项目成本管理制度 模板.docx

《项目成本管理制度 模板.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目成本管理制度 模板.docx（7页珍藏版）》请在课桌文档上搜索。

1、项目成本管理制度1职责与分工1.1 项目部总经济师为本制度的负责人。1.2 项目部计划部为本制度的主管部门，负责预算、成本及验工计价审批、组织成本分析等工作。13项目部工程管理部、物资设备部、安质部、征拆环保部、财务部为本制度的配合部门负责本部门职责与分工范围内的成本管理工作。2管理内容和要求2.1 成本计划2.1.1 责任成本预算编制责任成本预算编制由总经济师牵头，项目部计划部根据工程量、项目部限价及相关定额组织编制，经审批后执行。2.1.2 人工费成本计划由架子队组织按月编制，以劳务分包形式为主，按工序限价及预计完成工程量确定人工费用成本计划。零星用工必须经项目部批准并采用劳动定额及市场价

2、格编制。由架子队组织按月编制，依据图纸数量、项目部确定的损耗标准及限价确定材料费成本计划。2.1.4 机械费成本计划由架子队组织按月编制，依据施工组织安排及设备租赁限价确机械费成本计划。2.1.5 管理费成本计划由项目部及架子队组织按月度、季度、年度编制，依据定制及相关标准核定。2.2 成本控制2.2.1 工费控制严格执行劳务分包管理办法，严把劳务队伍准入、合同签订、作业过程管理、费用结算支付及过程评价等环节。22Ll.项目部按照责任成本预算工日进行劳务分包。采用招标或议标方式选用劳务队伍，进场前签订分包合同。对于架子队临时安排的额外工作量，必须由项目经理、总经济师及架子队负责人联合签认确定，

3、并做好用工记录，零星用工的比例不得超过分包总工日的5%。2212项目部应合理安排施工组织，及时下达工作任务单，避免窝工、返工现象发生。221.3.架子队的确定可采用招标或议标方式，按限价指标合理确定分包单价，严格执行分包合同，及时进行奖罚。2214项目部在对架子队验工计价前应进行现场验收，严禁超量计价、超额拨款。每月末必须进行劳务结算，工程竣工后10日内全部清算。2215项目部应建立项目人工费分析台帐，加强对作业队资金使用的监督检查，避免架子队挪用资金。2.2.2材料费控制222.1.严格执行物资管理办法，高度重视物资计划的编报、采购、到货验收、发放、保管、使用、盘点等一系列环节。2222项目

4、经理部按照施工图编制主材料供应计划（包括主要材料、辅助材料、周转材料计划），物资部门按分管权限组织材料进场。2.223.材料采购采用招标或议标方式选定供应厂家集中采购，降低采购价格。2224项目经理部应加强材料进场验收、存储保管及领发等各个环节管理工作，避免损失和浪费。2225项目经理部依据集团公司下达的主要材料工地及操作损耗率控制标准进行细化，降低材料消耗，节省材料成本费用。2226项目经理部应建立项目材料盈亏分析台帐(见附表)，每月末对现场的材料进行一次盘点，并做好记录。分析材料节超情况，分析原因，并制定改进措施，实行量价双控。2.2.3机械费控制(1)严格执行机械设备管理办法，加强机械设

5、备现场调度、管理、维护，提高设备的完好率和利用率。要根据施工要求做出设备租赁计划方案。(2)项目经理部组织编制设备供应计划，并按计划组织设备进场。(3)租赁设备采用招标或议标方式选用，降低设备租赁价格。(4)项目经理部应合理组织安排进场设备施工，严格控制进场时间，提高设备利用率，避免待机损失。(5)项目经理部应建立项目机械使用费盈亏分析台帐(见附表)，每月末对现场的机械设备费使用进行一次盘点，并做好记录。分析机械设备费用节超情况，分析原因，并制定改进措施。2.2.4措施费控制2.2.4.1对小型临时费用、工器具及仪器、仪表使用费，检验试验费，工程定位复测、工程点交、场地清理费，安全作业环境及安

6、全施工措施费、文明施工、环境保护费等措施费用进行全面控制。2.2A2建立措施费盈亏分析台帐，每月末对措施费用进行一次分析，查找原因，制定改进措施。2.2.5 大临费控制开工前，项目经理部应对大型临时工程方案进行优化设计，按照工程实际情况，编制大临施工预算，制定大临施工费用标准，严格控制标准,降低大临费用成本。2.2.6 现场经费控制2.2.6.1 要严格按照集团公司核定的现场经费指标进行控制，要按照现场经费标准年度现场经费预算，控制现场经费开支。2.2.6.2 项目经理部建立现场经费管理台帐，每月末进行一次分析，分析节超原因，制定整改措施。2.2.6.3 项目经理部应将管理费指标分解到各部门及

7、每个人员，严格执行审批制度做到总量控制，严控超支。2.2.7 项目部计划部每月组织对作业队成本控制情况进行检查。1.1.1 工程成本核算认真执行中铁建财2007181号文件，正确划分成本核算对象，并按照成本核算对象，准确归集和计算工程项目成本支出。项目工程成本包括：直接人工费；直接材料费；机械使用费；其他直接费，主要包括水电费、技术援助费、二次搬运费、工器具使用费、检验试验费、工程定位复测费、工程点交费、场地清理费、临时设施摊销费等；间接费用，主要包括现场管理人员工资及附加费、奖金、福利费、劳动保护费、折旧费、修理费、物料消耗、低值易耗品摊销、取暖费、办公费、差旅费、招待费、会议费、通信费、车

8、辆使用费、财产保险费、工程保修费等无法直接计入成本对象的费用。1.1.2 分包队成本核算各架子队要根据工程项目实际情况，参照责任成本管理对象，合理划分分包工程的成本核算对象。按照会计核算办法及上述核算口径正确归集分包工程的成本，要加强对分包成本的过程控制，及时动态地反映、计算实际成本与责任成本差异，并保证责任成本核算的经营成果与会计核算中工程成本核算的口径、成果相一致。实际成本与责任成本发生较大差异时，要及时提出处理意见，并向有关部门和项目部进行汇报。2.4 成本分析2.4.1 架子队每月组织对成本情况进行分析，对照实际成本与验工分析盈亏，针对存在问题制定整改措施。2.4.2 项目部每月对架子队成本盈亏情况汇总，每季度由项目经理组织有关人员对成本情况进行分析，对照实际成本与收入盈亏情况进行分析,针对存在问题制定整改措施。2.5 成本考核2.5.1 应建立和健全项目成本考核制度，对考核的目的、时间、范围、对象、方式、依据、指标、组织领导、评价与奖惩原则等做出规定。2.5.2 以项目成本降低额和项目成本降低率作为成本考核主要指标。项目部应设置成本降低额和成本降低率等考核指标。发现偏离目标时，应及时采取改进措施。2.5.3 对项目部的成本和效益进行全面审核、审计、评价、考核及奖惩。