房地产开发投标书(技术标).docx
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1、房地产开发投标书(技术标)一、项目管理大纲(一)、编制说明为提高建设工程项目管理水平,促进企业项目管理的科学化、规范化、制度化和国际化,特依据建设工程项目管理规范(GB/T50326-2006)及企业管理制度编制项目管理规划大纲。项目管理规划大纲是项目管理工作中具有战略性、全局性和宏观性的指导文件,用于全过程指导项目管理的规划,为项目管理提出方向和纲领,是编制投标文件的依据、中标后签订合同的依据以及编制项目管理实施规划的依据。1、编制目的本大纲系我公司对“孝感开发区改善居民居住条件建设城镇柏树新社区BT项目”的投标文件之一。本大纲体现我公司对本工程建设的总体构思和部署,若我公司有幸中标,我们将
2、遵照公司技术管理程序,依据本大纲确定的基本原则,进一步完善细化投资建设进度与质量限制大纲,用以具体指导工程建设,确保本工程优质高速地完成。2、编制依据:(1)、依据招标人发放的招标文件。(2)、工程现场及周边环境实地状况。(3)、中华人民共和国有关法律、法规并符合国家现行的相关规范。3、编制原则:(1)、严格遵守现行的技术规范、施工规程和质量评定与验收标准。(2)、坚持技术先进性、科学合理性、经济适用性与实事求是相结合。4、主要内容:(1)、负责组建代建项目部,制定工程代建大纲,报甲方认可及有关部门备案。在履行合同期间,按月、季向甲方及有关部门报告代建工程状况。(2)、负责办理有关建设手续,拟
3、定工程建设的有关合同、协议。(3)、负责工程红线范围内(含施工范围)征地、拆迁工作及管线迁移工作。(4)、负责组织监理、施工招标,会同甲方签订监理、施工合同,报有关部门备案。(5)、负责对工程的进度、质量、成本和平安生产文明施工进行全面的限制管理,负责与设计、监理、施工单位及有关部门的协调工作。(6)、负责施工现场管理,保证文明、平安生产。(7)、负责拟订月度工程建设资金支付支配,负责审查签证对监理、施工等单位进度款的支付看法,并报甲方审核支付。(8)、负责组织竣工验收,办理竣工决算及竣工资料的存档手续。(9)、负责组织、办理工程移交并完成相关手续,负责供应完整的征地拆迁及工程建设档案资料、工
4、程价款结算资料、项目财产移交清单,运用说明书。(二)、工程项目实施的总体管理方案工程部在公司领导下,对项目组织、实施、限制等全方面进行管理,对项目工程统筹支配、协调支配。具体实施方案汇报如下:是否可行请领导斟酌,1、项目前期阶段(正式进场前):业务人员拿到图纸后,工程部即指派项目经理对该项目的前、中、后进行总控、组织和协调。依据项目规模大小,工程部决策该项目是否成立项目部及其管理人员配置问题。该项目经理(部)在该阶段亲密协作业务人员进行合同的签定事宜,同时,业务人员亲密协作项目经理(部)做好预算、标书等的编制。该项目经理组织其管理人员(含工长)做好进场前的一切打算工作(包括现场勘察、进场资料报
5、审、临建打设、材料支配、施工方案、劳动力支配、施工机具等)。2、项目中期阶段(施工阶段):项目经理组织其各级管理人员(含工长)对施工现场进行组织、协调和限制。工程资料由项目(现场)经理负责组织质检员、工长编制、整理等。材料支配由工长供应,经现场经理确认后交与选购人员,支配要明细且具有时间性(包括考虑正常选购周期及需到货时间)项目经理对该项目施工人员具有肯定的奖惩权利和选用权利。项目后期阶段(报验、结算阶段):项目经理负责组织实施工程报验的全部工作:包括竣工图、竣工资料、报验资料及报验工作等,此阶段同样须要有关业务人员的协作。项目经理负责组织实施结算报审事宜。其他事项:车辆问题:考虑到施工现场的
6、敏捷性及分散性和公司形象、工作效率等,工程部需配车两辆,或有情愿自购者,赐予每月1200元的补助费。工人工资问题:为了便于管理,建议工人工资由工程部代发,并对工人具有肯定的奖惩权利。全部施工人员、机械设备统一由工程部调配。奖金问题:对工程部人员,相对于每个项目,以结算额的2%作为项目奖,由工程部自行安排。工程款问题:催要工程款以财务部门为主、工程部全力协作。协调问题:工程部须要其他部门或人员协作时,请全力支持。资料问题:工程部(或办公室)设资料管理员,负责对产品厂家资料、己完、未完停工工程资料进行建档、分类管理,并建立领还制度。未完工程资料暂由项目部负责管理,完工整理后交与资料员。(三)、工程
7、项目实施的步骤工程项目一般都是投资较大、周期较长并且较为困难的,所以一个的工程项目从起先到完成结束包括好几个阶段,许多步骤。大体上有下面四个阶段:投资决策分析阶段,前期打算工作阶段,建设实施阶段以及租售及物业管理阶段。在工程项目中,又以前三个阶段为重心。投资决策分析阶段又分为项目策划和项目可行性探讨两个步骤;前期打算工作阶段包括获得土地运用权,征地与拆迁,工程勘察设计,资金筹措,施工现场三通一平或七通一平,工程招标等一系列的步骤;而在建设实施阶段,主要完成组织施工、工程监理、竣工验收工作。(四)、工程项目实施的重点、难点的预料及对策1、项目总用地面积大,场地狭窄,总平面组织难度大需对现场平面布
8、置细心策划支配,施工总体组织部署,特殊是施工临建设施布置及场内交通组织,给施工用地综合利用等规划组织提出严格的要求。2、立体交叉多本工程涉及多工种作业,施工过程中立体交叉无可避开,作为总承包管理,施工过程协作协作难度很大。施工中本工程主要承建单位必需编制切实可行的协作协调措施,才能使施工顺当进行。3、垂直运输设备布置困难由于本工程建筑外形的特点及周边环境,对塔吊的安装运用及拆除提出了很高的要求,在本工程中也将投入较多垂直运输机械。对塔吊的选型、臂长、起重实力及基础需有切实可行的方案才能保证本工程顺当进行。人货电梯的安装位置要考虑到有效运输距离。4、施工总承包管理协调难工程所涉及的专业队伍较多,
9、交叉作业量大,总承包方需进行有效的管理和协调,整体考虑,合理支配施工流程,对各专业分包单位的施工质量、平安、文明施工等各方面进行严格管理,确保整个工程施工的有序运转,因此总承包管理是保证本工程顺当施工建设的重点之一我们通过编制“项目总承包管理手册”,作为项目总承包管理工作的指导性文件。从整个工程施工的角度合理支配施工流程,刚好供应后续工程的施工作业面,保证各专业分包单位正常的进行施工。同时对各专业分包单位的施工质量、平安、文明施工等方面进行严格管理,确保整个工程正常的施工。强化对深化设计审核和施工质量的限制,以满意设计功能需求。为各专业分包单位供应全面的有前瞻性的服务,把分包单位纳入统一管理范
10、围,对现场车辆通道进行统一管理,支配专业协调管理。5、平安文明施工难度大本工程施工困难,工期紧,平安、文明施工是工程的管理重点之一。本工程涉及工序类别多、施工期间存在多级交叉,必需保证合理的有序的施工组织。大型设备多,用电设备多,高峰期用电量大,地下作业环境湿度大,平安用电管理又是一重点。本工程现场狭窄而结构工程量大,现场平面布置和交通动态规划是保证工程顺当实施和文明施工的重点。6、施工技术类重点、难点分析及对策依据工程特点,我们仔细分析了本工程施工中的重点、难点,并作为关键工序制定了相应的对策措施。7、测量及监测分析缘由:本工程占地面积大,工程的测量定位、放线工作难度大。基坑深度大,属于危急
11、性较大的基坑,工况分析及变形监测是保证质量平安的重点对策措施:组织测量专业工程师优化测量方案,综合运用GPS,全站仪测控技术等先进的测量手段,精确限制、确保测量精度。接受MlDAS/GEN结构分析软件,模拟各阶段实际工况进行验算,并依据计算结果确定变形限制措施。8、脚手架及防护体系施工、模板支撑系统分析缘由:本工程面积大,施工时如何做好临边防护和高空防护是本工程平安保证的重点。工程梁、板截面较大,施工中要严格限制架子搭设质量,确保平安生产。对策措施:分阶段进行脚手架及防护体系的设计及施工,并随着工程形象进度进行动态调整。对于不同区域实行落地架、悬挑架等不同的搭设方式。正确处理好施工架体搭拆时间
12、与土方回填的关系,避开对工作面相互制约。9、群塔的安装与拆除分析缘由:塔吊基础在建筑物内,塔吊的安装与拆除须要制定切实可行的方案对策措施:为便利建筑物内的塔吊拆除,在定位安装阶段考虑好拆除方案,安装与拆除方案同时编制。10、机电系统协作调试分析缘由:本工程功能性强、系统多,各专业相互之间的连接、协作多。调试工作是检验工程是否达到设计要求,是建筑物各项功能指标能否实现的保证。对策措施:组织成立调试机构,制定切实可行的调试方案,配备阅历丰富的调试人员,统一管理,科学支配,才能使各系统的调试连接合理和顺当实施。二、项目建设期各阶段进度限制(一)、项目建设期各阶段进度主要限制方法1、为有效推动项目建设
13、进程,确保项目建设进度目标,增加项目参建人员的工作责任心,顺当完成项目建设任务,制定本方法。2、本方法适用于200万元以上的新建、扩建、改建、技改建设项目。3、项目建设前期工作进度限制。(1)、项目建设进度限制责任主体为项目部,未成立项目部的项目建设进度限制责任主体为项目管理单位。(2)、开工报告(施工许可证)批匏前为项目建设前期工作,项目部(项目管理单位)依据项目建设实际状况制定项目建设前期工作进度支配,详述项目概况、工作进程内容和进度支配表。(3)、前期工作进度支配完成后,报主管职能部门组织审核,公司主管领导审定,总经理审批后下发实行。(4)、为增加项目部(项目责任单位)工作主动性和责任感
14、,前期工作进度支配设进度限制里程碑节点。里程碑节点是指对项目建设进程有指导意义的阶段性工作完成时间,里程碑节点统一纳入限制点进行考核(见后)。(5)、对于不须要编制初步设计的项目,以完成工程施工图评审工作以前为界限,制定项目建设前期工作进度支配书。4、项目实施阶段工程建设网络进度支配。(1)、项目部依据批复的初步设计在开工报告(施工许可证)批复前编制工程建设总体网络进度支配。(2)、工程建设总体网络进度支配辅以文字说明,内容应包括:a、工程项目的概况和特点;b、进度支配编制的原则和依据;c、支配中可能存在的主要问题及须要实行的措施;d、进度支配实施中须要上级有关部门解决的重大问题。(3)、除工
15、程建设总网络进度支配外,还要有施工图设计进度支配、物资选购进度支配、工程建设资金需求进度支配、重点单项工程施工进度支配等。(4)、III类项目(按工程建设项目部责任制管理方法划分标准)必需编制施工图设计进度支配、物资选购进度支配、工程建设资金需求进度支配、重点单项工程施工进度支配。(5)、In类及以下项目除编制工程建设网络进度支配外,可依据工程难易程度和实际须要酌情选择编制各单项进度支配。5、项目部依据工程特点,科学合理确定合同工期,合同工期应具有可行性。合同工期应明确提前或延后的奖罚措施,做到公允合理,充分调动参建各方主动性。(1)、单项工程合同工期超过6个月的,项目部依据合同工期编制具体进
16、度支配。具体进度支配由承包商依据合同规定的工作范围,以每一可控工作单元为基础编制,该进度支配应在施工合同签订后完成,在项目部审查批准后,作为限制承包商工作进度的依据,并抄报工程管理部备案。(2)、具体进度支配应依据实际工作的进展状况,进行必要的修正,假照实际进度落后于支配目标,项目部应编制纠偏措施并抄报工程管理部备案。6、为有效限制、监督和考核工程建设进度,在工程建设网络进度支配中设限制点。(1)、限制点的设置原则:限制点从工程建设总网络进度支配中对工程建设工期起限制作用的关键线路上关键节点中选择设置。(2)、I11类项目施工图设计进度支配和物资选购进度支配等可设置专项进度限制点。(3)、非关
17、键线路设置限制点,应具体说明设置的必要性。7、工程建设总网络进度支配和限制点设置报工程管理部组织审核,公司主管领导审定,总经理审批后作为项目管理进度限制、目标考核的依据。8、进度支配及限制点的调整:(1)、因不行抗力因素(政策改变、自然灾难等)造成进度支配及限制点目标不能按期实现,按公司原审批程序申请调整,经批准后依据重新调整的进度支配及限制点目标进行考核。(2)、工程最终一个限制点确因具体缘由不能按期完成可以按公司规定申请延期。9、工程建设进度考核以项目部责任书、工程建设项目考核实施细则、工程建设项目部责任制管理方法和限制点考核相结合进行。(1)、工程建设进度的日常考核及进度目标完成状况考核
18、详见项目部责任书、工程建设项目考核实施细则、工程建设项目部责任制管理方法。(2)、工程建设进度限制点考核。a、项目部依据进度网络支配限制点目标的完成时间向工程管理部报送该限制点完成状况;b、工程管理部负责对工程项目建设进度限制点完成状况实施监督和检查,每季度统计各项目限制点完成状况并进行通报。10、对于按期完成的进度支配限制点的项目管理单位,由项目管理单位依据公司规定提出限制点完成报告和申请限制点奖,经公司工程管理部负责组织相关部门对限制点完成状况进行考核,公司主管领导审定,总经理审批后,符合嘉奖标准的由公司给项目管理单位发放限制点奖。进度支配及限制点申请调整后的项目原则上不再考虑限制点嘉奖。
19、11、限制点奖安排原则:按岗位责任、贡献大小在允许的嘉奖标准范围内合理确定嘉奖金额,并将嘉奖人员和标准明细清单作为限制点奖报告附件一并上报审批。限制点奖费用在项目建设单位管理费中列支。12、限制点奖的发放标准限制点奖应依据限制节点工作难易程度、重要性,确定发放范围和标准。(1)、限制点的发放范围原则上为参与项目建设的决策人员、工作人员和为项目建设做出干脆贡献的公司内相关部门及单位的协作人员。(2)、限制点奖发放有协作人员的,限制点奖报告中应说明协作人员参与项目建设过程中发挥作用的状况。(3)、限制点奖发放参考标准:I类项目标准:关键限制点500元/人,一般限制点300元/人;II类项目标准:关
20、键限制点400元/人,一般限制点200元/人;In类以下项目标准:关键限制点300元/人,一般限制点100元/人。(二)、确保达到项目总建设期目标的技术和组织措施1、进度支配保证措施(1)、组织措施a、建立建设项目进度限制的组织体系建立有效的组织体系是建设项目总工期支配能否正的确施的前提保证。由项目总经理作为本工程项目现场负责人,统一指挥设计、监理、施工单位之间的协调、调度工作。并以各专业工种的负责人为骨干组建进度限制的组织系统,对每规划阶段的流水段确定进度目标,建立目标体系,并确定进度限制工作制度,并刚好对影响进度的因素分析、预料、反馈,以便提出改进措施和方案,建立一套贯彻、检查、调整的程序
21、。(进度限制的组织系统如下图所示)b、组成精干高效的两级项目班子,确保指令畅通。计 划 检 查I检 百进 度 检 查C、做好施工协作及前期施工打算工作,拟定施工打算支配,专人逐项窕实,确保后勤保障工作的高质、高效。d、在管理制度上合理支配施工进度支配,紧紧抓住关键工序不放,而R非关键工序去调整劳动力生产的平衡。e、定期召开生产例会和质量例会定期召开生产碰头会、生产例会、质量分析会,刚好预控或解决工程施中出现的进度、质量等问题,为下步生产工作提前作好打算。使各专业队伍有条不紊地按总体支配进行。2、资源调配措施(1)、组建高素养的管理班子(2)、设计、监理、施工单位的选择保隙通过公开招标选择信誉良
22、好、素养过硬的设计、监理及施工单位为本项目目标的实现打下良好的基础。3、技术措施a、运用先进的管理理念。无论是经理层还是经办人员均需一切以项目为中心,抓住管理要素不放,并以此为契机,全面带动各目标管理的实现。b、严格事前、事中和事后质量与进度限制,着重运用事前限制。c、接受长支配与短支配相结合的多级网络支配施工进度支配的限制和管理,并利用计算机技术对网络支配实施动态管理,通过施工网络节点限制目标的实施来保证各限制点工期目标的实现,从而进一步通过各限制点工期目标的实现来确保总工期限制进度支配的实现。d、接受已成熟应用的新材料、新技术,向科学技术要速度、要质量,通过新材料、新技术的推广应用来缩短设
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