公司人力资源职能战略规划[全].docx

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1、公司人力资源职能战略规划1 .Y公司战略对人力资源职能领域的要求体系以国内外领先企业为标杆，建立理念先进、基础扎实、结构完善、运作高效、具有行业特点的人力资源管理与开发体系，实现对内外部人力资源的有效使用，有力支撑战略实现。机制建立与战略要求、发展阶段、内外部环境变化相适应，快速响应、鼓励创新、以客户为导向的人力资源运行机制，预见并支持业务需求，确保人力资源政策、策略对阶段业务目标的支持。队伍建立一支文化符合、技能专业、结构合理、储备充裕、稳定性高的员工队伍和具备文化管理能力与国际视野、富有创新意识的干部队伍，为业务转型和战略实现提供充足的人才。发展以多通道为方向、以标准为牵引、以评价为手段、

2、以发展为目标，建立契合业务需求、利于经验传承、注重实效的员工培养与发展平台，支持公司核心能力的提升。氛围以两个中心为统领，培育成就导向、热爱企业、勇于创新、和谐包容的组织氛围与成长基因，致力于员工快乐工作、健康生活，塑造最佳雇主品牌。2 .人力资源领域的专业对标与最佳实践队Y公司人力资源职能领域的要求体系以奔驰、GE等企业为标杆，审视框架，梳理流程，完善工具方法，建设能够支撑国际化业务的系统化、规范化的人力资源管理体系。机制以华为等企业为标杆,学习其顺势而为、灵活应变的人力资源管理策略,塑造快速、高效的人力资源运行机制，解决当前管理中的问题，支撑阶段业务目标的实现。队伍以万科、华为、联想等企业

3、为标杆，学习其程序化、标准化、高效率的干部培养体制，打造一支具有良好品德、具有使命感、责任感和进取精神、对工作和事业充满热情、能自我批判和对公司忠诚的职业化干部队伍。发展以江淮、华为等企业为标杆,学习其科学的、以我为主的人才培养体系，致力于员工国际化、专业化能力提升与队伍的稳定和发展。氛围以江淮、中粮等企业为标杆，深刻理解文化和氛围在人力资源管理实践中的作用，塑造雇主品牌，建设和谐公司。3 .Y公司人力资源主要职能领域的差距分析规划管理未来：掌握内外部市场HR供给状况，建立人员量化配置模型，确定公司HR发展方向和策略并有效执行，同步战略与业务规划，凸显发展前瞻性。差距:人力资源规划缺乏对HR战

4、略和策略的分析,人员数量规划缺乏量化配置模型。招聘配置管理未来：在招聘策略指引下，通过有效的多渠道招聘和管理，建立公司人才资源库，实现人岗匹配，集聚和业务发展相一致的人力资本。差距：招聘需求计划和甄选标准不明确，缺乏信息化支撑，候选人储备不足，按时满足业务需求能力待提高。培训发展管理未来：整合内外部资源，完善符合企业与个人发展需要课程体系、讲师队伍，搭建以企业大学为主要载体的培训平台，推动知识技能沉淀和文化传承，帮助企业和个人共同成长。差距：外部资源缺乏研究，内部经验缺乏沉淀，课程、师资、培训运作支撑平台尚未得到有效管理与整合。绩效管理未来：绩效指标体系完善、程序合规、与日常工作有机结合，绩效

5、管理能力有效提升，促进绩效改进、战略落地。差距：管理人员绩效计划制定能力不足，缺乏绩效指标值的历史与对标分析，绩效辅导与反馈不充分。薪酬管理未来：建立支持战略、分层分类、理念清晰、策略明确、激励有效的薪酬与人工成本动态管理机制并有效运作。差距:薪酬策略不明确、薪酬管理与调整缺乏标准、职级管理缺乏规范,人工成本分析与管理能力不足。员工关系管理未来：以员工为中心，建设用工合规、劳资和谐、员工敬业、能快乐工作、健康生活的工作氛围，塑造行业最佳雇主品牌。差距：缺乏对政策的分析与研究，HR人员的政策水平不高，员工心理健康工作尚未展开，员工职业安全感和敬业度不高。干部管理未来：建立匹配业务战略的干部选拔、

6、培养和激励体系，搭建富有使命感和创新意识，具备文化管理能力与国际视野的职业化干部梯队。差距：组织管理功能薄弱，高端人才招聘能力欠缺，干部选拔和培养机制不健全，领导力模型尚未建立。能力管理未来：通道明确、标准清晰、评价科学、核心人才职涯规划机制完善。差距：任职资格标准覆盖度不够，认证方法、工具有待优化，能力素质模型尚未建立；技能工鉴定规范性低、标准粗糙。4 .Y公司人力资源职能的愿景与定位使命以两个中心为统领，建立科学体系、打造专业团队、提高组织效率、支持战略转型。愿景到2016年本体系将:使人力资源管理体系理念先进、基础扎实、架构完整，各项组织效率指标同业领先；使人力资源管理政策策略完善、满足

7、当前阶段的业务需求、初步形成因应变化的反应机制；实现各业务国际化高端人才配置突破、高端人才比例的大幅度上升、员工职业化水平明显改善、员工队伍结构优化、员工稳定性达到行业领先水平；打造分层分类清晰、发展通道顺畅、评价标准规范、核心人才职业规划明确的发展平台；使Y公司成为以两个中心为统领、和谐包容、员工敬业指数领先的行业最佳雇主品牌。5 .Y公司人力资源职能未来五年的核心业务目标与核心能力目标五年核心业务目标规划管理：建立和形成科学、动态、有效的人力资源规划与策略管理体系，统领人力资源系统工作；实现组织与岗位管理的系统化、标准化。招聘配置管理：规范招聘需求管理，建设现代化的招聘平台，打通人才引进通

8、道，提升招聘工作的效率与效果，满足战略转型的人才需求。培训发展管理：以企业文化为核心、以任职资格为基础，完成公司员工培训体系的建设，提升员工的专业素质、提升干部的管理技能，最终推动能力提升、效率提升。绩效管理：细化、强化、固化绩效管理流程,提升绩效管理能力，通过绩效管理支持战略与文化落地。薪酬管理：建立具有竞争力的、运行规范、动态优化的人工成本管控机制与薪酬管理体系，在控制人工成本的前提下，确保薪酬的竞争力，实现对人才的有效激励。员工关系管理：以员工为中心，从研究政策、尊重法规入手，树立服务意识，推动员工关怀，关注员工心理健康，提高员工敬业度，创建雇主品牌。干部管理:建立干部及核心人才队伍规划

9、，以及以企业文化、任职资格、领导力模型为核心的招聘、选拔、培养、使用、评价机制，确保公司新战略实现所需的骨干人才到位。能力管理：为员工打开多元化的职业发展路径，综合采用任职资格、素质模型、技能资格鉴定三种方法，为员工明确能力素质提升的方向，根据新战略组织实施专项能力提升，支持新战略对于员工能力素质的要求。五年核心能力目标人力资源专业管控能力：完善三级人力资源体系的制度、机制，提升从业人员专业能力以及直线经理的人事管理能力，提升各项人力资源工作的专业化水平。信息化应用能力：通过信息化平台，将人力资源体系的主要工作模块固化，提高HR管理工作效率与效果。信息收集及分析能力：形成信息收集与分析能力，为

10、管理对标、管理决策提供充分、翔实的依据。对上述八大核心业务目标体系以及三大核心能力目标体系的解析、目标实现的主要思路和方法、评价指标与目标值、目标实现的详细举措和时间表、以及资源需求等内容将在下期案例春秋Y公司的人力资源职能战略规划（二）中继续阐述。Y公司是A股主板上市公司年营业收入数百亿员工总数超过3万人，属于工业制造行业，在细分行业是中国第一品牌，拥有全球最大的产品制造基地。本案例主要呈现Y公司的2013-2016年人力资源职能的战略规划，根据Y公司职能战略规划的编制要求，人力资源职能的战略规划分三个部分：人力资源职能的定位与愿景（本部分内容已在上期案例春秋进行了阐述）、目标体系与资源需求

11、汇总。本文主要说明Y公司人力资源管理的核心业务与核心能力目标体系的解析、以及目标实现的详细举措和时间表等内容。L规划管理Ll核心业务目标：建立和形成科学、动态、有效的人力资源规划与策略管理体系，统领人力资源系统工作；实现组织与岗位管理的系统化、标准化。L2衡量指标：人均销售额人员结构（管理/职能/技术/销售/生产五类人员的比例），分别从定义、现状、标杆值、未来五年每年的目标值角度提出。1.3目标实现思路与方法：根据公司战略、人力资源策略要求，收集汇总相关数据、拟定人力资源规划，组织建立并不断完善规范、专业的人力资源管理制度流程，提高人力资源信息化水平，通过推动二三级人力资源组织落地，不断提高人

12、力资源管理效率。L4关键举措：均明确时间节点与责任人141人力资源战略与策略管理:明确与完善人力资源战略和各职能策略，因应业务发展要求，审视人力资源管理体系与机制的不足，并组织和实施调整。14.2人才规划：建立量化的人才数量规划模型，可基于内外部环境因素的变化，实现对人员需求数量及结构的动态预测。1.4.3组织与职位管理：基于战略的开展，对于组织架构的适配性提出建议和优化方案；规范运行职位管理体系,并实现动态刷新,确保职位信息的及时性、完整性、规范性、可用性。2、招聘配置管理2.1核心业务目标：规范招聘需求管理，建设现代化的招聘平台，打通人才引进通道，提升招聘工作的效率与效果，满足战略转型的人

13、才需求。2.2衡量指标：招聘需求满足率平均招聘周期2.3目标实现思路与方法：根据人力资源职能战略、招聘策略和人力资源规划要求，组织完善公司招聘管理制度流程，构建并优化招聘资源平台，完善雇主品牌（外部），策划并监控重点招聘项目的开展，满足公司业务发展对员工队伍的需求。2.4关键举措：2.4.1支持公司新战略所需人才的引进：跟进公司战略，主动制订人才引进计划，组织重点人才招聘项目的方案策划和监控实施，确保公司战略转型所需人才到位。2.4.2建设系统化.专业化的招聘平台：通过完善面试官管理体系，优化基于素质模型的人才测评与甄选技术和工具，建立电子化招聘平台,开通内部人才竞聘和举荐通道，建设外部雇主品

14、牌，提高招聘甄选的成功率和效率。2.4.3拓展.优化人才引进通道：应对业务战略需要的高端、国际化人才，骨干人才，高技能工等不同需求，建立、维护、拓宽全方位的人才引进合作渠道。2.4.4推动员工快速融入机制：将招聘工作的流程延伸到员工入职、试用期，优化流程，提高员工到岗之后的适应度，降低试用期离职率。3、培训发展管理3.1核心业务目标：以企业文化为核心、以任职资格为基础,完成Y公司员工培训体系的建设,提升员工的专业素质、提升干部的管理技能，最终推动能力提升、效率提升。3.2衡量指标：关键岗位课程覆盖率内训师占员工比例人均培训费用（元）人均培训课时（小时）3.3目标实现思路与方法：结合任职资格体系

15、，梳理针对同种岗位的课程架构，以任务导向为主、能力导向为辅建设分层的课程体系；逐步拉动管理干部加入培训师队伍，同时建立对培训师筛选、培养、激励的管理体系，保证培训师队伍的数量和质量；通过费用提高、时间增加来提高培训的品质和保证员工的持续培养，通过有效评估和跟踪落实持续提升培训投入有效。3.4关键举措：3.4.1基于新战略的培训计划制定:基于公司新战略，通过对企业培训的理解能力不断提升和外部标杆的持续学习，开展培训需求调研，制订与之相匹配的培训规划，以任务导向、能力导向为基准，针对员工人群分层分类管理，持续完善丫公司课程体系，培育内部讲师队伍。3.4.2企业大学开办：通过持续的政策研究和逐步深化

16、的校企合作，完成企业大学筹划与建设，完成课程体系、讲师队伍、管理机制、运作流程的建设，实现学校的常态化运转，推动干部员工队伍的技能提升与文化认同。3.4.3企业文化的推广与传播：通过对公司文化的持续深入理解能力提升，推动公司办、干部处完成企业文化系统课程开发，完成中基层干部的企业文化培训体系建设，落实公司对于管理干部向文化管理方向提升的指导思想。4、绩效管理4.1核心业务目标：细化、强化、固化绩效管理流程，提升绩效管理能力，通过绩效管理支持战略与文化落地。4.2衡量指标：绩效管理合规性满意度绩效管理覆盖率绩效工作服务满意度4.3目标实现思路与方法：根据人力资源职能战略和绩效管理策略，组织优化公

17、司绩效管理制度流程和技术方法，建设并完善公司绩效指标库与指标值数据库，指导并监督业务部门规范开展绩效管理工作，组织提升各级管理者的绩效管理能力，推动干部文化考核，确保公司绩效管理工作能支撑战略与文化落地.4.4关键举措:4.4.1促进战略分解与落实:采用BSC和KPI等方法，协助各部门对公司新战略进行层层分解与落实，确保战略与绩效管理体系的有效衔接。4.4.2绩效能力提升：让各级管理人员全面掌握绩效目标设置、绩效沟通与辅导的技术与方法，提升其绩效管理能力。建立对于绩效管理体系运行的检查与审计流程，建设、完善公司典型岗位的绩效指标库。4.4.3建立企业文化考核：将企业文化纳入绩效体系，据此设计行

18、为评价指标，对干部开展评价。5、薪酬管理5.1核心业务目标：建立具有竞争力的、运行规范、动态优化的人工成本管控机制与薪酬管理体系，在控制人工成本的前提下，确保薪酬的竞争力，实现对人才的有效激励。5.2衡量指标：单位人工成本销售额人均现金收入5.3目标实现思路与方法：在12年薪酬体系优化的基础上，通过建立薪酬快速反应和动态调节机制，推进薪酬的分层分类管理，优化岗位职级和个人职级体系，有效提升薪酬的内部公平性、外部竞争力和激励效果；同时加强人工成本的监控，建立和完善人工成本规划，努力做到单位人工成本销售额行业领先。5.4关键举措：5.4.1薪酬快速反应和动态调节：建立外部薪酬数据库、完善更新机制，

19、建立对薪酬内部问题的快速发现解决机制，并据此制订动态薪酬管理与调节机制。5.4.2推进分层分类网格化管理进一步落实分层分类的网格化薪酬管理模式，实时维护各薪酬网格的策略、标准、模块、驱动因素，确保薪酬的市场竞争力和激励的有效性。5.4.3人工成本管理：建立人工成本数据库和监测体系，完善人工成本一次分配机制，实施人工成本管控与分析。探索人工成本规划的方法，建立相关运行机制，有效提升人工成本产出。6、员工关系管理6.1核心业务目标：建立与企业发展实际相适应的合法合规用工环境，提供简洁高效的人事服务，构筑以员工为中心的员工关怀体系，以持续提高员工的敬业度、打造最佳雇主品牌（内部）。6.2衡量指标：每

20、万人中劳动纠纷败诉次数人事服务满意度员工敬业度离职率6.3目标实现思路与方法：从研究国家及地区用工政策、法律法规入手,制定适合公司发展现状的用工政策、制度及规范；通过服务作业标准化,提高人事服务效率、改进服务质量；从关注员工心理健康和特定群体关怀入手，增强员工职业安全感和凝聚力，提高敬业度，创建最佳雇主品牌。6.4关键举措：6.4.1劳动用工政策研究：分析、研究国家劳动用工政策和法律法规，对公司劳动用工制度进行审核，根据公司实际逐步实现依法合规。6.4.2员工关怀：以员工为中心，策划和实施各类员工关怀活动，从生活和工作上全方位关怀与帮助员工，增强员工职业安全感和凝聚力。关注员工心理健康，导入E

21、AP计划、情绪管理等措施。6.4.3敬业度管理与雇主品牌创建：持续开展员工敬业度评价，查找原因，逐年提升员工敬业度水平，致力于创建最佳雇主品牌。7、干部管理7.1核心业务目标：建立干部及核心人才队伍规划，以及以企业文化、任职资格、领导力模型为核心的招聘、选拔、培养、使用、评价机制，确保公司新战略实现所需的骨干人才到位。7.2衡量指标：干部需求按时满足率储备干部覆盖率干部流失率干部胜任能力提升率7.3目标实现思路与方法：（招聘）扩大招聘渠道，建立人才库，提升自我招聘能力，提高干部甄选的面试评价技术；（培养）建立储备干部的选拔、培养、评价、任用机制，建立干部成长发展的职业通道，干部培训发展机制；（

22、任用）完善干部任职规划、任期制管理和干部考核评价机制；（激励）建立长中短期的干部激励机制，体现激励的公平性、前瞻性、持续性；（考评）完善绩效考核办法，强化客户导向的干部考核机制，优化考核指标体系。7.4关键举措：7.4.1中高端人才引进:应对业务战略需要的中高端及国际化人才需求，通过人才资源库建设等方法，建立、维护和拓宽全方位的人才引进渠道，提高人才引进效率和效果。7.4.2干部培养机制建设：基于公司新战略，优化、修订干部梯队及建设计划，进一步细化干部梯队、核心人才梯队的管理模式、标准与动态维护机制；健全干部的培养运作模式和制度流程，完善干部培养方法、工具，优化干部评价与评聘标准和办法。7.4

23、.3领导力模型建设与推行：完善干部任职资格标准，优化认证方法和工具，建立Y公司领导力模型，以及相应的评价机制、标准、工具与方法。7.4.4人才国际化策略制订：探索国际化背景下中高端管理和技术人才的甄选、试用和激励办法明确Y公司人才国际化策略支撑国际化战略落地。8、能力管理&1核心业务目标:为员工搭建职业能力提升与职业发展的平台和路径，综合采用任职资格、素质模型、技能鉴定等方法，测量员工能力水平,牵引员工持续提高任职能力,重点支持新战略的实现。8.2衡量指标：专业人员能力提升率一线工种技能提升率8.3目标实现思路与方法：通过划分职位序列，开辟多元化的职业发展通道；通过持续推进任职资格认证、技能鉴

24、定及改进工作，持续提高员工任职能力；针对关键职位序列，开发素质模型，以提高招募甄选的准确性和效率；针对新战略，确定每年度能力管理体系建设的重点，以保证支持新战略落地。8.4关键举措：8.4.1多元化职业发展路径设计与实施：建立多元化的职业发展路径，并建立相应的机制，促进其落地实施。8.4.2任职资格体系持续建设：根据公司人力资源规划及各体系人员能力需求，组织建设公司任职资格体系，协调业务资源，有序推进任职资格标准开发和任职资格认证，不断提升公司各类专业人员的任职能力。8.4.3能力素质模型导入：对于招聘需求大的职位建立能力素质模型，并导入与之相匹配的测评工具和方法，实现在人员招聘、甄选中的应用

25、。8.4.4技能工人资格鉴定标准开发及实施：研究新的制造标准、生产环境对于员工技能的要求,建立、完善技能工人从业资格鉴定标准,开展相关培训及资格鉴定。9、人力资源基础管理能力9.1核心能力目标：完善三级人力资源体系的制度、机制，提升从业人员专业能力以及直线经理的人力资源管理能力。通过信息化平台，将人力资源体系的主要工作模块固化，提高人力资源管理工作的效率与效果。持续开展对标管理，研究和引进适合Y公司需求的人力资源管理方法与工具，不断优伤口固化人力资源管理体系、制度与流程。9.2衡量指标：人力资源管理者的学历和工龄结构9.3目标实现思路与方法：明确三级人力资源管理的责权划分、确定编制、配置人员、

26、提升能力；按人力资源信息化建设规划稳步推进人力资源管理各模块的信息化落地，并通过培训使得各级人力资源管理者熟悉人力资源信息系统的操作。9.4关键举措：9.4.1规划能力：提升人力资源内外部政策、信息的收集与分析能力，持续开展对标管理，研究和引进适合Y公司需求的人力资源管理方法与工具，不断优化和固化人力资源管理体系、制度与流程，推动人力资源管理变革持续稳步进行。9.4.2人力资源管控能力：理JII页人力资源管理三级架构之间的责任、权力划分，合理确定三级人力资源体系的编制，配置能力到位的人员，以及对现有人员进行系统培训，确保其能力达到要求。明确各级直线经理在人力资源管理方面的责任，开展相应的培训。实现人力资源管理政策与制度体系的系统管理、动态优化、有机调节。9.4.3信息化应用能力：基于现有战略要求和人力资源业务的梳理情况，提出人力资源信息化建设的五年计划；重点实现职位、绩双招聘、培训（含e-learning）、员工自助、领导自助的电子化；探索任职资格体系、职业生涯管理、人力资源决策信息系统（HR-BI）等专业模块的落地实施方案；通过培训I,使得各级人力资源管理者熟悉人力资源信息系统的操作。