事业部管理制度.docx

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1、事业部及子公司管理制度一适用范围1.1 运用范围本制度明确了事业部（子公司）管理责权利，适用于公司下属事业部、全资子公司以及控股子公司。1.2 管控模式公司对各事业部（子公司）接受“目标总控、统一平台、自主经营、独立核算，论功赏罚”的管控模式，内部交易也接受模拟市场运作。目标总控：总部向事业部（子公司）下达经营指标和目标,含经济指标和目标，以及研发、市场营销的指标和目标，事业部（子公司）必需无条件遵从；同时公司总部制定事业部（子公司）运作的基本原则和制度，事业部（子公司）必需遵守，在此前提下可以依据自身实际状况和公司的原则精神，制定制度说明、实施细则。统一平台：公司致力于为事业部（子公司）供应

2、统一的技术平台、市场营销平台、生产制造平台。对外公司是一个整体。涉及公司全局性工作，公司总部有权协调各事业部（子公司）的工作和各事业部的资源。全资子公司或控股子公司负责人由董事长任命，依据须要可以由董事会托付盛路通信经营班子进行日常经营监管。全资子公司或控股子公司的财务经理接受总公司派出制，即由总公司派出，全资子公司、控股子公司任命，日常工作受全资子公司、控股子公司总经理代管，对总公司负责。将来依据须要，可虑人力资源经理也接受总公司派出制。自助经营：在公司划定的经营范围内，各事业部（子公司）自主确定具体工作内容，负责各事业部的经营运作。独立核算：各事业部（子公司）独立核算经营业绩，内部模拟市场

3、结算。本身具备子公司独立法人形式的，要独立核算、自负盈亏。论功赏罚：公司依据各事业部（子公司）目标达成状况，进行赏罚，各事业部的收益与目标达成密切挂钩。2事业部与子公司的支配与预算2.1滚动式三年规划与预算。事业部（子公司）总经理应组织探讨确定三年支配与预算，三年支配与预算接受滚动方式，如2010年底要制定2011年、2012年和2013年三年支配与预算，2011年底要在原三年支配与预算基础上增加2014年的支配与预算，以此类推。2.1.2 滚动式三年支配与预算在年度支配与预算提交时一并提交，经分管副总裁审核，总裁经营例会探讨确认后，报公司董事长批准执行。2.1.3 滚动式三年支配与预算格式见

4、附表1：滚动式三年支配与预算各事业部2011年人均产值达到50万，以后每年必需实现人均产值增加5万。公司提倡各事业部多用机器、设备少用人工。2.1.4 2年度支配与预算事业部（子公司）须要在每年12月20日前做下年度、下年度第一季度以及下年度第一个月的工作支配和预算，经分管副总裁审核，总裁经营例会探讨确认后，报公司董事长批准执行。为提高预算的精确性和适应性，事业部应在预算中单独编列“机动资金”o事业部（子公司）总预算费用不得超过公司下达的成本费用标准。以后每个季度要提交下个季度的支配和预算，每个月要提交下个月的支配与预算。每个月度事业部年度支配与预算格式见附件2：年度支配与预算2. 3季度/月

5、度支配与预算各事业部（子公司）总经理每季度/月度要提交支配与预算。具体见7条事业部工作汇报机制。3事业部、子公司与公司本部的职责权限划分3.1职责划分事业部（子公司）与公司本部工作职责划分分工公司总部财务管理、审计、人力资源管理、行政管理、试验室、信息化、体系管理、档案室、标准化、招投标管理、国际市场管理放在公司总部事业部（子公司）研发、工艺、中试、选购、生产、制造、质量检验、仓储、货物快递、国内销售职能放在事业部（子公司）物流：公司设立物流调度岗位统一调度，放在人力行政部，物流调度岗位每月统计各事业部分摊物流费用（事业部快递费用等专项运输费用计入该事业部物流费用，公用运输按货品重量或体积分摊

6、物流费用）交财务部。事业部（子公司）间工作范围划分事业部分工微波无源事业部抛物面天线、微波天线、射频无源器件；基站工程事业部板型天线、全向天线、美化天线、系统工程、角型天线、背射天线、军品（利润的30%给相应生产的事业部）、专网；终端有源事业部个体终端用户运用的天线，如车台天线、固定台天线、汽车天线、RFID、GPS天线与GPS模块、CMMB乍载天线、手机天线，有源设备与系统。盛夫（室分）事业部八木天线、吸顶天线、壁挂天线、对数天线、五金加工；其他自主找寻项目，制定商业支配书，公司论证评审通过，投资.1各产品事业部（子公司）按划定的经营范围自主确定市场规划、产品规划等，可以提出产品变更、资源配

7、置要求，公司论证确定后执行，但不得越界形成内部竞争，各事业部（子公司）的产品做不出来，公司惩处事业部（子公司）总经理。接得其他事业部（子公司）的订单，必需无条件按经营范围转给对应事业部（子公司），业绩计入对应事业部（子公司）。.2公司有权依据整体须要调配事业部（子公司）人财物资源,事业部（子公司）必需听从大局，人财物在内部的调配实行内部模拟结算，公司制定人员、仪器、设备运用结算标准。.3事业部（子公司）之间选购比照市场机制，接受招标方法，同等质量、价格下内部优先。如因其他事业部质量、成本、交期不能满足，可以对其他事业部下达限期整改通知，限期不能整改达到要求，则完全可以不向内部事业部选购。假如事

8、业部未经以上程序对外选购价格高于对内选购价格，公司通过审计追究事业部总经理责任。.4事业部（子公司）间是竞合关系，不得形成相互间恶性竞争，事业部（子公司）要相互合作拓展市场。海外客户归公司市场营销部管理，市场营销部由公司统管，对应业务进入各事业部（子公司），由事业部（子公司）按销售额的10%进行内部转移；事业部（子公司）间非共有国内客户的营销工作，由各事业部（子公司）自行负责；事业部（子公司）间共有国内客户（如华为、运营商等），假如客户已经按产品线或事业部划分，且划分口径与盛路通信基本相像的，针对这些客户的营销工作由各事业部（子公司）负责；事业部（子公司）间其他共有的国内客户接受“谁历史销售额

9、大、谁销售潜力大，谁布局”的原则，其他事业部（子公司）共享其市场营销资源。.5为其他事业部（子公司）完成的销售额（非集采）可以按销售额的跳进行内部转移（不再另行分摊市场营销费用、人工费用等）；为其他事业部（子公司）完成的销售额（集采）可以按销售额的3%进行内部转移（含外部选购，当外部有更低价格产品时，可以要求对应事业部从外部选购，不再另行分摊市场营销费用、人工费用等）；接受代理机构的（以后签订代理机构涉及其他事业部的，须要与其他事业部沟通）接受整体打包方式,各事业部（子公司）平进平此销售收入归对应事业部（子公司），利润归完成销售的事业部（子公司）；代理事业部（子公司）业绩达不到其他事业部（子公

10、司）要求时，该事业部（子公司）可以派出人员加强；事业部（子公司）不得将其他事业部（子公司）的订单转给外部竞争对手；各事业部（子公司）相互间能够达成比以上约定更加实惠的内部转移条件的，须要公司帮助结转的，须要报备财务部。由业务员提出内部转移申请，相关事业部（子公司）总经理确认后，交财务部进行数据处理。.6未经过其他事业部（子公司）授权区域,不得在该区域擅自销售其他事业部（子公司）的产品，应当将信息转给其他事业部（子公司）在该区域的对应人员或事先征得其他事业部（子公司）营销部经理的同意，以免打乱对应事业部（子公司）的工作部署。.7各事业部（子公司）间要加强协作，互通信息，特别是涉及其他事业部（子公

11、司）产品的价格时，以其他事业部（子公司）正式的价目表为依据，价格变动必需事先请示对应事业部（子公司）营销部经理同意；销售其他事业部（子公司）产品，因报错价格等导致其他事业部（子公司）的损失，由实际销售的事业部（子公司）担当。.8各事业部（子公司）代理其他事业部（子公司）销售的，要做精确的销售预料，假如因为供应不精确的销售备货信息最终不能形成销售，导致其他事业部（子公司）产品积压,由代理事业部（子公司）担当其他事业部（子公司）的对应库存积压损失的70%。.9各事业部（子公司）针对同一个客户同时派出销售人员的，同时客户没有按对应产品线划分的，各事业部的业务员在对同一客户行动时应事先协调行动，必要时

12、由公司总裁或营销副总裁进行工作协调。假如某个事业部（子公司）的销售人员在同一个客户一再工作失误导致影响其他事业部（子公司）业绩时，公司可以针对该客户强制要求该事业部（子公司）的销售由其他事业部（子公司）代理。.10各事业部（子公司）向共同客户销售产品与服务时，不得有意损害其他事业部（子公司）利益或贬低其他事业部（子公司），一经发觉严厉惩处当事人，并处当事人所在事业部（子公司）总经理300元罚款。.11各事业部（子公司）选购其他事业部（子公司）的最终产品或中间产品，经过加工后销售给客户的，对应选购的最终产品或中间产品的价格部分计入对应事业部（子公司）的业绩，并由对应生产的事业部（子公司）依据内部

13、选购订单报财务部备案。.12各事业部（子公司）联合销售，或公司统一协调销售，协商以某事业部的产品作策略性牺牲时，造成对该事业部的损失由相关其他事业部依据收益分摊。.13各事业部（子公司）不得干脆给其他事业部人员薪金、补助、提成等报偿，如有违反对相应事业部（子公司）总经理罚款500元，公司追回给相关人员的相应报偿。3. 2岗位设置。各事业部（子公司）依据以上分工，与人力行政部一道确定事业部（子公司）岗位设置、岗位职责。原则上岗位设置要求如下：3.2 .1总经理：事业部（子公司）设总经理一名；副总经理：事业部（子公司）原则上副总经理若干名，依据事业部（子公司）业务规模确定：事业部（子公司）营业额1

14、.5亿以下、利润2000万以下，设副总经理1名；业务每增加满5000万、利润增加满700万（两个指标必需同时达到）可以增设副总经理1名，最多副总经理不超过4名；部门负责人：事业部（子公司）之下部门负责人定为部门经理、总监：事业部（子公司）营业额1.5亿以下、利润2000万以下部门负责人定为部门经理，事业部（子公司）营业额1.5-3亿、利润2000-4000万，核心业务部门负责人定为总监、其它部门负责人定为部门经理经理；事业部（子公司）营业额3亿以上、利润4000万以上，部门负责人全部定为总监;部门经理以下设主管、主办、助理三级；3.3 人员编制。人力行政部依据事业部（子公司）的人均产值和薪酬预

15、算来监控事业部（子公司）的人员编制J,每年12月前确定下年的人员编制。3. 4制度规范。各事业部（子公司）必需遵循公司统一的规章制度和流程规范，在此基础上可以制定细化的适用于内部的管理制度和规范。3. 5权限划分3. 5.1权限划分原则.1听从大局原则：岗位听从部门，部门听从公司；宣言不利公司信息和对公司不满信息，散布不利于公司团结信息者，一律免除管理职务，严峻者解除劳动合同；.2落实层层负责制：各岗位任职人员对岗位负责；各机构施行首长负责制：董事会实行董事长负责制，经营班子施行总裁负责制，事业部（子公司）总经理负责制，部门负责人负责制；各层级负责人对该机构的最终结果负责；哪个层级的问题在哪个

16、层级解决，问题不得上交，将本职工作问题责任上交一律视为该层级管理人员不作为，第一次严峻警告，其次次降职或降薪；超越职权范围的问题上交需附带解决方案；公司提倡解决问题的文化,不提倡提出问题的文化；.3工作定期汇报制：下属定期向上司汇报工作天经地义，事业部（子公司）总经理必需提交3年规划、年度支配与总结、季度支配与总结；经理、总监级以上人员必需提交月度、季度、年度工作支配与工作总结；经理以下人员必需提交周、月度、季度工作支配和总结;未经许可不提交者一律视为不能履行岗位工作；.4清晰叮嘱链原则：公司施行直线上级垂直管理，上级对下属岗位人员的任命有提名权,公司原则上敬重；上级对下属岗位人员的有工作考核

17、权、岗位工作内容调整权、奖惩权、工作指导权；公司不提倡越级汇报和越级指挥；.5听从叮嘱听指挥：对上级的叮嘱可以保留看法或向更高级组织申诉，但在上级做出确定后必需无条件执行，不得再与上司探讨对错，或因为没有按自己意图处理而消极应对；有以上不听叮嘱者，上级管理人员有权立刻解除其职务；.6月度经营例会制：月度经营例会、季度经营例会为工作检查、协调会议，各部门必需申报工作支配和总结；严禁会上不说，会后乱说，一经发觉严峻警告。.7谁决策谁负责原则：决策失误，实行“三不放”原则，责任人没有得到追究不放过，问题没有得到妥当处理不放过，预防措施没到位不放过。3.5.2具体权限设置表权限集团董事长总裁副总裁事业

18、部（子公司）总经理事业部（子公司）副总部门经理人事提名权公司经营班子成员副总裁、公司一级部门负责人分管一级部门负责人、事业部（子公司）副总经理事业部（子公司）副总经理下属部门经理下属部门经理下属主管、其他人员人事任命权总裁、副总裁、财务部负责人公司一级部门负责人分管一级部门负责人、事业部（子公司）副总经理事业部（子公司）副总经理卜属部门经理卜属部门经理卜属主管、其他人员1：作调配权董事、总裁、财务部负责人副总裁分管一级部门负责人、事业部（子公司）副总经理事业部（子公司）副总经理下属部门经理下属部门经理下属主管、其他人员工作考核权董事、总裁、财务部负责人副总裁分管一级部门负责人、事业部（子公司）

19、副总经理事业部（子公司）副总经理下属部门经理下属部门经理下属主管、其他人员匚作奖惩权董事、总裁、财务部负责人副总裁分管一级部门负贡人、事业部（子公司）副总经理事业部（子公司）副总经理下属部门经理下属部门经理下属主管、其他人员工作指导权董事、总裁、财务部负责人副总裁分管一级部门负责人、事业部（子公司）副总经理事业部（子公司）副总经理下属部门经理下属部门经理下属主管、其他人员薪酬建议权人员解聘权董事、总裁、财务部负责人副总裁分管一级部门负责人、事业部（子公司）副总经理事业部（子公司）副总经理卜属部门经理卜属部门经理卜属主管、其他人员日常经营财务审批权预算内300000元以上，支配外50000元内物

20、料选购50万以上预算内300000元，支配外30000元物料选购50万以内预算内50000元,支配外2000元物料选购10万以内预算内100Oo元,支配外IOoO元物料选购5万以内预算内2000元,支配外200元物料选购生产制造部经理100OO元内预算内500元对外投资申批权50万以上50万以内无无无无对外签单权（酒店、餐饮）IooOO元内5000元内3000元内IoOO元内无无对外签字权（法律文书）有董事长授权才有无无无无资产处置权有董事长授权才有无无无无公司设备选购、资产投资、基建项目、其他投资须要经过公司管理副总裁审核通过后，提交公司总裁审批（或审批后报董事长）。副总裁审批的财务权限须要

21、财务总监联签，财务总监对不按规定的支付请求等有推翻权，公司董事长、经营班子成员、各级管理人员必需全体敬重。事业部必需遵从公司统一颁发的规章制度和工作要求，事业部假如违反，公司对事业部总经理进行相应经济惩处。4.1 事业部人员编制依据公司人均产值（人均销售收入）来确定，事业部人均产值不得低于公司的要求，同时保证薪酬总额不得超过预算的费用比例。假如超过比例，财务总监、管理副总裁有权驳回其预算和资金支付运用申请。4.2 每年12月底，事业部在制定事业部年度支配、预算时，同时要提交事业部人员编制支配和培训支配等，经公司经营班子通论确认，董事长批准后执行。5事业部（子公司）薪酬与绩效管理5.1“总额限制

22、，工效挂钩”：事业部（子公司）实现保底目标，拿保底工资，公司统一保底工资标准；事业部薪酬总额不得超过事业部销售收入乘以人工工资占销售收入比例（人工工资占销售收入比例依据预算确定），事业部可用薪酬总额二事业部销售收入*人工工资占销售收入比例*（利润目标完成率*60%+销售收入目标达成率*40%）。.1其中保底工资按月发放，绩效工资按季度发放，不得超过用做工资部分的60%；.2事业部绩效工资总额二事业部销售收入*人工工资占销售收入比例*（利润目标完成率*60%+销售收入目标达成率*40%）-事业部保底工资总额。绩效工资按季度发放，由事业部参照公司指导看法确定支配方案（必需同时保证人均产值达到公司要

23、求）报人力行政部执行。事业部超过保底目标未超基本目标部分按30%支配给事业部（子公司）；超过基本目标未超挑战目标部分按40%支配给事业部（子公司）；超过挑战目标部分按50%支配给事业部（子公司），事业部负责人（正副总经理）可以获得60乐其中正副总经理按2：1支配。为避开短期行为，事业部总经理、副总经理的嘉奖部分要延期支付，每年发放60乐任期满后依据任职期工作考核发放40%,任期内主动辞职视为放弃相应权益。事业部（子公司）薪酬总额不能超过规划中占营业收入的比例；5.2 按超目标确定股权激励：2011年起先，全部事业部（子公司）、子公司每实现超目标利润500万，公司给与经营班子1万股股权，经营班子

24、可以获得50乐经理级管理人员、销售骨干、研发骨干可以获得50%；5.3 事业部（子公司）负责人的薪酬、绩效规则由公司统一规定，所占份额从事业部（子公司）薪酬总额中扣除；事业部（子公司）在薪酬总额限制范围内，可以制定事业部（子公司）内其他人员的绩效管理、薪酬支配规则，报人力行政部备案后执行。5.4 公司经营班子与公司业绩挂钩，部门绩效成果与事业部绩效挂钩，个人绩效成果与部门绩效挂钩。各级岗位人员必需有工作目标，各事业部必需保持30%的营业额增长和利润增长。6事业部（子公司）人才上岗与退出机制1.1 事业部人才上岗与退出原则职业经理管理原则：事业部总经理、部门经理接受职业经理人，股东慢慢退出经营班

25、子；6 .1.2任期爱惜原则：部门经理人员以上人员，每个任职期为3年，连任不超2届；奖优汰劣原则：经营管理成效显著的事业部总经理可以提升入公司经营班子（产值超过1.5个亿、利润超过3500万）；一个考核周期没有达到保底目标，可以撤职；连续两个绩效周期不能完成目标则无条件撤职；员工岗位晋升后一个绩效周期未达到新岗位的目标要求，则下个绩效周期降薪到晋升前，假如下个绩效周期仍未达到新岗位的目标要求，则完全退回原岗位；标准清晰原则：完善岗位任职标准，作为员工职位晋升评判的主要依据，具体见岗位胜任力标准；7 .1.5干部运用存在道德问题及明显不作为的实行一票推翻制。1.2 内部人才沟通中心制：全部各事业

26、部被撤职或竞争上岗下来的人员，都进入公司人力行政部下的人才沟通中心，等候上岗机会；或自筹项目组向公司申请开办新项目，项目支配书经公司统一后启动；在人才沟通中心期间，公司给与保底工资，无绩效工资或利润共享；2010年新招应届毕业生到对应事业部报到，2011年6月30日前薪酬由公司总部负责，之后由各事业部负责。6. 2事业部人才竞聘上岗程序事业部负责人竞聘者提出施政支配，对竞聘机构的发展目标、发展策略和措施、发展目标进度分解（年度支配、季度支配、月度目标支配）、资源与支持要求等进行说明，上岗评估委员会成员打分，80分以上择优确定，全部人员都未达到则市场聘请；事业部正副职由三位大股东、公司高管、财务

27、专家、人力资源专家7人组成上岗评估委员会，评估权重设置；事业部内经理由分管副总裁、事业部总经理、事业部副总经理、确定。6.2.5特别状况下，各级管理者可以由上级职位提名，相关人员参加评审通过后任命。6.2.6事业部各岗位人员确定权限比例。竞聘职位分管股东董事其他股东（2人）其他成员（2-4名）事业部总经理事业部副总经理事业部总经理50%每人15%每人5%事业部副总经理20%每人10%每人5%50%事业部内经理20%谁分管谁占50%,另一位占30%事业部内副经理以下人员谁分管谁占30乐另一位占20$,部门经理占50%7事业部工作汇报机制7.1事业部总经理、副总经理须要按月度提交工作支配和总结（含

28、上月度目标达成状况，未达成缘由分析，下月度目标支配）、准时参加月度、季度经营例会，集团总裁月度经营例会探讨后在公司发布，并报董事长；一个季度未完成保底目标，进行内部通报，并要在季度经营例会上检讨并作出保证；7.2事业部运作月度监控每个月5号前，必需召开公司月度经营理睬，由管理副总裁负责组织。事业部总经理在每月最终1日前提交当月工作总结和下月工作总结给财务部，抄送公司高管（必需对上月度目标达成状况逐项说明，未达成缘由分析、改进措施，下月度目标支配），延迟一次罚300元，其次次罚款翻倍，以此类推。责任人主要工作财务部1、在月度经营例会前一周将各事业部、子公司上月财务数据交给各事业部、子公司总经理和

29、副总经理、公司高管，对各事业部提出关键问题和解决要求；2、在月度经营例会上通报各事业部、子公司上月财务数据，对各事业部关键问题和解决要求提出；3、跟进月度经营理睬上确定的重大事项执行进程并在下次月度经营理睬上说明执行检查结果；事业部总经理1、在月度经营例会上对上月工作进行总结，对财务数据进行补充说明，经营业绩低过月度目标的要检讨缘由，提出改进措施；2、提出下月目标和工作支配；3、提出须要协调的问题和建议解决方案；参加会议人员1、对数据提出疑问和要求解答：2、提出须要协调的问题和建议解决方案；公司管理副总裁1、主持月度经营例会；2、对事业部、子公司支配和总结进行点评；3、审核月度经营例会会议纪要

30、；公司总裁1、审核最终的月度工作总结和支配；总裁办1、会议筹备、会议记录、下发常务副总审核的会议纪要；2、汇总月度支配执行状况反馈，常务副总审核后，成交董事长；董事长依据公司支配执行总结，提出公司经营要求，由公司总裁负责落实执行。7. 3事业部运作季度监控每个季度第一个月的10号前，必需召开公司季度经营理睬，由公司总裁负责组织。季度经营例会可以与当月的月度经营例会合并进行。事业部总经理在每季度第一个月5号前提交当月工作总结和下月工作总结给财务部，抄送公司高管（必需对上月度目标达成状况逐项说明，未达成缘由分析、改进措施，下月度目标支配），延迟一次罚300元，其次次罚款翻倍，以此类推；一个季度未完

31、成保底目标，在季度经营例会上不做检讨和保证，或强调客观缘由者，一次罚300元，其次次罚款翻倍，以此类推；主要工作财务部1、在季度经营例会前一周将各事业部、子公司上月财务数据交给各事业部、子公司总经理和副总经理、公司高管，对各事业部提出关键问题和解决要求；2、在季度经营例会上通报各事业部、子公司上月财务数据，对各事业部关键问题和解决要求提出；3、跟进季度经营理睬上确定的重大事项执行进程并在下次月度经营理睬上说明执行检查结果；事业部总经理1、在季度经营例会上对上月工作进行总结，对财务数据进行补充说明，经营业绩低过月度目标的要检讨缘由，并提出解决措施；2、提出季度目标和工作支配；3、提出须要协调的问

32、题和建议解决方案；参加会议人员1、对数据提出疑问和要求解答；2、提出须要协调的问题和建议解决方案：公司管理副总裁1、对事业部、子公司支配和总结进行点评；2、审核月度经营例会会议纪要；公司总裁1、主持季度经营例会；2、审核最终的季度工作总结和支配；总裁办1、会议筹备、会议记录、下发常务副总审核的会议纪要；2、汇总季度支配执行状况反馈，常务副总审核后，成交董事长：董事长依据公司支配执行总结，提出公司经营要求，由公司总裁负责落实执行。7. 4事业部工作汇报要求事业部重大事故、事务发生后12小时内必需口头上报分管公司领导，24小时必需书面报告公司总裁或管理副总裁。违规一次罚300元，其次次罚款翻倍，以

33、此类推；7.5月度/季度工作支配与总结格式由总裁办确定。8事业部应收应付款及物料管理8. 1事业部运作前应收应付款及物料划拨2010年11月30日以前未结算的订单，要求必需在2010年12月30日之前必需与供应商结算，并获得供应商的发票。事业部运作前的应付款，由财务部统一编制付款支配支付。8. 1.2事业部运作前应收款处理8. 1.2.1事业部运作前产生的应收款，海外应收款归市场营销部负责；产品没有交叉的客户由对应事业部负责；产品有交叉的客户，运营商由基站工程事业部负责，系统集成商由室分事业部负责（福邮由李再荣总裁负责），依据就近归属责任原则，即客户订单中主要货品的归属事业部来确定收取责任事业

34、部，依据产生销售的人员来划分催收责任人（假如销售人员不在该事业部，照旧担当自己应收款的催收责任）；公司财务部组织整理出2010年12月31日前的应收款清单，确定责任事业部和责任销售人员，由责任事业部总经理签字确认。责任事业部和责任销售人员与客户对账确认并催收，并将客户确认函交回财务部存档。截至2010年11月30日的货发未开票、寄售库存、未完成订单都视为未完成订单，由公司整理后，明确责任事业部和责任销售人员，由事业部总经理签字确认。8. 1.2.2各事业部收回应收款后，70%作为事业部的运作资金（但不计入事业部当年的销售收入，公司给收款事业部收款额2%的费用）。事业部不能按时收回责任应收款，每

35、延迟一个月其可以作为事业部运作资金比例下调5乐超过三个月不能回收对事业部总经理处以每笔800元罚款，并且逐月按150%加大惩处，单笔最多不超过4800元。全部惩处罚金作为对收回应收款人员的嘉奖，由事业部制定嘉奖规则，并报财务部。事业部总经理可以追究下属人员责任。超期六个月事业部不能处理的，刚好移交公司组织清收。8. 1.2.3对于应收款分歧部分由财务部组织相关人员探讨确定。每月10号前财务部供应各事业部、各销售人员当月应收款明细单，交给对应事业部和销售人员。8. 1.3历史物料划拨.1财务部组织在2010年12月底前完成对呆滞料（超过半年）、废料的处理。.2物料划分为公用件和非共用件，历史公用

36、件物料依据生产领料支配到基站工程事业部,非共用件依据须要运用事业部划分到事业部。历史物料划拨由财务部组织事业部完成，由事业部总经理签字确认。8.2事业部运作后应收应付款及物料管理事业部运作后，选购合同、订单必需分事业部进行，各事业部必需在选购合同、订单上注明相应事业部，便于财务分类统计和管理，事业部若违反对事业部负责人惩处500元/次。事业部运作后应收款.1事业部运作后，事业部要加强客户风险管理，事业部产生的应收款责任在各事业部，事业部应在销售费用单列收款费用。各事业部应在销售合同、销售订单上尽量区分事业部,不能区分者应通知财务部确定处理看法。.2事业部运作后应收款管理要求上同8.1.2.2和

37、8.L2.3相关规定。.3财务部每年组织对各事业部应收款、寄售存等进行清账。事业部运作后物料管理.1事业部有权确定该事业部的合格供应商名单，事业部间共享供应商信息、物料信息等,公司总裁办统一对物料号等主数据进行统一管理；供应商主数据由事业部申请，财务部确定。.2事业部间公用件选购由事业部联合进行统一招标方式，以便降低选购成本。非共用件由各事业部接受招标方式确定供应商、价格等。.3事业部间中间件选购参照市场规则进行，同等质量、价格下内部优先。.4事业部的呆滞料（六个月无动态）、废料的价值需从事业部利润中扣除（年底结算），即公司考核事业部的利润为扣除事业部的呆滞料、废料价值后的税前利润。.5事业部

38、物料编码必需进行限制，全新产品可以增加新物料编码，改造产品应缩减物料编码9资产与资金划拨1.1 固定资产投资：基站、微波、终端以募投项目以基础，按募集资金运用的剩余部分支配到事业部，事业部制定预算在将来投入运用，募投资金只能用于研发设备、生产设备投资和生产基础改造。1.2 各事业部须要收购其他企业、投资新项目等须要运用超募资金的，须要供应完整投资支配书，经公司董事会批准（超限额的须要股东大会批准）方可执行，公司按投资风险设定10-20%的年资本收益率，须要在对应事业部的年度利润目标中增加相应利润增加额。1.3 事业部流淌资金依据事业部经营预算确定，与事业部回款挂钩，详见.2、8.2.2.2规定

39、。先期已经投入而置换出的募集资金，由财务部依据各事业部经营预算、资金运用调取须要确定流淌资金支配方案，经公司总裁办公会探讨通过，董事长审批后执行。10办公区域及资源划分10. 1基站工程事业部（工字楼、办公楼5楼）；10.1 微波无源事业部（1号车间、2号车间、3号楼、物流中心、4号楼的1/6（将来给终端有源）、机加车间、办公楼6楼）；10.2 终端有源事业部（4号楼的5/6、办公楼2楼）；10.3 室分事业部（3楼大办公室和销售管理部现有办公场所,工字楼3、4楼东面，现有2个车间不动）；10.4 总部职能部门（3楼、总裁办8楼）；10.5 中试车间、工艺技术部设备划归基站工程事业部；公用标准

40、件物料全部划给基站工程；10.6 原材料仓、成品仓划到事业部，规划在同一区域的地理上划块。11事业部样品管理10.7 事业部样品管理责任在事业部研发部，样品费用计入事业部研发费用。事业部样品发货由事业部营销部制作发货单，一式三联，一份事业部营销部留档，一份交事业部仓库,一份给公司人力行政部运输调度。11. 2样品销售收入计入事业部其他进项。12业务员的工作交接，事业部间工作连接11.1 各片区经理将负责现在地区的现状、工作开展构想、客户名单、关键联系人形成报告，发给公司总裁，再支配给各事业部。11.2 现有各区域仓库划归以下事业部接手：南京（室分），杭州（室分），奥维（基站），新疆（基站）。11.3 现有被事业部组合的人员必需在2010年12月10日前完成工作交接，进入对应事业部开展工作，未被组合的人员归人力行政部统一管理。过渡期各办事处有设业务员必需对本事业部和未设办事处事业部的全部业务负责并接收。11.4 运营商集团信息接口、华为信息接口岗位设置在基站工程事业部，各事业部共享。13公司总裁办对本制度有最终说明权，审计部监督该制度执行，管理副总裁或总裁对事业部提出的歧义有裁定权。14本制度自2011年1月1日正式生效并执行。