18_KPI绩效考核方案(模板).docx

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1、KPI绩效考核方案提纲一、绩效考核体系的建立绩效考核设计原则绩效考核体系主要考核内容绩效考核指标制定原则与方法绩效考核执行机构及人员绩效考核总流程二、绩效考核具体操作方案制定目标管理体系日常考核操作体系（月度及专项任务考核）综合素质指标体系满意度指标体系绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）前言任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是XXX水泥公司向一流的管理水平迈进的重要一步。本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施

2、绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括2个主要方面一-绩效考核的操作方法及流程-绩效考核与薪酬挂钩方案通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从而实现以绩效管理促进经营的目标。一、绩效考核体系的建立绩效考核设计原则考核的目的绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标，在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。考核内容内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的

3、联系以增加员工的积极性。考核指标考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。考核方法考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。绩效管理在人力资源管理中的位置讦估项目资料来源/ 用途 评分人工作绩效反映实际工作表现直接与绩效工资、 年终奖、职等挂钩统八六版360度考核 ,铺助性资讯织质Jf观软指.升参考满意度景观软指.其他部门辅助性资讯班/降职时做参考每月评佶及年度练 合评估.内容涵盖 工作蜻效、工作表 现、能力、工作态 度各方面，每年练 合评估一次，由直 接领导、同事打分每月评估与线效

4、工 资挂钩、年度综合 评估与年终奖、职 等、升迁挂钩绩效考核体系主要考核内容为确保评估的全面性与公正性，中层管理干部的评估包含三方面一工作绩效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来考核。普通员工中层管理干部通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性。绩效考核指标制定原则与方法部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定。反复修改分析部门岗位工作说明书分析计划蟒沟通访谈则测试繇S-实施考核岗责类的程的流 解职各作制关作 了位对工控度相工程划归对考关评间 计解到作的定区 对分类找工核键确分岗责作初定指指量定标意

5、据职工划确核核分指、指满 根位和计步考标考标化标性和度考就指通考领考标 被人核沟被人就指通 与核考标与核导核沟核进样分体的 考标抽试整核果 对指行测析考效确定考把全套在月份核指标考核指（季确定各标报总 度）、年 指标的经理审中和年末评分标批考核准绩效考核是对工作真实表现的考核考核指标的制定应全面考虑指标的作用绩效考核指标的作用1）对岗位职责的考核2）对预定目标的考核（结果有可比性的基础）3）对工作的导向作用4）管理的工具制定指标的要点1）根据岗位职责和计划进行设计2）被考核人和其主管领导认可3）于销售年度开始前制定好，以保证导向作用4）工作的核心环节5）考虑可控度和重要性6）指标要简洁精练绩效

6、考核执行机构及人员绩效考核执行机构及人员一一考评委员会为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。绩效考核执行机构及人员一一考评委员会人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。95%290%W80%10物料储存情况保养100%,90%以上的物料能按方法储存保养100%,80%以上的物料能按方法储存保养W90%,70%以上的物料能按方法储存保养80%,低于70%的物料能按方法储存10现场管理仓储区域划分合理，货架摆放合理，通道畅通。货流环境非常好仓储区域划分合理，货架摆放合理

7、，通道畅通，货流环境良好象，货流环境差仓储区域划分较合理，货架摆放较合理，通道畅通，货流环境尚可仓储区域划分、货架摆放存在不合理现10部门经理月度业绩考评表(2/2)部门：姓名：考核时间段：考核内容/f分标旷优良中差权重9110076-9061-7560以下成品合格率295%292%90%90%15裁片合格率297%294%292%70%5%费用率0.35%0.35%0.35%0.35%8%客户投诉次数00122%客户投诉处理满意度100%100%100%100%2%报表上交及时准确率100%100%100%100%3%干部专项任务考评表专项任务内容姓名部门职位考评标准评分标准权重得分优(91

8、-100)良(76-90)中(61-75)差（60以下）专项任务完成情况超过计划10%以上超过计划5-10%介于计划+5%之间低于计划5%以上30%完成工作质量及效率能够高质量地完成工作任务，效率很高能较好地保证工作质量，且效率较高，基本上能保证工作质量，效率一般工作质量低下，且效率很低20%管理能力体现体现了很强的管理能力，为专项任务的完成发挥了至关重要的作用体现了较强的管理能力，为任务的完成发挥了较重要的作用管理能力一般，基本能配合任务的完成管理能力低F,在一定程度上阻碍了任务的顺利完成15%创新能力具有很强的创造能力，为任务按时或超额完成提出了非常有创建性的建议具有一定的创造能力，偶尔能

9、提出一些有创意的建议且效果较好创造能力一般，虽有时能提出一些建议，但未被采纳。创造能力低F,很少能提出有创意的建议。15%与其他员工的协作精神有很好的协作精神，能够积极配合其他部门或员工的工作，保证整个任务的顺利进行协作精神较好,能配合其他员工的工作协作精神一般，能做好本职工作，但与其他员工的配合不够积极协作精神差，阻碍了其他员工的工作，导致专项任务拖延20%本月考评总分注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直接主管进行考核，并填写此表，作为干部年终考核的依据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上1分（特别优秀的可加1.5-2.5分）；得良的，加0.5分；得中的，不加

10、分也不减分；得差的，扣0.5至1.5分。当干部参与一项以上专项任务时，其加分或减分可累计。中层干部考核的主要内容综合素质A （权 /20%）业绩测评C（权重70%） 关键业绩指标（考核以上级主管打分为主 12个月考核平均分占40%,年终 业绩考核占60%）管理能力个人品德 上级打分权占50% 同城打分权占10% 直接下打分权重占40%采用360度测评满意度B（权支10%鼠综合素质指标体系*综合素质指标体系操作说明综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析一一绩效与能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方向

11、。在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同级和下级进行考评,同级和下级为多人的情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。干部综合素质测评表（1/2）姓名：部门：职位：任职时间：评分项目评分标准优(100-81)良(80-61)中(60-41)差（40以下）权打分影响力与号召力有非常强的影响力与号召力，能够对周围的人发挥极强的领袖力量在任何时候和条件下都能充分地与他人协作，有很强的协调和适应力，同时能够组织协作事务有相当的能力，但有时无法使他人主动服从,需要借用其他手段（如行政手段）有一定能力，但大多数情况下不能使他人服从并需要借

12、用其他方法15正确适度授权的能力对授权要求能够全面、精通地理解与执行，并通过授权达到非常好的管理效果（提高积极性）能够正确、清晰地划分权限，并能够进行适度、有效的授权与管理基本能够清晰地划分权限并进行授权,但有授权后无法掌握等管理不力的现象只能做到部分权限划分、授权和管理5协调能力在任何时间和条件下都能充分地与他人协作，有很强的适应和协调能力，同时能够组织协调事务能够充分地与他人协作，有较强的协调能力在正常情况下能充分与人协作,但对特殊情况适应能力不够在正常情况下基本能与人协作，但不具备对特殊情况的协调能力5管理力度能紧抓所有控制项目，任何时间都能掌握全盘状况，使组织井然有序，杜绝发生任何过失

13、的机会能够掌握多数的控制项目，组织运作顺序，无过失发生能掌握重要的控制项目，使部属不会出现有意或无意的过失不能掌握多数的控制项目，有意或无意的过失经常发生10运筹帷幄能力统筹规划能力能够高瞻远瞩,对所辖组织的战略规划作出超前、正确的远景规划具有相当的能力，制定规划基本无偏差具有相当的能力，但有时在某些方面会有偏差有一定能力，但存在战略规划错误的现象5对组织内部了解的能力能够对所辖组织有全面、精确、及时的掌握能够及时、准确地了解整个公司的优缺点及其他情况尚具有准确了解整个公司的能力，但不够全面及时具备局部了解公司内部的能力，但不够准确和及时5应变能力具有超常的判断能力有准确、及时的判断能力一般情

14、况下能有准确、及时的判断，执行尚算果断对判断的准确和及时性不够，执行时有犹豫现象5干部综合素质测评表(2/2)姓名：部门：职位：任职时间：评分项目评分标准优(100-81)良(80-61)中(60-41)差(40以下)权重打分组织发展能力发掘并培养有潜能下属的能力能够全面准确及时发掘有潜能下属，了解起发展方向并适当培养能及时、准确发觉有潜能的下属，并能帮其发展能够发觉有潜能的下属,但培养与指导不够不能发掘有潜能的下属或培养与指导不足5推动组织学习与发展的能力能妥善推动组织学习与发展新技能能推动组织学习与发展新技能，但效果一般能推动组织学习与发展新技能,但效果较差不能推动组织学习与发展新技能5学

15、习与运用新知识提高管理能力具有学习新知识的热情与能力，并能够学以致用，辅助管理具有学习新知识的热情与能力，并能加以运用具有学习热情,但学习及运用能力一般思维僵化、落后，不能学习，更不能运5品德行为品行端正，正直诚实，能为人楷模品行端正，正直诚实，能从己做起品行基本端正，正直诚实品行不端，不正直诚实10原则性原则性强，立场坚定原则性比较强，立场比较坚定能坚持原则，立场还算坚定原则性不强，立场不够坚定5全局观念全局观念强，整体利益高于一切全局观念比较强，整体利益优先有全局观念，能维护整体利益全局观念不够强，较少考虑整体利益5廉洁自律廉洁自律，公心为上，敢于同不良作风作斗争廉洁自律，公心为上能廉洁自

16、律,基本出于公心不够廉洁，私心较重5事业心有强烈的事业心，工作积极向上有较强的事业心，工作积极向上尚有事业心,有一定工作积极性事业心较差，缺乏进取精神5企业文化理念对企业文化有深刻理解，能身体力行，积极宣传与推广对企业文化有一定理解，较能身体力行对企业文化有了解，并能认同其理念对企业文化不了解或不能认同公司的企业文化5总分满意度指标体系满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、处理内部事务方面的工作质量。满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作实施主要由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表发放到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步

17、处理，形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格计算而成（计算平均数）。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再将结果进行处理。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他所有部门对某一部门的满意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。人力资源部满意度调查表部门项目很好较好一般较差很差权重100-8180-6160-4140-2120-0人力资源部1、工作效率15%2、工作态度10%3、招聘的及时和效果15%4、培训规划及培训效果15%5、工资核算及发放10%6、人员安置的效果5%7、厂区安全保卫5%8、车辆管理5%9、企业内文

18、体活动的策划5%10、与各部门协调配合情况15%总分普通员工考核的主要内容上级考评Al （权重60%）部门内其他员工Bl （权重40%）/包括工作业缙、I球合漆质I、及工作表现等/普通员工综合评估表部门:科室（组别）名称:姓名:评分项目（权重）评分标准得分90/00分80-89分70-79分60-69分59分以下单项小计工作责效60%岗位考核标准完成情况40%超额/提前完成原计划按时完成原定计划完成原定计划80%-99%以下完成原定计划60%-79%以下完成原定计划60%以下工作质量30%远优于同事创造丰厚利益略优于同事带来明显利益质量平平甚少失误工作失误次数或程度在合理范围之内或在平均水准之

19、上工作失误次数或程度在合理范围之外或平均水准之下工作效率30%工作效率远超过一般水准工作效率略超过一般水准工作效率近于一般水准工作效率低于一般水准工作效率远低于一般水准综合素质40%工作创新10%积极研究显著改进工作主动改进工作有创意完成现有工作尚能进行改进满足于现在，不改进，但能接受改进创r墨守成规没有且不能接受改革创新工作责任感忠诚服务锐意进取处事稳健需极少督尚称负责需督促工任懈散、被动推诿责任工作不力20%促智能技能20%能胜任工作，有发展潜力能胜任工作尚能胜任勉强胜任有待加强不能胜任勤勉程度15%工作勤奋，积极改进工作尚算勤奋，且能改进工作缺乏主动和积极性工作中有懒惰迹象工作懒散、态度

20、敷衍分析判断10%知识经验丰富判断分析准确知识经验较丰富判断较准确具有一定知识判断尚算准确在较小范围内可自行判断单纯操作机械性地执行团结合作15%团结合作协调相融主动合作协调较好合作尚好合作一般尚能团结他人拒绝合作很难相处工作纪律10%模范，严格遵守纪律自觉地遵守纪律能服从纪律纪律性较差需督促有违规行为部门负责人签字：总计分二分项分数X权重：部门内名次：其它要说明的问题：其它扣分（此项由人力资源部填写）:绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）操作说明：在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。在该部分中将针对

21、中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据；总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名，为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈给本人。中层管理干部的排名二维排名姓名工作绩效考核名次综合素质排名A11B22C33D44年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果

22、，进行硬性排名，并进行二维分析。总排名姓名考核总分名次A1B2C3D4年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总分（计算方法参前），并进行排名。备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指示，对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持）二维分析：绩效与能力综合分析考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向ttSS三三三一粮据具体情况考虑海汰降级经综合分析，根据考评结果决定:中低综合素BJ有欠缺者暂停加薪及晋生机会要求努力工作提高绩效轮换岗位给予第二次机会优秀者奖励：加薪及较多的奖金鼓励：争取更大绩效机会：具有晋级的条件非常优秀者各种机会和奖励：高额加薪及奖金连

23、续获得则可优先晋级其它各种奖励有问题者，停止一切机会与奖励在绩效方面严格要求，并要求参加培训和学习,进入观察期，考虑下一步如何处理考虑减薪表现尚可者对加费和晋级均需慎重考虑提出绩效要求培训提高能力/技能，但不要让他们阻碍部门中有才华的员工发展优秀者奖励：加薪及较多的奖金鼓励：继续提高素质机会：具有晋级的条件失败者（5%）立即海汰有问题者 停止一切机会与奖励 在能力和素质方面严格要求，并要求增加绩效 进入观察期，考虑下一步如何处理 考虑减薪有欠缺者暂停加薪及晋升机会给T的机会要求其提高能力和素质要求其参加培训和学习低中高工作绩效两难问题较好的方法进行简单公司整体排名部门领导打分标准宽严不一的主观

24、影响；用权重拉开部门间的考核结果，但合适的权重不好确定；工作fit较大全体员工排名普通员工的排名方法:只进行部门内部排名员工较少.不利于拉开档次，楼策员工：无法体现部门工作成绩；无法体现部们工作成绩对员工考评结果的影响1 .宽严标准的主观影晌2 .合适的部门权重定位3 .工作量的扩大4 .评定周期对员工积极性的影响达到1 .公平、客观拉开档次，激励.鞭策员工；2 .部门业绩直接胖晌员工排名,促进部门内员工合作奖金收入与考核指标挂钩:理论视图:B114人cn.3人Dtfl5人A部门I7人11(125B部门，C部53人80100100107.69128.57125Dsn：78分9696102.56

25、125.35.44S人70492分88分100.0011250116瑞12923平均，9例7例97.4396.421246HI71平均，72分6092.309812平均I84分89.7477S4普通员工全员排名计算方法示例计算过程1、按部门列出每一位员工的姓名、考评分数S。2、一次调整：计算每一部门考评分数的平均分A,该部门员工分数调整为（IoO/A）3、二次调整：以得分最低的部门分数为1,按比例求出部门权分；以部门权分乘以员工一次调整得分得二次调整得分4、重新排序注：部门权分不要大于一次调整后（最高分+最低分）/（2*最低分），如大于概述，将权分开方后重新求得，如：最高分为119,最低分为7

26、1.4。则权分不应大于（119+71.4）/（2*71.4）=1.33,此次权分最高为1.214,可以直接使用,如果权分为1、1.21、1.369、1.44。最高达到1.44,则应将权分全部开方使用，即权分应为1、1.1、1.17、L2“部门得分”利用部门经理的业绩得分。考评计算表部门姓名得分部门平均分一次调比例一次调整后得分部门得分部门权分二次调整得分AAl8678100/78=1.282A284A380A478A576A672A770BBl8072100/72=1.389B278B370B460CCl10096100/96=1.042C296C392DDlI(X)1)296D388D476

27、D560薪酬分配的基本制度职等工资制 按职等确定月度工资水平 按每月考核结果分配绩效工资 各等的升降以考核为依据年终奖金 员工年终奖金以考核为依据注:员工年收入=职等工资*12月+12*每月绩效工资+年终奖金 职等工资：参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。 各岗位职等工资额=现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激性，也可以再加大其额度。绩效与工资挂钩方案之一根据排名结果确定绩效工资权数1、对各层级进行排名2、根据排名结果确定A、B、C、D、E级A级点总人数的10%、B级点总人数的20%C级点总人数的40%、D级点总人数的20%E级点总人数的10%3、A级的绩效工资权数为1.4、B级的绩效工资权数为1.2C级的绩效工资权数为1.0、D级的绩效工资权数为0.8E级的绩效工资权数为0.64、根据权数计算个人绩效工资总绩效工资*个人权数/权数总值绩效与工资挂钩方案之二一一根据销售业绩控制绩效工资总量1、确定年度每月标准销售额。2、根据每月实际销额，调整绩效工资总量绩效工资系数为：当月实际销额/每月标准销额3、每月实发绩效工资总额为：标准绩效工资总额*当月绩效工资系数绩效与工资挂钩方案之三一一员工每月绩效工资计算工公式绩效工资=该层级总绩效工资*当月绩效工资系数*（个人权数/该层级权数总值）绩效与工资挂钩方案之四一一月绩效工资计算流程算员本绩工北各工月效资