许青峰拟稿人：石磊电话：67723133主送单位:局属各单位、各指挥部。抄送

2、单位:局机关各部门。（此页无正文）受控：6中铁七局集团有限公司文件中铁七程（2007）191号关于印发中铁七局集团有限公司项目管理办法的通知局属各单位、各指挥部：现将修订后的中铁七局集团有限公司项目管理办法印发给你们，请认真贯彻执行。原发中铁七局集团有限公司项目管理办法（中铁七程200459号）同时废止。二C）C）七年六月二十六日中铁七局集团有限公司项目管理办法第一章总则第一条为了提高项目的管理水平，规范工程项目管理，促进项目管理的科学化、规范化和制度化，适应市场经济发展的需要，有效控制项目的安全、质量、工期和成本，提高企业获取最佳效益的能力，局依据GB/T50326-2006建设工程项目管理

3、规范，特制定本办法（以下简称“办法”）。第二条项目管理实行项目经理责任制和项目绩效管理制。第三条实行项目管理除应遵循本办法外，还应符合国家法律法规、行政法规、有关强制性标准和相关管理规范的规定和要求。第四条各公司可以依照本办法编制实施细则。第二章项目管理的内容与程序第五条项目管理的内容：编制“项目管理规划大纲”和“项目管理实施规划”，对工程项目的进度和质量、安全和职业健康、资源和采购、成本和资金、合同和风险、信息和现场等项目合同涉及的内容进行全过程、全方位管理，直至项目竣工验收和保修期内项目的回访保修完成。第六条项目管理的程序依次为：接到中标通知书一招聘任命项目经理一项目经理组建项目经理部一公

4、司编制项目管理规划大纲一项目编制项目管理实施规划一公司与项目经理签订项目管理目标责任书一公司配合项目部进行开工前的准备一项目实施过程中监督控制一项目竣工验收阶段的完工自验、工程交验、竣工结算与决算一移交相关资料一进行经济分析、项目管理总结报告并送公司管理层有关职能部门一项目的保修期回访和维修一公司按照项目管理目标责任书进行考核评价并兑现奖惩承诺一项目经理部解体。第七条在项目的施工期间，公司依据“项目管理实施规划”，每半年至少组织一次对项目经理部相关职能部门及项目目标完成情况大检查。当项目部实施目标与计划目标偏差较大时，要及时分析原因和向领导反映。若是人为管理失控，必须立即采取有效措施，甚至更换

5、项目经理或项目管理层职能人员；若由于市场环境发生巨大变化而影响目标完成的要及时修改目标计划，撤换项目经理或重新组建项目部，企业法定代表人与新任项目经理应依据剩余工作量和公司项目管理规划大纲重新签订“项目管理目标责任书”，项目部重新编制“项目管理实施规划”，批准后由项目经理部实施。第八条局、公司分别建立所属单位的项目经理绩效档案,绩效档案除摘明项目经理管理的项目概况，在岗时间，顾客最终评价外，还应有公司的考核评价意见，历年受到的各方表扬或批评、奖励或处罚。凡项目经理在任期间由于经营不善造成项目效益不佳或管理失控使企业利益、声誉、信誉受到较大损失的，局、公司将给予警告、暂停、终止担当项目经理的处罚

6、。第三章项目管理规划大纲和项目管理实施规划第九条项目管理规划大纲是项目管理工作中具有战略性、全面性和宏观性的指导文件，由公司管理层按照以下依据和内容在中标通知书下发一个月内编制完成，经公司主管生产领导审批后下发项目经理部。项目管理规划大纲的编制依据：1 .设计文件、标准、规范与有关规定；2 .招标文件、有关合同文件及发包人提供的信息和资料；3 .局或公司对招标文件的分析研究结果；4 .工程现场情况；5 .相关市场信息与环境信息。项目管理规划大纲主要包括下列内容：1 .工程概况；2 .项目管理目标规划；3 .项目管理组织规划；4 .项目成本管理规划；5 .项目进度管理规划；6 .项目质量管理规划

7、；7 .项目职业健康安全与环境管理规划；8 .项目采购与资源管理规划；9 .项目风险管理规划；10 .项目信息管理规划。第十条项目管理实施规划是对项目管理规划大纲的进一步细化，使其具有可操作性，由项目经理依据以下原则和内容在开工前组织编制完成，并报上级主管部门审批。项目管理实施规划编制依据：11 项目管理规划大纲；12 项目管理目标责任书；13 项目条件和环境分析资料；14 工程合同及相关文件；15 同类项目的相关资料。项目管理实施规划应包括下列内容：1 .项目概况。包括工程特点，建设地点及环境特征、施工有利和不利条件、项目管理特点及总体要求等。2 .总体工作计划。包括项目的质量、进度、成本及

8、安全目标，分包计划，劳动力使用计划，材料供应计划，机械设备供应计划，项目管理总体安排等。3 .项目组织实施方案。包括施工总体规划和施工顺序，施工阶段划分，施工方法和施工机械选择，安全施工设计，环境保护内容和方法。4 .施工进度计划。包括施工总进度计划和单位工程施工进度计划。5 .资源需求计划。包括劳动力需求计划，主要材料和周转材料需求计划，机械设备需求计划，预制品定货和需求计划，大型工具、器具需求计划等。6 .施工准备工作计划。包括施工准备工作组织及时间安排,技术准备及编制质量计划，施工现场准备，作业队伍和管理人员准备，物资准备，资金准备等。7 .施工平面布置图。包括施工平面布置图说明，施工平

9、面布置图，施工平面布置管理规划等。8 .质量、职业健康安全、环境管理计划。包括保证进度、质量、安全、成本、季节施工、环境、文明施工等措施。各项措施应包括技术措施、组织措施、经济措施及合同措施。9 .项目风险管理计划。包括风险因素识别一览表、风险可能出现的概率及损失值估计、风险管理重点、风险防范对策、风险管理责任。10 .信息管理计划。包括与项目组织相适应的信息中心、信息流通系统的建立规划，项目管理软件的选择与使用规划，信息管理实施规划。IL成本管理计划。主要是指以项目绩效管理为核心，全过程、全面的成本控制规划和措施。12 .项目沟通管理规划。主要是指项目管理组织就项目所涉及的各有关组织及个人相

10、互之间的信息沟通、关系协调等工作的规划。13 .项目收尾管理规划。包括工程收尾、管理收尾、行政收尾等方面的规划。14 .技术经济指标的计算与分析。包括规划的指标、规划指标水平高低的分析和评价、实施难点的对策等。第十一条项目管理实施规划在执行过程中应进行检查和调整，上级或监督机构对实施过程中有异议时，经协商可由项目经理主持修改，修改后仍要经过公司主管领导审批。项目管理实施规划应按专业进行交底，并认真落实执行责任。项目管理结束后，必须对项目管理实施规划的编制、执行的经验和问题进行总结分析，并归档保存。第四章项目管理组织第十二条项目管理组织实行局、公司领导下的项目经理责任制，遵循责、权、利相统一的原

11、则，公司与项目经理必须签订“项目管理目标责任书”，并采取分阶段监督，项目结束后考核评价，按“项目管理目标责任书”（即绩效责任目标书）进行奖罚兑现。第十三条项目经理部分为管理层与作业层两个层次。公司可建立综合性或专业性分包公司（或人才管理中心及分包管理中心），也可保留工程队建制，为实现两层分离创造必要条件。第十四条公司管理职能要围绕项目管理机制逐步调整，加速公司内部生产要素市场的建设，逐步实现内部市场与外部市场的对接，保持资源的优化配置和动态管理，并为项目生产要素的优化配置和动态管理提供服务。第十五条公司的职责和权限：1 .建立、健全各项规章制度，完善项目管理机制和运行模式，规范公司对项目的管理

12、行为。2 .建立完善内部生产要素市场，降低内部交易成本。3 .对工程任务进行内部分劈和分包（供）价格控制。4 .编制内部责任预算和确定“责任书”中各项指标，制定对项目经理部的考核评价程序。5 .聘任与解聘项目经理。项目施工从开工到竣工，公司应保证项目经理在岗位上的相对稳定性，克服项目经理行为短期化倾向。当项目发生一般及以上事故或项目经理违法、违纪，或工程项目人为亏损和进度严重滞后并造成一定影响的，公司应按有关规定和程序撤换项目经理。6 .建立项目经理责任追究制度。在项目经理任职期间，项目经理或经理部发生的有损公司利益或违法违纪的行为，一经查实，公司要追究项目经理责任。7 .授权项目经理部选择分

13、包队伍（作业层），签订分包合同。8 .建立和完善项目管理层作为责任成本控制中心的功能和机制，并为项目成本控制创造优化配置生产要素、实施动态管理的环境和条件。9 .监控项目经理部工资总额和项目经理部班子成员的收入。10 .逐步推行项目财务负责人、安检工程师、质检工程师等委派制。11 .对项目经理部执行国家法律、法规、标准、公司有关规定及“责任书”履行情况实施监控。第十六条公司的义务1 .为项目经理部提供必要的重要资源和服务。2 .为项目经理部提供必要的业务指导。3 .为项目经理部提供重大内外协调服务。4 .履行与项目经理签订的“责任书”中规定的各项义务。第十七条项目经理部的设立1 .按照公司在投

14、标中向业主作出的承诺并结合公司实际，确定项目经理部的管理任务和组织形式。项目经理部的组织形式，如：部门设置、定编、职责、权限等，应由项目经理根据施工项目的规模、结构复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定，报公司批准后实施。2 .项目经理部党群组织的设立和人员配备依据公司党委决定执行。项目经理部管理层人数由公司及合同约定确定，配备职能部门和人员时应本着精干高效和责、权、利相统一的原则，提倡一专多能，提高项目的管理效率。第十八条项目经理部的一般规定及管理制度1 .公司所属项目必须在施工现场设立项目经理部，项目经理部是公司的派出机构，在项目经理领导下，代表公司或局负责履行合同规定的权利和义务，对

15、项目从开工到竣工的全过程进行管理。2 .项目经理部负责工程项目的组织、指挥、协调和管理，实行弹性机构编制和动态资源配置。3 .项目经理部必须坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，认真贯彻执行国家颁布的建筑法、安全生产法及公司制定的安全生产责任制，实现项目安全控制目标。4 .项目经理部必须对工程质量实施控制，实现合同约定和公司下达的各项目标。5 .加强成本控制，建立以绩效管理为核心的成本控制体系，明确责任中心的责、权、利，实现项目的成本控制和经济效益目标。6 .加强施工现场管理，优化施工组织设计和项目的资源配置，按合同约定进行工期控制。7 .加强各项基础管理工作，减少管理的随意性和盲目性，

16、杜绝短期行为。8 .加强施工承包合同、分包合同的管理工作，严禁非法分包、转包工程，完善对分包工作的过程控制，项目经理部应加强对分包队伍的管理和协调。9 .根据局、公司有关物资管理规定或授权行使项目所需材料的物资采购权。物资采购必须实行货比三家、科学优选，具备招标条件的物资应实行公开招标采购。10 .根据局、公司有关规定或授权参与项目设备的配备、选型、交验、调拨、调剂、安装、报废等工作。11 .搞好现场文明施工，建立、健全环境保护管理体系，塑造企业良好形象，推动区域经营工作的开展。12 .项目经理部应有以下规章制度：(1)项目管理人员岗位责任制度；(2)项目技术管理制度；(3)项目质量管理计划；

17、(4)项目安全控制计划；(5)项目各类计划(主要包括施工、质量、安全、环保和成本等计划)、统计和调度管理制度；(6)项目财务与资金管理制度；(7)项目绩效管理制度；(8)项目材料、机械设备管理制度；(9)项目现场管理制度；(10)项目分配与奖励制度；(Il)项目厂务公开制度；(12)项目例会及施工日志制度；(13)项目分包管理制度；(14)项目组织协调制度；(15)项目信息管理制度。13 .项目经理部制订的规章制度与公司现行的有关规定不一致时，应报公司或授权的职能部门批准。项目经理应组织项目经理部成员学习局、公司颁布的规章制度，检查执行情况和效果，并应根据反馈信息改进管理。第十九条项目经理部的

18、解体。在具备以下条件时，由局或公司批准，项目经理部宣布解体。1 .工程已经竣工验收交付，竣工资料已交付归档。2 .通过业主工程结算审计，办理了末次计价，与各作业队伍或分包（供）单位已经结算完毕。3 .已协助公司与业主签订了“工程质量保修书”。4 .项目承包合同已兑现完成，经公司管理层审计合格。5 .与局、公司管理部门办理了有关交接手续。6 .现场最后清理完毕。第五章项目经理和项目管理目标责任书第二十条项目经理的聘用1 .局范围内均实行项目经理竞争选聘制。特殊情况下破格使用项目经理时，需按干部任免程序办理。各公司公开向社会招聘项目经理时，须经局批准，并按国家相关规定和程序进行。在项目运行正常的情

19、况下，不得随意撤换项目经理。特殊原因需要撤换项目经理时，应进行项目经理离任审计。2 .项目经理一般只能担任一个施工项目的管理工作，当其负责管理的施工项目临近竣工阶段且经业主同意，可以兼任另一施工项目的项目经理。小型施工项目，可由公司委托一个项目经理部兼管。委托监管须征得项目业主的同意，并不得削弱监管者的项目管理职责。3 .项目经理应根据日常业绩档案按工程规模分级管理。投标前根据工程规模及相应在册人员情况由局（公司）总经理指定或总经理办公会议确定。拟担任总造价1亿元及以上工程的项目经理，必须具有曾经担任过5000万元以上工程的项目经理，或1亿元以上工程的项目副经理、总工程师的管理经历和业绩；拟担

20、任5000万元至1亿元工程项目经理的，须有3000万元以上工程的管理经历和业绩；拟担任1000万元至5000万元工程项目经理的，须有500万元以上工程的管理经历和业绩。第二十一条项目经理应具备的基本条件1 .努力实践“三个代表”重要思想，与时俱进，勇于开拓，作风正派，廉洁自律，具有良好的职业道德和团队精神，遵纪守法、爱岗敬业、诚信尽责。2 .符合项目管理要求的能力，有较强的事业心、责任感和组织协调能力，熟悉项目管理的基本知识和各项要求，熟悉国家的有关法律、法规，善于进行团队建设与沟通。3 .有较丰富的施工管理经验，主管的施工项目业绩良好，无重大安全质量事故记录、顾客投诉记录和成本亏损记录，无重

21、大遗留问题。4 .作风务实，身体健康，能胜任各种环境下的施工管理工作。5 .必须具备相应的资格能力，大中型项目的项目经理必须取得工程建设类相应专业注册执业证书。第二十二条项目经理应履行下列职责：1 .项目经理应具有公司在施工项目上的委托代理人资格，代表公司实施项目管理，确保施工承包合同规定各项目标的实现。贯彻执行国家法律、法规、规范、标准，执行公司的管理制度，维护公司的合法权益，不得做出有损于局、公司整体信誉的行为。其所有行为均应向局、公司负责，接受局、公司的监督与考核。2 .项目经理是安全、质量、工期、工程成本、经济效益的第一责任人。负责组织履行项目管理目标责任书规定的职责。局实施项目经理质

22、量责任终身制。3 .组织编制和实施项目管理实施规划，如：施工组织设计、项目管理计划、安全管理计划、环保计划等，加强项目过程控制,做好各项技术、管理基础工作，并对项目目标进行整体管理，完成“责任书”规定的任务。4 .按照公司规定在授权范围内对资源进行动态管理。5 .建立各种专业管理体系并组织实施。6 .进行授权范围内的利益分配。7 .归集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收，完成工程分析总结，接受审计，并处理项目经理部解体的善后工作。8 .配合公司进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。9 .做好信息追踪，促进项目滚动发展，协助公司开拓区域市场。第二十三条项目经理应具有下列权限：1 .参与项目投

23、标、招标和合同签订，与公司签订“责任书”。2 .组建项目经理部，确定或参与确定项目经理部的组织结构，聘任或参与聘任项目管理人员。3 .确定项目管理人员岗位职责和权限，负责考核、评价与奖惩。4 .主持项目经理部工作，负责项目的全面、全过程管理，组织制定、实施施工项目的各项基本制度。5 .决定授权范围内的项目资金的投入和使用。6 .按照公司规定制定项目内部计酬办法。7 .根据公司有关规定或按照公司授权选择、使用具有相关资质的分包队伍，参与选择物资供应单位。8 .在授权范围内协调和处理与项目管理有关的内、外部关系。9 、公司授予的其它权力。第二十四条项目经理的利益与奖罚：1 .获得工资和项目分阶段奖

24、励。2 .项目完成后，按照项目管理目标责任书中确定的效益分配条款经审计后给予受益或经济处罚。3 .获得评优表彰、记功等精神奖励或行政处罚。第二十五条项目经理的考核1 .局管项目的项目经理是局派出的在该项目施工全过程中全面负责的代理人，其所有行为均应向局负责，接受局的监督与考核。2 .由各公司独立施工的局管项目，其项目经理在接受其所在公司直接领导的同时，也应接受局的监督和检查，不得做出有损于局整体信誉的行为。第二十六条项目经理的管理1、由各公司工程管理部负责建立项目经理资料库。各申报单位及申报人应对登记资料的真实性负责。有关职能部门应确保资料保存的完整性，并及时传递到有关领导和部门使用。3 .项

25、目经理资质由工程管理部负责管理。人力资源部、工程管理部、安质部、物设中心、预算合同部、财务部、审计部负责对在岗项目经理的安全、质量、工期、效益进行综合考核，并由工程管理部负责建立项目经理绩效档案。根据项目经理的实际业绩汇总递交人力资源部，作为聘用依据。项目经理出现重大失误应按程序解聘。4 .项目经理不按职级管理，而是按项目规模（实际业绩、能力）和资质等级管理。第二十七条项目经理责任制的核心是贯彻实施项目管理目标责任书，其具体内容包括：项目经理的职责、权限、利益与奖罚。项目经理责任制是项目管理工作的基本制度，是实施和完成项目管理目标的根本保证，同时也是评价项目经理绩效的依据和基础。项目经理与项目

26、经理部在项目管理工作中应严格实行项目经理责任制，确保项目目标顺利实现。第二十八条项目管理目标责任书应在项目实施之前，由公司的法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。第二十九条项目管理目标责任书由公司依据下列资料编制：1 .合同文件；2 .公司的项目管理制度；3 .公司的经营方针和目标；4 .项目管理规划大纲。第三十条项目管理目标责任书应包括下列内容：1.项目的进度、质量、成本、职业健康安全与环境目标。2 .公司与项目经理部之间的责任、权限和利益分配。3 .项目需用资源的供应方式。4 .公司法定代表人或其授权人向项目经理委托的特殊事项。5 .项目经理部应承担的风险。6 .项目管理目标评价的原则、

27、内容和方法。7 .对项目经理部进行奖惩的依据、标准和办法。8 .项目经理解职和项目经理部解体的条件及办法。第三十一条确定项目管理目标应遵循下列原贝I：1 .满足合同的要求；2 .考虑相关的风险；3 .具有可操作性；4 .便于考核。第三十二条公司应对项目管理目标责任书的完成情况进行考核，根据考核结果和项目管理目标责任书的奖惩规定，提出奖惩意见,对项目经理部进行奖励或处罚。第六章劳务分包队伍及分包合同管理,第三十三条局、公司预算合同部是劳务分包队伍管理的责任部门。第三十四条劳务分包队伍内部注册管理1 .为建立一批资信好、实力强、技能高，并与企业长期合作的稳定的劳务分包队伍，进一步规范劳务分包队伍的

28、管理，局对劳务分包队伍实行内部注册管理制度。2 .劳务分包队伍内部注册由各公司根据以下注册条件进行。经审查合格的劳务分包队伍由各公司颁发劳务资格认证书，取得劳务资格认证书的劳务分包队伍，方可参加局所属单位的招标及施工。特殊情况下，未注册的劳务分包队伍（符合相关条件）参加投标，必须经所在公司申请，局主管部门批准后，方可具有参与投标及施工资格。3 .公司对注册的劳务分包队伍进行登记造册，建立劳务队伍注册登记备案表，每半年向局主管部门汇总上报。第三十五条劳务队伍的注册条件1 .具有相应的同类型工程的施工业绩和国家有关部门颁发的法人营业执照、资质证书及相关资格证明，且年检合格。2 .质量/环境/职业健

29、康安全管理认证情况及全过程控制效果；机械设备能力、财务状况等良好。3 .人员必须经过岗前培训，属国家规定的技术工种应有职业资格证书，特殊工种作业人员必须经过劳动安全卫生培训，取得特殊工种作业操作证。4 .近三年有较好的施工业绩。5 .社会信誉好，无诉讼或不良行为记录，未出现重大安全质量事故。6 .具有满足工程项目要求的专业技术人员和管理人员。第三十六条劳务分包队伍的使用1 .注册劳务分包队伍的使用原则上采取邀请招标或议标的方式竞标。2 .招标前根据工程特点在已注册的劳务分包队伍中选择投标队伍，一般一项工程不少于三个劳务分包队伍竞标。3 .招标工作应在上级主管部门和同级行政监察部门的监督下进行。

30、4 .招标过程为发标、投标、审标、开标。开标后应及时发出中标通知书。5 .劳务单价一般应控制在公司审批的控制单价内。6 .招标过程应充分体现公正、公平、公开的原则，并保留招标过程资料。第三十七条劳务分包队伍的管理1 .使用单位必须把外部劳务分包队伍建设纳入企业管理中。2 .劳务分包队伍进场作业人员要进行登记造册管理，并进行职业健康检查，建立职业健康检查档案，具体按有关规定执行。3 .使用单位必须派现场管理人员对劳务分包队伍的施工进行全过程、全方位的日常管理和监督，杜绝“以包代管”或“包而不管”的现象发生。4 .使用单位应对施工人员进行与职工同标准的岗前安全质量培训，安质人员对劳务分包队伍的安全

31、质量必须进行日常检查和管理，特殊工种应持证上岗，使工程的安全质量受控。5 .送交承包人的设计交底书等资料必须有承包人的签字。使用单位必须有人负责施工文件的收集、整理归档，负责竣工文件编制。6 ,使用单位应提供全过程的技术服务和技术管理工作。第三十八条劳务分包队伍的年检及信誉评价1.各公司应每（半）年对已注册的劳务队伍进行一次评价。用工单位通过考核评价提出综合评价结论，并填写分包考核评价表、中铁七局集团不合格外协队伍统计表、中铁七局有限公司劳务队伍注册登记备案表，报局预算合同部审核登记。对考核评价不合格者，吊销其劳务资格认证书，取消其注册资格，以后不得在局所属单位参与施工。2.任何单位不得使用劳

32、务资格认证证书被吊销的劳务队伍。第三十九条分包合同管理1 .凡在局范围内使用的分包队伍，必须事先签订分包合同，否则，不允许进场施工。2 .根据现场实际情况和项目部资源配置状况，应灵活地采取各种分包合同形式，以规避合同风险，确保合同目标的顺利实现和企业利益的最大化。第四十条分包合同的签订1.签订分包合同时，要遵守法律、法规和社会公德，不得扰乱社会经济秩序，不得损害企业利益。3 .分包合同条款要符合法律、法规要求，内容全面，用词严谨，并大力推行采用局及各单位编制的合同范本。4 .合同必须是法定代表人或法定代表委托人签订，方可生效。法定代表人的证书（复印件）或法定代表人委托书（原件）作为合同附件。第

33、四十一条分包合同的履约保证1 .为保证合同的正常履行，须严格推行履约保证金、质量保证金、安全风险抵押金等制度。2 .分包合同签订前承包方必须交纳合同总价5-10（或双方商定的绝对额度）的履约保证金。保证金待工程竣工验收全部合格后退付（不计息），且不得提前支付。3 .按照与业主签订合同的有关要求，在每次结算时扣留结算款额一定比例的质量保证金，在缺陷责任期满后，无任何质量缺陷时，无息返还。4 .安全风险抵押金在每次结算中扣除，其数额由项目经理部视工程情况自定。第四十二条分包合同价格的确定1.公司应编制工程分包内部基准单价，并针对每个项目下达或批复分包控制单价，作为项目与分包单位签订合同的控制单价。

34、5 .项目确因特殊情况需上调分包单价的，必须履行相关批复手续。第四十三条分包合同的监督1.分包合同要执行“厂务公开制度:合同的签订、执行过程要公开，结算更要公开。结算单必须采用局规定的统一格式，标明合同总额、单价、本次结算数量及价值、开累结算等情况,经有关部门审核、项目主管领导批准方可作为结算的依据。2.要切实加强分包合同监督，严禁分包队伍将工程再分包或转包。第七章合同管理第四十四条项目应建立合同管理制度，设立专门机构或人员负责合同管理工作。第四十五条合同管理应包括合同的订立、实施、控制和后评价等工作。第四十六条合同管理应遵循下列程序：1、合同评审。2、合同订立。3、合同实施计划编制。4、合同

35、实施控制。5、合同后评价。第四十七条合同评审1 .合同评审应在履行之前(补充合同应在签订之前)及时进行，主要是对招标文件和合同条件进行全面和深刻的理解评定，确保合同要求得以实现。合同评审后，除依据委托授权可直接签订的合同外，均应填写“合同审查登记表”一式两份，汇同合同文本及评审资料一并上报上级业务主管部门和合同管理部门审批。合同评审应包括下列内容：(1)招标工程和合同的合法性审查。(2)招标文件和合同条款的完备性审查。(3)合同双方责任、权益和项目范围认定。(4)与产品有关要求的评审。(5)投标风险和合同风险评价。第四十八条合同实施计划1.合同实施计划应包括合同实施总体安排，分包策划以及合同实

36、施保证体系的建立等内容。2 .合同实施保证体系应与其他管理体系协调一致，须建立合同文件沟通方式，编码系统和文档系统，项目所签订的各分包合同及自行完成工作责任的分配,应能涵盖主合同的总体责任，在价格、进度、组织等方面符合要求。第四十九条项目合同实施控制1 .合同实施控制包括合同交底、合同跟踪与诊断、合同变更管理和索赔管理等工作。2 .在合同实施前，合同管理部门应对项目部及作业层进行合同交底。合同交底应包括合同的主要内容、合同实施的主要风险、合同签订过程中的特殊问题、合同实施计划和合同实施责任分配等内容。3 .局、公司应监督项目经理部严格执行合同，并做好各分包人的合同实施协调工作。4 .进行合同跟

37、踪和诊断应符合下列要求：(1)全面收集并分析合同实施的信息，将合同实施情况与合同实施计划进行对比分析，找出其中的偏差。(2)定期诊断合同履行情况，诊断内容应包括合同执行差异的原因分析、合同差异责任分析、合同实施趋向预测。应及时通报合同实施情况及存在问题，提出合同实施方面的意见和建议，并采取相应的管理措施。5 .合同变更管理应包括变更协商、变更处理程序、制定并落实变更措施、修改与变更相关的资料以及结果检查等工作。6 .项目部对发包人、分包人、供应商之间的索赔管理工作应包括下列内容：(1)预测、寻找和发现索赔机会。(2)收集索赔的证据和理由，调查和分析干扰事件的影响，计算索赔值。(3)提出索赔意向

38、和报告。7 .项目部对发包人、分包人、供应商之间的反索赔管理工作应包括下列内容：(1)对收到的索赔报告进行审查分析，收集反驳理由和证据，复核索赔值，起草并提出反索赔报告。(2)通过合同管理，防止反索赔事件的发生。第五十条项目合同终止和后评价合同履行结束后合同即告终止。项目应及时进行合同后评价，总结合同签订和执行过程中的经验教训，提出总结报告。合同总结报告应包括下列内容：1 .合同签订情况评价；2 .合同执行情况评价；3 .合同管理工作评价；4 .对本项目有重大影响的合同条款的评价；5 .其他经验和教训。第八章项目成本管理第五十一条公司应建立、健全项目绩效管理责任体系，明确业务分工和职责关系，把

39、管理目标分解到各项技术工作、管理工作中。该体系应包括两个层次：1 .公司管理层。负责项目全面成本管理的决策，确定项目的合同价格和成本计划，确定项目管理层的成本目标。2 .项目管理层。负责项目成本的管理，实施成本控制，实现项目管理目标责任书中的成本目标。第五十二条项目部的成本管理应是全过程的，包括成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。第五十三条项目成本管理应遵循下列程序：1 .掌握生产要素的市场价格和变动状态；2 .确定项目合同价；3 .编制成本计划，确定成本实施目标；4 .进行成本动态控制，实现成本实施目标；5 .进行项目成本核算和工程价款结算，及时收回工程款;6 .进行项目成本分

40、析；7 .进行项目成本考核，编制成本报告；8 .积累项目成本资料。第五十四条项目成本计划编制项目成本计划应依据下列文件:1 .合同文件；2 .项目管理实施规划；3 .设计文件；4 .市场价格信息；5 .企业定额；6 .类似项目的成本资料。第五十五条项目成本控制成本控制应依据下列资料：1 .合同文件；2 .成本计划；3 .进度报告；4 .工程变更与索赔资料。成本控制应遵循下列程序：1.收集实际成本数据；5 .实际成本数据与成本计划目标进行比较；6 .分析成本偏差及原因；7 .采取措施纠正偏差；8 .必要时修改成本计划；9 .按月编制成本报告。第五十六条项目成本核算1 .项目部应根据局财务制度和会

41、计制度的有关规定，在公司的职能部门的指导下，建立项目成本核算制，明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求，并设置核算台账，记录原始数据。2 .项目成本核算对象一般应按单位工程划分，并与项目管理责任目标成本的界定范围一致。3 .项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集三同步的原则。第五十七条项目成本分析与考核1.公司应建立和健全项目成本考核制度，对考核的目的、时间、范围、对象、方式、依据、指标、组织领导、评价与奖惩原则等做出规定。2 .成本分析应依据会计核算、统计核算和业务核算的资料进行。3 .项目部应设置成本降低额和成本降低率等考核指标，作为成本考核主要指标

42、。4 .公司应对项目部的成本和效益进行全面审核、审计、评价、考核与奖惩。第九章项目采购管理第五十八条项目采购一般规定1.项目部应设置采购部门，制定采购管理制度、工作程序和采购计划。5 .项目采购工作应符合有关合同、设计文件所规定的数量、技术要求和质量标准，符合进度、安全、环境和成本管理等要求。6 .选择的产品供应和服务单位应通过合格评定。采购过程中应按规定对产品或服务进行检验，对不符合或不合格品应按规定处置。7 .项目部采购资料应真实、有效、完整，具有可追溯性。8 .采购管理应遵循下列程序：(1)明确采购产品或服务的基本要求、采购分工及有关责任；(2)进行采购策划，编制采购计划；(3)进行市场

43、调查、选择合格的产品供应或服务单位，建立名录；(4)采用招标或协商等方式实施评审工作，确定供应或服务单位；(5)签订采购合同；(6)运输、验证、移交采购产品或服务；(7)处置不合格产品或不符合要求的服务；(8)采购资料归档。第五十九条项目采购计划1 .项目部应依据项目合同、设计文件、项目管理实施规划和有关采购管理制度编制采购计划。2 .采购计划应包括下列内容：(1)采购工作范围、内容及管理要求。(2)采购信息，包括产品或服务的数量、技术标准和质量要求、检验方式和标准。3 .采购计划应附有公司审批的主要材料价格目录资料。4 .供应方资质审查要求。5 .采购控制目标及措施。第六十条项目采购控制1

44、.采购工作应采用招标、议标或其他方式。2 .项目部应对采购报价进行有关技术和商务的综合评审，并应制定合格供方选择、评审和重新评审的准则。评审记录应保存。3 .项目部应对采购合同签订前和合同执行结束后进行评审、评审记录应保存。4 .项目部应对特殊产品（特种设备、材料、制造周期长的大型设备、有毒有害产品）的供应单位进行实地考察，并采取有效措施进行重点监控。5 .承压产品、有毒有害产品、重要机械设备等特殊产品的采购，应要求供应单位提供有效的安全资质、生产许可证及其他相关要求的资格证书。6 .项目采用的设备、材料应经检验合格，并符合设计及相应现行标准要求。检验产品使用的计量器具，产品的取样、抽验应符合

45、规范要求。7 .进口产品应按国家政策和相关法规办理报关和商检等手续。8 .采购产品在检验、运输、移交和保管等过程中，应按照职业健康安全和环境管理要求，避免对职业健康安全、环境造成影响。第十章项目进度管理第六十一条项目部应建立项目进度管理制度，制订进度管理目标。项目进度管理目标应按项目实施过程、专业、阶段或实施周期进行分解。项目经理部应按下列程序进行进度管理：1 .制定进度计划；2 .进度计划交底，落实责任；3 .实施进度计划，跟踪检查，对存在的问题分析原因并纠正偏差，必要时对进度计划进行调整；4 .编制进度报告，报送公司管理部门。第六十二条项目进度计划编制1 .项目经理部应依据合同文件、项目管

46、理规划文件、资源条件与内外部约束条件编制项目进度计划。2 .项目经理部应提出项目控制性进度计划。控制性进度计划可包括下列种类：整个项目的总进度计划、分阶段进度计划、子项目进度计划和单体进度计划、年（季）度计划。3 .项目经理部应编制项目作业性进度计划。作业性进度计划可包括下列内容：分部分项工程进度计划、月（旬）作业计划。4 .各类进度计划应包括下列内容：编制说明、进度计划表、资源需要量及供应平衡表。5 .编制进度计划可使用文字说明、里程碑表、工作量表、横道计划、网络计划等方法。作业性进度计划必须采用网络计划方法或横道计划方法。第六十三条项目进度计划实施、检查与调整1 .经批准的进度计划，应向执行者进行交底并落实责任。进度计划执行者应制定实施计划措施。实施进度计划的过程中，进度计划的变更必须与有关单位和部门及时沟通。2 .进度计划检查应按统计周期的规定进行定期检查，并应根据需要进行不定期检查。检查应包括下列内容：（1）工程量的完成情况；（2）工作时间的执行情况；（3）资源使用及与进度的匹配情况；（4）上次检查提出问题的整改情况。3 .进度计划检查后应按下列内容编制进度报告：（1）进度执行情况的综合描述；（2