投资管理制度.docx

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1、投资管理制度1总则12投资原则23投资管理范围及组织结构24审批权限35投资方案和预算46投资运作46.1对外投资46. 2对内投资77投资后评价98附贝I91总则6.1 为法律规范公司的投资行为，防范投资风险，保证投资平安，提高投资效益，依据我国有关法律、法规和公司有关规定，结合公司的实际状况，制定本制度。6.2 本制度规定了公司的投资原则、投资管理范围及组织机构、审批权限、投资运作程序、投资后评价等内容。6.3 本制度所称投资包括对外投资和对内投资。对外投资指将公司的货币资金和经资产评估后的房屋、机器、设施、存货等实物以及专利权、商标权和土地使用权等无形资产作价出资，进行各种形式的投资活动

2、。包括短期投资和长期投资。（I）短期投资指购买股票、企业债券、金融债券或国库券以及特种国债等。（2）长期投资指出资与其它公司、经济组织成立的有限责任公司、股份有限公司及其他经济实体。对内投资指采用自有资金或融资进行基本设施建设、基础网络系统建筑、业务系统建筑、网络更新改造等活动。包括工程项目投资和技改项目投资。（1）工程项目投资指公司基本设施建设、基础网络系统建筑、业务系统建筑等投资。附工程项目投资分类名目。（2）技改项目投资指公司对现有生产性固定资产的技术改造、更新、新增等投资。附技改项目投资分类名目。6.4 本制度所称的各级有权机构指公司股东大会、董事会（董事长）、总经理办公会。6.5 本

3、制度所称的被投资单位指公司单独或与其他投资实体共同出资成立的单位。2投资原则2.1 公司的投资应遵守我国的法律法规，符合我国的产业政策。2.2 公司的投资应符合公司的进展战略，坚持以市场为导向，以效益为中心,以集约化经营为手段。2.3 公司的投资必需与资产结构相适应，规模适度，量力而行。2.4 公司的投资必需注意风险，保证资金运行平安。3投资管理范围及组织结构3.1 公司投资管理的范围包括：投资项目的受理和申报；投资项目论证、评估、审批；编制年度投资方案和预算；投资项目的筹资；项目实施监控；项目竣工验收和后评价。3.2 公司作为投资主体，行使投资职能；各分公司无投资权，但有投资建议权；控股子公

4、司无对外投资权，公司委派到被投资单位的董事、监事和其他高级管理人员应督促子公司建立相应的对内投资管理制度。3.3 公司股东大会是公司的投资决策机构，公司的重大投资行为应由股东大会审议通过。董事会（董事长）、总经理办公会是公司投资决策的受权者。依据股东大会的授权，董事会拥有授权范围内的投资决策权；依据董事会的授权，董事长拥有授权范围内的投资决策权；依据董事会（董事长）的授权，总经理办公会拥有授权范围内的投资决策权。3.4 战略方案部是公司投资的归口管理部门，负责组织制定公司的年度投资方案，组织对长期投资和工程项目投资的前期论证及可行性争论、项目立项、实施监督和对外投资的后评价，负责组织对外投资项

5、目的具体实施。3.5 技术支持部是公司投资的技术支持部门，负责对投资项目供应技术支持,并依据需要开展投资项目的技术可行性分析和对技改项目的后评价。3.6 规划建设部是公司工程项目投资的具体实施部门，负责提出工程项目建议，在项目批准立项后，负责组织工程项目的具体实施。3.7 运行维护部是公司技改项目的管理和实施部门，负责提出技改项目建议和项目获准立项后的具体实施，并负责工程项目投资的后评价。3.8 财务管理部是公司投资的财务管理、资金保障和经济可行性论证部门，负责编制公司年度投资预算，对投资项目进行效益评价、经济可行性分析、投资预决算管理、资金筹措、会计核算和财务管理，并对投资项目的财务状况、预

6、决算管理状况进行检查和监督，负责公司短期投资的管理。3.9 综合管理部是公司对内投资项目的物资供应管理部门，负责组织对内投资项目建设的物资供应及主要设施器材、备品备件选购的招议标工作。3.10 审计部是公司投资的监督和审计部门，负责对投资项目程序合法性、重大工程项目招投标的监督及投资项目的审计。3.11 公司法律顾问负责投资项目相关法律文件的拟定及合同合法性审核。3.12 公司其他部门按部门职能参加、帮助和支持公司的投资工作。4审批权限4.1 短期投资的审批按短期投资管理方法制定的相应权限执行。4.2 长期投资（1）投资额不超过公司总资产的10%或不超过最近一期经审计的净资产的30%,或肯定值

7、不超过1亿元的投资，由董事会审批；超过以上额度的由董事会审议后报股东大会打算。（2）投资额不超过5000万元且不超过最近经审计的公司净资产的10%的投资，由公司总经理办公会争论后提出，在年度预算内的，由董事长打算；在预算外的，由董事会打算。4.3 对内投资（1）投资额超过1亿元的对内投资，由董事会审议后报股东大会打算。（2）投资额超过5000万元、在1亿元（含一亿元）以内的对内投资，由董事会审批。（3）投资额超过1000万元、在5000万元（含5000万元）以内的对内投资，由总经理办公会争论后报董事长审批。（4）投资额在IOOO万元（含IoOO万元）以内的对内投资，由总经理办公会审批。5投资方

8、案和预算5.1 公司的投资项目应纳入年度经营方案和财务预算管理。5.2 年度投资方案和预算的编制按公司年度经营方案和财务预算管理的相关规定执行。5.3 未列入年度经营方案和财务预算的新增投资项目，按追加方案和预算程序执行。6投资运作6.1 对外投资短期投资（I）财务管理部应依据公司资金盈余状况编报资金状况表。（2）战略方案部依据证券市场上各种证券的状况和其他投资对象的盈利力量编制短期投资方案。（3）按短期投资规模大小和投资重要性，依据短期投资管理方法规定权限审批该项投资方案。（4）财务管理部按短期证券类别、数量、单价、应计利息以及购进日期等项目准时登记该项投资。（5）公司应建立严格的证券保管制

9、度，至少由两名以上人员共同掌握，不得一人单独接触有价证券，证券的存入和取出须具体纪录在证券登记薄内，并由在场经手人签名。（6）公司购入的短期有价证券须在购入日记入公司名下。（7）有价证券的盘点工作应由财务管理部和审计部共同实施，证券保管员和会计人员应在每月终了时进行月终盘点，年终盘点由财务管理部负责人（或聘请注册会计师）负责监盘。（8）财务管理部应对每一种证券设立明细帐加以反映，每月编制证券投资盈亏报表，对于债券应编制折、溢价摊销表。（9）财务管理部应将投资收到的利息、股利准时入账。（10）按短期投资规模大小和投资重要性，依据短期投资管理方法规定权限处置短期投资。长期投资投资实施a、公司长期投

10、资项目由战略方案部负责提出项目建议，提交总经理办公会审定。b、在总经理办公会同意项目建议的前提下，战略方案部牵头成立投资项目组，对拟投资项目进行分析、论证和评估，或对被投资单位状况进行调查或实地考察，形成可行性争论报告或尽职报告，提交相应有权机构审定。c、获相应有权权机构批准的投资项目，由战略方案部组织实施，并与相关职能部门和外部中介机构的协调工作，准时向总经理报告项目进展状况。d、公司法律顾问对投资项目的合同、合同及相关资料进行法律审查，确保公司的权益不受损害。e、投资项目必需在公司法定代表人或其授权代表人签署相关的合同、合同后方可执行。f、公司的资产投出手续由财务管理部负责，在具备合法、有

11、效的投资合同、合同条件下，按在关管理制度规定办理投出资产手续。g、投资项目所形成的具有法律效力的文件和涉及商业机密的文件资料，由战略方案部负责整理并移交档案室。监控管理a、公司应加强对外投资监督，防范风险，担当对外投资资产的保值增值责任。b、公司应制定对外投资的具体管理方法，帮助被投资单位建立健全企业内部管理制度。c、公司应依据需要和有关规定向被投资的单位派出董事、监事、财务或其他管理人员。d、公司委派到被投资单位的董事、监事和高级管理人员应维护公司合法权益，监督被投资单位建立和完善各项管理制度，定期向公司通报被投资单位的经营状况和财务成果，准时向公司反映重要问题。公司委派多名董事的，由公司指

12、定一名董事在与其他董事共同争论形成全都意见后向战略方案部通报；公司委派多名监事的由公司指定一名监事在与其他监事共同争论形成全都意见后向战略方案部通报；公司未委派董事和监事的，由公司委派其他高管人员和战略方案部共同监管。e、公司投资的控股子公司原则上应选派财务会计机构负责人或财务总监（或会计师或分管财务工作的公司领导）参加被投资单位的经营管理工作。f、战略方窠部应加强对投资的控股子公司的运营监控。g、财务管理部应加强对投资的控股子公司的财务管理，确保会计信息准时、真实、完整、精确。h、审计部有权依据被投资单位的状况，受公司托付对控股子公司的状况进行审计和监督。投资处置公司对外投资的收回、转让与核

13、销由公司董事会、股东大会打算，并履行相关审批手续。（1）消失可发生下列状况之一时，公司可收回或核销投资：a、依据公司章程规定，被投资单位经营期届满。b、被投资单位经营不善，无法偿还到期债务，依法实施破产的。c、被投资单位无法连续经营而清算的。d、合同规定投资路上的其他状况消失或发生时。（2）消失或发生下列状况之一时，公司可转让对外投资：a、被投资单位已经明显有悖于公司进展战略。b、被投资单位消失连续亏损且扭亏无望，无市场前景。c、被投资单位对公司无任何重要影响，且又长期不为公司供应财务等相关信息。d、公司认为在必要转让的其他情形。转让对外投资应托付具有相应资质的特地机构进行评估，合理确定转让价

14、格，按有关法律规定的交易方式进行交易。转让对外投资需经公司在权机构审批，需报政府相关部门审批的应获得政府相关部门批准。6.2 对内投资工程项目投资（1）工程项目投资由规划建设部提出项目建议，提交总经理办公会审定。（2）在总经理办公会同意项目建议的前提下，战略方案部牵头成立投资项目组，按以下原则开展可行性争论及论证；a、单项投资金额在IOO万元以上的工程，原则上必需进行可行性争论论证并编制可行性争论报告。b、可行性争论报告可聘请有相应资质的机构或单位编制，其内容必需符合我国可行性争论报告的编制要求和法律规范。c、组织市场、技术、工程、综合、财务、法律等相关部门对项目可行性争论报告的完整性、客观性

15、、合法性、技术经济分析的可行性进行评审论证，并出具评审意见。重大工程项目应聘请有相应资质的机构或有关专家参加评审、论证,确保项目打算科学、合理。（3）各级有权机构批准的工程项目投资，由规划建设部依据公司工程项目管理法律规范具体组织实施，项目负责人由规划建设部提议报总经理办公会批准。a、规划建设部组织有关专家、工程技术人员对所负责的工程项目进行设计、评审，并编制工程项目概算、预算和决算。b、（技术支持部）对项目的实施供应技术支持。C、规划建设部按公司有关制度组织工程项目的招标工作，拟定工程项目建设合同，公司法律顾问主审合同；合同生效后，规划建设部对项目的现场与过程施工进行管理，并对项目进度、质量

16、和投资实施监管掌握。d、综合管理部组织开展工程项目所需物质供应及主要设施器材选购的招议标工作。e、工程项目投资完工后，由运行维护部组织工程项目竣工的验收。f、项目负责人对项目的进度、质量、资金使用等担当责任。g、在项目达产达效之前，项目负责人原则上不得调离或更换。（4）工程项目竣工后，财务管理部应准时组织规划建设部、技术支持部、运行维护部相关专业人员对施工单位编制的竣工决算进行审核。（5）为防范工程项目中的差错与舞弊，审计部应依据状况对投资项目进行竣工决算审计。原则上未实施竣工决算审计的工程项目，不得办理竣工验收手续。（6）项目竣工验收后，项目所形成文件资料由规划建设部负责整理并移交档案室。（

17、7）验收合格的工程项目，规划建设部应协作财务管理部准时编制财产清单，办理资产移交手续。技改项目投资（1）技改项目投资由运行维护部归口负责，分公司及公司直属单位向运行维护部提出项目建议，运行维护部组织论证后提交公司总经理办公会审定。（2）经相关有权机构审批后的技改项目，由运行维护部组织立项和实施，并依据项目状况，提议项目负责人或具体实施单位报总经理办公会批准。（3）依据项目需要，由运行维护部组织有关专家、工程技术人员对所实施技改项目进行设计、评审，并组织项目概算、预算和决算。（4）（技术支持部）对实施项目供应技术支持并进行技术监督。（5）运行维护部依据项目需要，按公司有关制度组织相关的招标工作，

18、负责拟定项目合同，公司法律顾问主审合同；合同生效后，运行维护部对项目实施进度、项目质量进行监控和管理。（6）综合管理部组织技改项目所需物质供应及备品备件的招议标工作。（7）为防范技改项目中的差错与舞弊，审计部应依据状况对投资项目进行竣工决算审计。原则上未经审计部通过的项目，不得办理竣工验收手续。（8）规划建设部组织项目的验收并交付使用。（9）项目负责人或实施单位项目负责人对项目的进度、质量、资金使用等担当责任。（10）在项目达产达效之前，项目负责人或实施单位负责人原则上不得调离或更换。（11）技改项目投资所形成文件资料由运行维护部负责整理并移交档案室。7投资后评价7.1 原则上公司应对投资项目绽开后评价工作。7.2 工程项目的后评价工作应在工程项目竣工验收后的6-12个月内实施；技改项目的后评价工作按年度统一组织实施。7.3 对外投资的后评价工作，由战略方案部牵头成立后评价小组，组织相关职能部门或聘请具有相应资质的机构或人员进行。7.4 工程项目投资的后评价工作，由运行维护部牵头组织进行。7.5 技改项目投资的后评价工作，由规划建设部牵头组织进行。8附则8.1 本制度未尽事宜，按我国法律、法规的规定执行。8.2 本制度由公司董事会审议通过颁发实施。8.3 本制度自下发之日起执行。8.4 本制度由战略方案部负责解释。