市场是企业生存的根本.docx

《市场是企业生存的根本.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《市场是企业生存的根本.docx（5页珍藏版）》请在课桌文档上搜索。

1、企业培训参考市场是企业生存的基础。如何满意不同市场的不同需求，对不同市场需求快速做出反应，制定不同的竞争策略便成为每个企业经营者优先考虑的课题。于是，以区分市场为导向的组织架构应运而生，这是市场激烈竞争的必定结果。依据这种设想构建的组织架构与市场关系亲密的部分通常由公司本部与市场亲密相关的部门、各地的业务部、区域平台（或分公司）共同构成营销、销售、服务网。随着各事业部派驻区域人数的增加，设立区域机构从而加强对外派人员的管理，供应有效行政支持的需求也日益迫切。横向管理线条的消失与纵向管理线条自然构成矩阵式网状结构，这种架构具有不行否认的先进性。矩阵管理架构的优势1 .具有良好的前瞻性和扩展性。随

2、着公司的不断进展，经营不断进入新的产品领域和竞争领域，企业迫切需要一种易于扩展的组织结构模式，避开每次结构调整都需要伤筋动骨，给经营带来损失。矩阵式结构可以很简洁地以产品事业部方式扩充新的建制，而不必对整体架构做出调整。因此具有良好的前瞻性。2 .面对产品市场设计的组织架构具有剧烈的市场导向意识。不同的产品进入不同的市场，采纳不同的销售方式，或直销，或分销，或代理，或OEM、ODMo每个产品事业部都可以依据市场特点制定不同的产品策略、定价策略、市场推动策略，有效避开产品策略、市场策略的一般化、简洁化，能收到更好的开拓市场效果。3 .横向针对区域市场设计的组织架构有利于加强对区域市场开拓工作的组

3、织和管理。不同区域经济进展水平不全都，消费心理、价格承受力量也不一样，竞争对手的实力强弱状况也是千变万化，实行有针对性的区域市场策略与竞争对手一个区域一个区域地较量，是攻城掠地式的开拓区域市场的明智做法。4 .经营方案的制定、执行状况的监控、考核方法的设计都比较简洁，线条清楚。以产品为主线，以产品事业部为对象，销量、利润、费用、渠道建设等主要经营指标分解下达给各产品事业部，责权利挂钩，确保公司总体目标的实现。但事情总是一分为二，这种模式也不行避开的存在缺点。例如矩阵管理框架的节点太多，资源投入大，运营成本提升；纵向与横向管理线条交叉，使责、权、利结构设计、管理流程的设计简单化；各纵向事业群体之

4、间的联系弱化，不利于资源共享；不同产品线汇合于区域机构，不同的市场策略在这里可能产生摩擦、碰撞，内部管理难度较大，较难形成统一的意志，等等。内部结构性冲突假如得不到准时、妥当处理，优势就可能变成劣势，并最终影响既定目标的实现。因此，我们必需了解矩阵框架结构的弱点，扬长避短！纵向与横向管理线条交叉的节点数增加、人员膨胀是矩阵式管理架构的一大特点。从上图不难看出，这是个大公司进展架构。图中产品事业群可以是事业部，也可以是具有独立法人资格的子公司，并向下延长直到各地分公司、业务部、分销商、代理商、系统增值商。随着产品线的不断增加，事业群个数将从事业部（子公司）的结构高点开头形成建制的横向扩展。由于各

5、产品事业部在每个地区均有一个节点，N个产品事业部的节点数较之单一销售事业部（子公司）方式多了N1倍。假如每个节点一个业务经理，经理人数是原来的N倍。有官必有兵，官多兵也多，人员的膨胀是必定的。可能导致的问题有：工资、费用攀升；人力资源紧急，人员素养跟不上导致区域机构管理不善；各业务线节点工作量不均，可能造成人力资源铺张。你的位置：21CN.COM-文教管理沙龙战略管理正文2.纵向、横向多管理线条交叉，管理难度加大各产品事业群间的联系弱化由于各产品线独立纵向接受指令、安排任务、接受考核、安排所得，因而构成纵向利益共同体。这种利益共同体的活动以产品线为中心，承受着销量、利润、费用、员工期望值的巨大

6、压力，因而追求共同体利益最大化（非公司利益最大化）的思索和行为方式在所难免，这必定导致纵向事业群之间的横向联系、协作退化。当两产品线无法明确区分界限时（例如商用、家用电脑），各自制定的政策、策略产生交叉影响、利益发生冲突的机会增多，经营活动中需要协调的成分增加。受影响的除公司内部各部门外，还包括代理商、分销商。随着产品事业群个数的增加，管理难度呈提升趋势。区域机构的作用定位和组织结构设计困难矩阵结构中区域机构的作用定位、与多个产品事业部之间的隶属关系是管理流程设计的基础。区域组织结构设计既要维护产品事业部的领导权威，保证产品事业部的全国性市场战略目标、年度经营目标得到实现，又要给予区域机构必要

7、的权力，使之能对区域内分属各产品事业群的人员、分销商、代理商实行有效管理，达到拓展区域细分市场的目的，真正体现矩阵式管理的优越性。要达到以上要求是比较困难的。说穿了就是各产品事业部与区域组织结构之间的责、权、利如何划分的问题。责、权、利是施行有效管理的前提，权力过度集中于事业部可能使区域机构徒有其名，缺乏内涵，发挥不出开拓区域市场应有的作用；权力过度下放，却又可能产生多个权力中心、各自为政、办事效率低的弊端，影响全局目标的实现。管理流程设计简单化管理流程程序化是确保矩阵式管理取得胜利的关键措施。管理流程包括指令流、信息流、物流、资金流，程序化就是以文件、程序书方式明确规定涉及各流程的作业应遵从

8、的挨次、商定、权限，程序化就是告知每个人何事该向谁负责，接受谁的领导。例如，程序应规定方案制订流程、订单作业流程、用款审批流程、进出仓作业流程、信贷批准方法等，还应规定各产品事业部如何向各区域下达指令，是面对区域机构，避开越级指挥，还是直接面对机构内属本产品线的业务员。与根状组织结构不同的是矩阵管理存在纵向与横向流程交叉的问题，因此，矩阵结构的流程设计相当简单。当一个人必需同时面对两个以上的直接领导时，困惑的事很多，必需加以明确。流程设计不合理，效率很低；规定不明确，办事人员往往感觉罔然，只好凭感觉做事，严峻的可造成物流、资金流混乱，帐物不符，坏帐丛生，库存积压，后果可想而知。产品策略、市场策

9、略管理与协调较困难一个事业部制定的产品定价策略、市场推动策略、优待政策和嘉奖方法可能影响其他产品事业部。当产品共性突出，市场泾渭分明时，冲突较小，例如电子产品和机械产品；假如产品、市场界限模糊，各产品事业部自主制定的政策可能造成价值落差，干扰甚至打乱其他产品事业部既定的工作方案。例如家用电脑和商用电脑，两种产品并没有本质上的区分，很多资源是共用的，透亮的，有很强的可比性，分成两个事业部后各自的政策将相互影响。假如同在一个事业部，考虑问题时或许会周全些；分开不同的事业部，思索问题的局限性便暴露无疑，必需有人跨越事业部的区隔，端详、统筹、协调，难度较大。资产质量掌握问题确保资产质量是企业经营的法宝

10、之一，PC（整机）行业尤其如此。PC行业没有核心技术可言，进入的门槛很低，竞争特别激烈，加上资金占用大、利润率低、高跌价风险、高市场投入，因而PC行业是高风险的制造业，这迫使厂家必需高度重视内部管理，确保资产质量。库存是最重要的资产形式，库存质量掌握必需从产品策划开头。不良库存一旦形成，必需在整个公司范围内敏捷运用各种力量去消化。问题在于这种力量分属各产品事业部后，各产品事业部制定方案、考虑问题更多的是站在事业部角度（例如任务指标、市场、成本、价格、利润），至少是不会主动实行措施消化因另一个事业部的责任而造成的库存积压。因此，必需跨越产品事业部区隔统筹支配盘活库存、处理积压物资的工作，同时，还

11、必需明确各自应担当的责任（损失、成本、考核等）和处置方法，因而做起来相当麻烦。资源共享与效率问题公司架构在纵向按事业部（或子公司）分割后，资源分散配置，资源共享问题比较突出。怎样做到既实现研发资源、技术成果、行政平台、生产平台、售后服务系统等的共享，达到压缩机构规模，避开重复投资、削减资源铺张的目的，同时，又最大限度的削减中间环节，不降低工作效率，是个很难掌控的难题。以上问题的存在并不能因此否定矩阵式管理架构的优势，关键在于客观的分析其优缺点，并结合公司自身的进呈现状，打算是否采纳，以及何时采纳。切换前做好充分资源预备，采纳稳健的过渡方式，深化讨论矩阵式组织架构的管理方法，制定并不断完善管理流

12、程，逐步推动，以期收到最佳成效。解决问题的方向1.合公司自身的特点和进呈现状，打算是否采纳，以及何时采纳产品线单一、经营规模小不宜选用矩阵式管理架构。只有公司进展到具备肯定的经济规模，产品线繁多，需要采纳不同的策略去面对不同的市场，内部消失剧烈的扩张压力，传统的根状组织架构已制约了公司的进一部进展时，采纳矩阵式管理架构才能发挥其优越性，即使经营成本提升也是值得的。获利力量不足、财务状况紧急，在引入大矩阵式架构后营业额难有较大增长的公司，宜慎重采纳。由于人员、费用开支的膨胀将增加公司的财务负担，除非经科学推断引入矩阵式管理架构后短期内营业额、利润增长幅度可超过费用、成本增长幅度。人力资源不足，管

13、理跟不上，宜推迟采纳2 .取循序渐进的过渡方式由传统的结构模式转换到较简单的矩阵模式，操作难度大，引起的震惊也很大，原有的营销、销售体系更是首当其冲，对经营工作的影响不容低估。因此，应当采纳循序渐进的过渡方式，避开一蹴而就，消失重大失误。例如，处理区域机构的组织形式和地位问题，是以非法人地位的业务部、区域总部初级形式消失，还是一步到位以具有法人地位的分公司高级形式消失，应慎重推敲。前者仅涉及指令流、信息流的内部管理问题，后者是牵涉到库存、成本、资金、利润、税收的法人之间交易问题，因而状况远比前者简单得多。假如对问题的简单性熟悉不足，在条件不具备的状况下过渡，管理跟不上，资金流、物流、信息流混乱

14、、失控，所造成的损失将是巨大的。因此，机构的转化应从低级到高级，由非法人单位逐步向法人单位过渡，先在条件具备的区域试点，取得阅历，成熟一个进展一个，逐步推广，避开冒进铸成大错。3 .可能压缩机构规模，降低矩阵式管理架构的运作成本在矩阵式架构初建阶段，削减产品事业部个数，适当扩大与市场关联度较小的资源的共享成分从而削减矩阵的结点数，有效缓解机构、费用膨胀的冲击。例如：研发资源共享可以削减所需的产品研发、部品认证、技术支持人员数量；生产平台的共享可避开重复投资；区域行政资源共享可压缩行政人员建制、削减费用开支；客户群相同的渠道资源、客户资源共享可削减渠道开拓费用；某些产品线刚发育生成，规模较小，可

15、以寄生在其他事业部，某些业务线、节点可以合并，人员可以兼职等。但进展是个动态过程，市场在变化、产品线有兴衰，必需不断优化组织结构，有分有合，使之更合理、精干，以满意市场对效率的要求，避开机构过分膨胀。4 .区域机构建成横向利益共同体，弥补纵向切割带来的横向关系弱化建立区域利益共同体是建立区域内亲密高效管理体制的前提。也就是说，区域机构应当是某种形式的利益团体，例如，作为一个整体接受公司考核、安排所得的区域总部，或者是员工参股的分公司（法人单位）。只有当员工的利益与区域机构紧密相联，有效的管理体制才能建立。在区域总部的模式下，可以考虑区域总部作为模拟利润中心，将各产品事业部的经营指标分解下达给区

16、域总部，并由各产品事业部对其进行考核。区域机构可以采纳“准”股份制，区域机构、上级公司是两个“股东”，年初就把“股权”比例谈好，一年一订，按“股”分红，超额有奖。在分公司模式下，员工可以参股，彻底解决产权关系。各产品事业部通过区域机构紧密的内部组织有机的联系在一起。5 .区域总部模式一建设分公司的刍形区域总部模式的管理属于公司内部的管理范畴。为了降低经营成本，区域机构人员当地化是必需实行的措施，由于公司外派人员始终面临人工费用高、家庭拖累、担心心的实际问题。而当地化又面临人员对公司的忠诚度问题，究竟区域总部不是当地具有法人资格的公司，除工资外，股权、福利难有寄予。因此，区域总部应制造条件逐步向

17、经济实体的分公司模式过渡。制造条件的做法就是区域总部作为模拟经济实体（模拟利润中心）运作，培育、熬炼领导干部队伍。6 .分公司模式一一按市场规章运作分公司是公司进展到肯定规模必定要采纳的模式，当产品主要以分销、代理、专卖店方式销售时更是如此。分公司必需像分销商一样的运作。缘由有以下几点：（1）以分公司取代分销商的地位，参加区域内分销、经销、招投标的经营活动，解决经营合法化、异地建库提高配送效率问题，节省分销费用；（2）实现总公司、分公司资本双层积累，解决人员当地化和员工参股问题，进展才有后劲。分销商以有限资金胜利经营快速多变的PC分销业务的阅历值得我们讨论、学习，他们可观的经济收益、很高的资金

18、运作效率、胜利的库存掌握源自于剧烈的仆人意识、市场意识、成本意识和剧烈的获利欲望，来源于按市场规章办事。他们能做到，我们的区域机构（分公司）为什么做不到！我们应当把分公司放到分销商的环境中去，让他们学做仆人，按分销商的方式思维，像分销商一样当家理财，按市场原则、经济规律办事，让分公司成为小利润中心。核心问题是产权关系问题，员工应成为分公司仆人。母公司则把握肯定控股权。7 .经济规律加强对共享平台的管理以提高办事效率资源共享可压缩人员编制，削减投资，节省费用。与市场的产品特性关联不大的资源，例如生产平台、服务平台、行政平台、开发平台等都可以共享。但共享部分与市场的结合度较小，管理环节增加，在某种

19、程度上会影响效率。因此，共享是有选择的，必需以满意市场需要为准绳，市场对效率特殊敏感的部分不宜共享。共享要解决的最大问题是效率问题，必需建立跨产品事业部（子公司）的强有力的协调机制，例如机构或例会等，协调市场策略、产品策略、资源共享问题。要简化办事规章，培育市场意识、服务意识，但更重要的是要解决办事高效的原动力问题，用经济利益纽带、考核机制将平台与各产品事业部（或子公司）联系在一起，事业部（子公司）成为平台的客户，实行子公司（包括平台）相互参股、员工参股子公司、内部经济核算制、交叉考核等。矩阵式管理架构是一种先进的组织形式，1999年实达集团变革失败的根源我认为在于对矩阵式架构的简单性熟悉不足，人力资源预备不充分，缺少科学的程序化的管理流程，匆忙上马，导致物流、资金流混乱，信息流中断，对销售造成巨大冲击。假如把当时的架构比作一个巨人，那他就是个经脉不通的残疾人。其中，最大的问题是忽视了分公司的产权关系问题，放松了对分公司经营状况的过程监督，对分公司（法人单位）的过度操作也违反了经济规律，违反了法人单位之间交易必需遵守的法则。以上分析是笔者对矩阵式管理架构利弊与解决方法的研讨，不当之处欢迎指正。