房地产工程招标管理办法..docx

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1、房地产工程招标管理方法1 .目的为规范房地产公司工程招标管理，维护招标单位的权益，在保证项目质量、工期等要求的前提下，以合理低价选择最满足的投标单位，制定本管理方法。2 .范围本管理方法适用于房地产公司所属各房地产公司。3 .职责（1）房地产公司总部财务管理部成本管理组负责本管理方法的制订、修改、指导、说明、监督检查。（2房地产公司所属各房地产公司进行招标工作的经办人员、审批人员和其他责任人员负责贯彻执行本管理方法。4.方法与过程限制（包括总则、合格承包商数据库、招标工作程序、其他规定）（1总则本管理方法适用于集团所属各房地产公司的工程施工、监理、造价询问托付的招标，其中金额（工程造价）在5万

2、元以上（含5万元）的工程施工项目和全部工程监理、工程造价询问托付必需实行招标选择合作单位。工程招标应采纳公开招标或邀请招标的方式，但无论实行何种方式，都必需有三家以上的投标单位参与竞标。但下列状况除外：（1）金额（工程造价）在5万元以下的工程可依据货比三家、合理低价的原则，经填报承包商考察结果审批表，报公司招标工作小组批准后确定承包单位；（2）某些已经过集团审批确定了长期合作伙伴关系的工程；（3）某些地方政府垄断工程。工程招标应遵循以下原则:全面招标原则，凡是符合招标条件的工程项目都要以招标方式确定承包单位；整体招标原则：禁止将项目肢解或化整为零，规避招标。事前预算原则：施工类工程在招标前，应

3、先依据施工图预算编制标底；不提倡在无标底的状况下，进行费率招标。资质审查原则：全部投标单位都要经过严格的资质预审，符合项目要求的投标单位才有资格参与项目投标。合理低价中标原则：选择的中标单位应是在满足招标综合要求的前提下，报价较低且合理。透亮公正原则：整个招标过程务必有充分的透亮度，各部门间主动协作、全面沟通、信息共享、杜绝暗箱操作。保密原则：要做好标底、投标文件、评标、定标等内容的保密工作，以防影响招标的公正与效果。招标管理机构及职能划分I招标管理机构公司应设立招标工作小组，招标工作小组是公司招标工作的决策机构，小组成员至少包括：总经理（可作授权）、副总经理或总监、成本管理部经理、工程管理部

4、经理、项目部经理等；招标工作小组组长由一线公司任命；招标小组对定标起集体决策的作用。工程招标的执行部门主要包括工程管理部与成本管理部，两部门应分设招标职能岗位，负责招标工作的具体操作。Il职能划分工程管理部的主要职能：投标单位资质预审，建立合格承包商数据库，编制招标文件，发标，评技术标，限制整个招标工作进度，并负责招标资料的收集、整理、归档、保存，以及负责组织支配全过程的招标小组的会务，在上述各阶段的招标工作中，以工程管理部为主持者；成本管理部的主要职能：编制标底，接标，主持开标，评经济标，主持谈判在上述各阶段的招标工作中，以成本管理部为主持者；项目部的主要职能：提出具体的招标要求（如承包单位

5、、材料设备的进场支配和技术要求），全过程参与招标工作（主要是会审工作，并督查招标工作的进展。（2合格承包商数据库合格承包商是经各相关部门举荐，并经公司招标工作小组审查合格的工程施工、监理、造价询问单位，工程管理部主持合格承包商相关资料的收集、整理，并建立合格承包商数据库，全部项目的招标都须从合格承包商数据库中选择投标单位。合格承包商应符合以下要求：证照齐全、遵守法律经营、管理规范；技术力气和资金实力雄厚，在本行业中有肯定的知名度；重合同、守信用，信誉良好；近三年无重大质量、平安事故；近三年与万科无诉讼。对未列入合格承包商数据库中的投标单位，应由招标工作小组组织考察，考察人员不得少于三人（且分属

6、不同部门），考察结束后填写承包商考察结果审批表，经公司招标工作小组审查合格后列入合格承包商数据库中。合格承包商资格评审合格承包商资格（并非终身制），每隔肯定时间应对其进行重新评审、调整。对于签署承包合同的承包商，成本管理部、工程管理部、项目部协同定期对其履约状况进行评审，评审主要内容为承包商工作质量、进度、协作状况等，评审结果经招标工作小组审查后作为该承包商综合记录。招标工作小组依据承包商的评审状况确定该承包商是否在合格承包商数据库中保留。招标工作程序部门成本管理部 程序工程管理部项目部制定招标支 配参与并提出看法主持开标会 议，依据项目 状况制定招标 具体支配提出具体的招 标项目、时间 支配

7、、技术交 底、协作等要 求编制招标文 件编制标底、审查修改标书中经济条款等主持编制招标参与并提出看文件法发布招标信息选择投标单位主持信息发布及选择选择投标单位或投标邀请函并提出看法投标单位并提出看法主持发标、答疑会议，参与并负责有发标、答疑参与并负责经济标部分的答疑关技术交底、审查投标单位协作状况答疑资质开标主持接标工作，主持开标会议参与会议并提参与并提出看出看法 法评审技术标并提出看法并依评标主持评标会议、负责评审经济标、谈判参与投标单位据状况参与谈J判定标、发招标工作小组组长主持，集体表确定中标通知标，并发出中标通知资料管理工程管理部主持招标资料的收集、整理、归档、保存工作（应指定专人负责

8、资料管理）；工程管理部等部门进一步完善合格承包商数据库招标文件I标准（示范）招标文件标准（示范）招标文件由工程管理部组织成本管理部、项目部、财务管理部及法律人员共同起草，经公司招标工作小组审核批准后，作为公司该类招标的标准示范文本。Il施工招标文件内容施工招标文件应包括正文和附件。正文包括：招标内容、招标范围、项目简介、工期、质量要求、工程造价要求、投标须知、投标截止日期、开标时间和地点、评标方法、违约责任、投标押金、相关规范、投标文件格式、特殊约定等；附件包括：施工图、拟签标准合同（合同中应明确发包单位要求的全部内容）等。Ill施工招标文件中的工程造价要求应包括:定额及计价文件约定; 合同造

9、价包含范围，甲方分包的范围； 工程款支付方式； 主材价格在标书中具体明确； 甲供材料和限价材料的范围及其价格结算方法； 设计变更、现场签证的处理及其费用确定的原则； 人工、材料、设备等调差； 报价明细表； 开办费、施工组织措施费、文明现场施工费、赶工费、扰民费等费用明确的计取方式； 总价结算方式。IV施工类工程招标，正常状况下，应依据施工图编制标底，标底作为评标的重要依据，应力求精确、全面，不得漏项。V施工类工程提倡总价招标。如确因施工图不能刚好供应但确因经营须要而采纳费率招标，则工程第一期应严格按万科企业股份有限公司工程评标、定标评审表会审，经分公司第一负责人签字批准，并刚好报总部财务部成本

10、管理组组备案；后期相像工程如仍采纳费率招标，则应经分公司第一负责人和集团主管副总签字批准，并报总部财务部成本管理组备案；在有具体施工图的状况下，严禁采纳费率招标；总部财务管理部成本管理组对各公司费率招标状况进行跟踪监控，不定期进行检查。VI采纳费率招标的项目，须在招标文件和合同中明确计费依据，并规定在施工图预算编制完成后，刚好依据施工图预算和中标费率确定工程造价，双方核对后作为合同造价，并就确定后的总价签署补充协议。VIIl采纳费率招标的项目，特殊要求投标单位按招标文件规定对以下费用作出具体、明确的说明（是否计取，如何计取），这类费用包括：开办费、施工组织措施费、扰民费、文明现场施工费、赶工费

11、用、总承包协作管理费等。招标信息发布及投标邀请I公开招标的项目在当地主要报纸上或建设交易服务中心发布招标信息，并按政府有关部门规定办理手续。II实行邀请招标，选择投标单位的工作由工程管理部主持，工程管理部、成本管理部、项目部等共同参与并分别从合格承包商承包商数据库中选择等数量的投标单位进行邀请招标。III如合格承包商数据库中没有合适的投标单位，应由招标工作小组再组织进行考察确定（考察人员不得少于三人且分属不同部门），进一步补充、完善该数据库。发标I招标文件的发放和答疑由工程管理部组织，成本管理部、项目管理部参与。Il公开招标的项目，要依据合格承包商标准和项目要求对投标单位进行审查，审查合格的投

12、标单位才能领取招标文件。Ill招标答疑要做好记录工作，该记录将作为招标文件的附件一并发给投标单位。开标I招标文件应规定：投标单位应在规定日期之前将投标文件送交成本管理部，投标截止日期之后，原则上不再接受任何投标文件。Il成本管理部主持开标工作，开标工作应集体在场，现场拆封，该过程和内容需作好记录，参与开标的全体人员签字确认。评标、定标I评标、定标应依据货比三家的原则进行充分、科学的比较和论证，各公司依据项目状况选择采纳：最低评标价法、综合权重评标打分法、合理最低投标价法，进行综合评议。Il中标单位应满足招标文件的实质性要求，并且投标价格是合理低价；对于技术简洁、规模不大的施工招标原则上应按合理

13、最低投标价法确定中标单位。Ill成本管理部主持招标项目的评标工作，招标工作小组全体人员参与（与投标单位有利害关系的人员不得参与评标），工程管理部评审技术标，成本管理部评审经济标。IV评标过程中，假如不同投标单位的综合评价结果相同或很相近，其中与发包单位在类似工程中有过良好合作关系的投标单位可考虑其在企业实力（信誉、项目经理资质、施工阅历方面的综合评标权重，填报万科企业股份有限公司工程评标、定标评审表，在同等条件下，优先中标。V招标工作小组应依据招标文件中的各项指标要求，制定评标方法，并结合项目目标成本指导书，客观、公正地对全部投标文件进行评价。Vl确定中标单位后3天内，招标工作小组向中标单位发

14、出中标通知书，并将中标结果以书面形式通知其他投标单位。Vll下列状况须重新招标：发觉投标单位相互串通投标，投标单位以向招标工作小组成员行贿的手段谋取中标的状况；投标单位以他人名义投标或以其他方式弄虚作假，骗取中标的状况；开标后，发觉全部投标皆不满足，例如各标价皆高出标底价，不在合理报价范围之内；IX整个评标、定标过程需做好记录，全体参与评标人员签字确认。签定合同I在中标通知规定的签定合同时间之内，工程管理部会同成本管理部负责依据招标文件中的合同条件和中标单位的相关承诺与中标单位签订承包合同。Il主动加强与当地招标办等政府有关部门的沟通，主动协作政府部门的工作，争取政府有关部门的支持。Ill在协

15、作当地政府部门有关招标工作的同时，全面考虑各种不确定因素，留意规避各种风险，确保合同实际利益条款（让利实惠、承包商资金垫付等）的有效执行。IV具体状况参照万科企业股份有限公司工程合同管理方法执行。（4）其他规定本管理方法仅适用于房地产公司内所属房地产公司的工程施工、监理、造价询问招标，而当地政府招标办规定的招标则按当地政府招标办的规定办理。投标结束后，工程管理部应做好项目招标资料（招标文件、投标文件、承包商考察结果审批表、答疑记录、开标和评标的记录、评定标评审表、相关会议纪要等）的收集、整理、归档、保管工作。招标工作小组人员及其他相关人员应严格遵守公司员工守则和职业道德，不得与投标单位私下接触

16、，不得接受投标单位的财物或其他好处，不得泄露标底，不得透露有关评标的任何状况，否则，按公司有关制度进行惩罚，触犯国家法律的移送检察机关。集团所属各房地产公司的招标小组成员名单、合格承包商数据库及中标单位的履约状况须定期上报集团总部财务管理部成本管理组及设计工程部工程探讨中心备案，作为集团总部必需驾驭的信息。集团财务管理部成本管理组及设计工程部工程探讨中心将不定期检查集团所属各房地产公司的工程招标状况。集团所属各房地产公司务必严格执行本管理方法，在执行过程中，如与实际状况确有不合适之处，各公司可依据实际状况作修改之请示，报集团财务管理部成本管理组及设计工程部工程探讨中心核实，经总部分管领导批准后方可实施。