《项目管理制度》V1.0.docx

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1、项目管理制度1总则1.1 目的 为更好的整合与规范使用公司内外部资源,提升工作输出效率及质量; 加强公司项目管理,强化责任落实,规范管理流程,确保项目工作有序开展; 激发员工积极性、主动性与创造性,实现员工与公司的共同发展。1.2 原则 坚持按成果分配的原则,向主要效益因素倾斜、向重要贡献人员倾斜; 以检验最终效果、成果为依据的原则。公司追求在市场上获得的利润,产品开发追求在市场上增加的销售额； 直观量化的原则。1.3 适用范围本办法适用于经公司正式审批立项的所有项目，包括如下类型：费用投入项目：研究项目&预研项目&平台开发项目：采用适当开发工具，对最终交付系统进行编码开发并实现目标要求和功能

2、的项目实施过程产品开发项目：包含新产品开发项目（硬件/软件），老产品改进项目；公司为开发新的产品而设立的项目；通过适当开发工具，资源投入，通过对老产品功能性能等方面改进最终形成公司系列产品的的开发过程工艺/技术/设备改善类项目：公司在生产或基础建设方面为对生产工艺、生产技术、检验技术、设备效率或功能等提升而设立的项目。管理改进项目：公司在日常经营管理过程中，为对管理机制、规章制度、等管理类的因素进行提升而设立的项目利润项目：解决方案项目&系统集成项目：软、硬件产品的安装、集成和维护服务，不涉及应用开发，主要是支持、技术、服务提供过程基金&项目申报项目：基金&项目申报人员通过国家相关部门申请的需

3、要验收的拨款项目1.4 立项标准1.4.1 适用项目特点（同时具备）a、项目是单一的，可辨认的完整的基于公司整体发展的任务b、任务复杂，具有一定的风险性c、任务完成有赖于多个部门之间的配合协作，调动公司资源d、可利用资源预先有明确的范围、预算和输出物e、任务具有一个明确的寿命周期与终止日期，项目周期一般不少于半个月不大于三个月1.4.2 重大项目立项标准：各需求部门在项目立项时参照新产品开发项目：a、项目必须与公司经营战略相一致，可以是公司的系列产品，也可以是公司产品的衍生物b、新产品开发应具有一定的市场生命周期，至少是应该处于上升期的产品重大管理项目：必须解决影响公司工作流程畅通、能使公司管

4、理水平大幅度提升，能够给公司管理机制带来变革重大技术项目：项目必须是同公司产品紧密相关的重大新技术、新方法；必须解决公司现有产品中质量、进度、成本等方面问题1.5 项目分级公司级项目：费用投入项目：对集团公司发展有重大影响、投资总额大的项目（一般不少于10万元）。主要有：新产品新技术开发、重大改进项目、对外合资合作项目、新行业项目、规模扩张项目利润项目：重点新客户首单、项目合同金额200万以上、跨产品线部门级项目：费用投入项目：对产品线发展有重大影响，投资额在10万元以下。主要有：老产品改进项目、技术改进项目、提升内部管理效率项目等利润项目：项目合同金额200万以下1.6 术语定义项目：项目是

5、指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目发起人：提出并推动项目立项的组织或人员，项目发起人在项目立项过程中起主导作用，并负责提名项目经理人选。项目立项：由项目发起人针对拟开展的项目，组织进行一系列论证、评估后，确定项目具备实施条件的过程。项目经理：经公司授权主持新产品市场及工艺开发、平台预研开发或以降低成本、提高效率为目标的改善项目或其他管理类的改善项目的责任人，负责项目的启动、计划、实施、监控、收尾及总结等相关工作，对产品或其他项目成果的全生命周期负责。2组织保障2.1 项目评审小组由公司总经理指定人员组

6、成项目管理委员会，委员会成员根据项目性质进行选择（具体参照绩效考核方案中项目考核部分），通常由公司总经理、各产品线负责人、营销平台负责人与技术平台负责人组成，职能部门配合。委员会职责如下： 审定、批准和发布有关项目管理的政策、制度、标准和办法; 负责对通过项目评估会议上决议通过的项目给予立项评审,分配项目编码等管理资源; 对项目进行过程中的重大里程碑、重大变更计划做出决定; 任命和解聘项目经理 负责公司级项目经费预算和考核 对重大争议项目进行裁决2.2 运营部设专人负责具体项目管理工作的开展。职责如下： 拟定公司项目管理制度、标准和办法,报项目管理委员会审批,并推动贯彻执行; 组织项目管理标准

7、以及管理方法的宣贯; 依照项目管理相关制度,督促检查项目进程；对项目的进展及时跟踪; 对项目的关键时间进度、费用控制情况等进行管控并在可能产生风险时及时预警; 组织公司级项目评审工作（立项、变更、验收等）； 负责项目考核数据收集、整理、分析。2.3 各部门由产品线（部门）指定人员组成项目考核小组，小组成员根据项目性质进行选择，通常由产品线负责人、市场负责人与技术负责人等组成，职能部门配合。职责如下： 负责部门级项目立项评审、过程监控、结项考核等（报运营部备案）: 组织部门级项目评审工作; 负责项目考核、项目经理及人员考核3项目立项3.1 立项程序业务部门根据具体业务的开展情况，在适当的时机向运

8、营部提出立项建议。经运营部认定符合项目界定范围的，报项目管理委员会审批。经项目管理委员会审批通过确定立项的业务，由项目发起人填写项目立项报告并提交运营部报项目管理委员会评审，评审通过后正式立项。一般项目由相关部门及领导在立项报告上签字即表示确认通过，特殊项目可由项目管理委员会召开会议进行评审。3.2 立项条件费用投入项目：立项时必须填写立项报告：包括但不限于：市场信息收集与分析、项目可行性研究报告、项目里程碑计划、项目交付成果等；以及内部研发/开发任务书等利润项目：招投标项目（解决方案与系统集成项目）：合同、中标通知书进场通知/开工报告等；直签项目：合同、或用户方签字确认的项目报价清单进场通知

9、/开工报告等3.3 立项内容及要求a、立项时即须确定项目的成本及预算费用；b、立项时即须确定项目的里程碑及进度计划，原则上应与合同约定的工期和付款时间相匹配；c、立项时须确定项目最终达成结果，输出物；投入产出比，解决的问题；d、立项时确定的预算费用、里程碑和进度均将成为项目日常和结项时考核的依据具体规定参照项目立项管理办法执行4项目启动制定项目任务书并确定初步范围，确立项目人选，使项目进入正式实施阶段4.1项目启动阶段由项目发起人组织项目启动会，确定经发起人提名、项目管理委员会审批通过的项目经理人选，并初步确定项目的任务书、实施范围和时间节点要求、项目考核指标（通常包括目标达成、计划节点达成、

10、成本控制、策划有效性等方面）、项目成果激励标准（应包括正向和负向激励）4.2 项目经理人选项目经理人选须具备如下必要条件：（1）具备项目所必须的专业知识和技能，能够对项目所涉及的专业领域进行思考和指导他人；（2）具有良好的沟通与交流能力，能够整合、调动必须的资源；（3）具有较强的计划与管控能力，能够组织制定由概括到细化的工作计划，并对过程和结果制定有效措施进行管控4.3 项目成员项目经理确定项目参与人员，并负责进行职责分配，对项目考核关系进行明确。最终形成的项目人员及职责分配需提交项目管理委员会和项目发起人，项目考核关系交运营部5项目规划5.1 实施计划根据项目立项内容，由项目经理负责组织制定

11、项目实施计划，该计划要负责启动阶段确定的项目范围和时间节点要求，如有变更，需提请项目管理委员会进行审核。项目实施计划需符合统筹规律，各项工作推进需顺畅，尽量减少不必要的时间或其他资源浪费5.2 项目里程碑计划与人员安排项目组负责具体项目活动的成员，需要根据项目规划或配合项目规划完成具体的行动方案，形成项目里程碑计划。项目规划中涉及的各项活动及里程碑事项需明确责任人员、实施时间、达成目标、考核（或检查）方式、风险管控点及应对措施，以及各项活动需要的资源支持。5.3 项目预算对立项内容中的项目预算进行更进一步分解细化，形成项目预算表，包括人工成本、项目费用、奖金等5.4 项目风险管理针对项目实施过

12、程中，重点环节和关键路径制定项目风险管理措施，确保项目按时安质顺利完成，达到既定目标和效果。5.5 物资采购根据项目实施计划，对需要提前采购或者重点采购的物资要提前制定物资采购计划，以免耽误项目进度影响工期，制定物资采购表6项目实施由项目经理负责指导和管理项目中各项活动的执行情况，由项目组成员负责根据项目规划对各项活动具体执行。6.1 实施各项目组成员根据项目规划和行动计划，具体推进各项活动的实施，并严格按照既定的节点和标准执行，项目经理及时给予指导和监督、考核，并对项目整体进度进行把控。6.2 变更在项目执行过程中，因异常状况导致无法按原计划执行活动，或发现按原计划执行活动会导致不可接受后果

13、出现的，可由执行人提出，项目经理审核,项目管理委员会批准，对原项目规划或行动方案涉及的部分进行变更，变更后需重新提交备案。6.3 项目沟通6.3.1 项目周会项目经理每周组织项目周会，并召集项目组成员及项目发起人、项目管理委员会成员参会。对本周项目规划及行动计划实施情况、项目进度情况、项目执行中出现的问题及后续解决措施、项目变更情况等进行通报和说明，对于需要的资源提出支持需求；周会上一并听取相关人员对项目执行的建议和意见，对于可实施的内容达成一致后落实到行动计划中。项目周会内容形成会议记录，发送项目相关人员。6.3.2项目信息联络单在执行过程中，项目组需要寻求计划外的资源时，可通过项目信息联络

14、单的形式，发送给资源提供部门，明确资源提供的范围、时间等要素。如资源部门无法提供资源时，需及时通报项目管理委员会，由项目管理委员会给予协调。7项目监控各监督和控制项目执行并进行整体变更控制定7.1 项目日常信息项目日常信息的报送是项目组日常工作之一，是项目管理委员会和项目管理办公室进行项目管理的重要信息来源；项目组每周五下午下班之前，需提交项目报表，包括但不限于：项目进展及费用使用情况等。7.2 项目过程文档项目各阶段结束后：项目组应及时将对应文档电子档报运营部备档；项目结项后：项目组应将项目所有文档资料的电子档和纸质档各一份交运营部备档。7.3 项目变更项目组应严格按照立项时确定的项目组成员

15、、预算费用和进度计划等要素开展项目工作。如因特殊原因确需进行变更的，项目组应以书面形式向运营部提交变更申请，详细阐述需要进行变更的要素及变更原因。项目变更申请应由项目经理及分管领导签字同意后，经运营部提交项目管理委员会审批，通过后予以执行。项目变更申请应作为项目资料的一部分由运营部存档备查。项目管理委员会作为项目变更的管理控制机构，需及时给予对于项目提出的变更需求进行审批，并对项目实施过程进行评估，如必要时可紧急叫停或整体调整方向。7.4 项目中止项目由于各种原因中止时，项目经理须向运营部和项目管理委员会提交情况说明，将项目最终进度信息项目进度计划表中，并将当前所有资料交运营部备档。7.5 项

16、目预警运营部根据项目组提供的实时数据，对项目进度偏差超2096、费用超支10%.项目质量不达标等情况及时对项目组预警，让项目组在规定时间内提出整改措施，限期内没有整改到位，对项目组进行相应处罚。8项目验收8.1 公司内部项目验收内部项目结项时，首先项目经理应根据立项报告内容（目标、成果、投入产出比等）形成验收报告，并准备相关材料及文档电子版及纸质版各一份交至运营部；运营部组织项目立项时的评审小组对项目组完成情况以立项报告为评价依据，评估项目目标达成情况及呈现的效果进行评分，并在项目验收报告上签字确认。评审小组认为项目未达成预期目标的，说明问题所在，并提出建议，对项目组提出一定时间内的整改要求，

17、如限定时间内仍未完成，项目不予验收。8.2 公司外部项目验收当项目施工完毕后,正式向建设方提请验收前，项目经理应向运营部提交内部验收申请单，运营部根据合同、技术要求和施工规范，对项目完成情况和资料整理情况进行复核，不合格的，应限期整改，整改验证通过后，方可正式向建设方提请竣工验收。项目竣工验收通过后5个工作日内，项目经理应根据实施过程的用材、用料情况，制定决算清单，交由运营部和采购部进行复核、审定，运营部核算出施工费用决算，采购部核算出设备、材料价格，归总后，由项目经理向建设方提请决算决算过程中，集团运营部、营销人员应给予项目经理充分的支持，以获得较好的决算结果。财务部门根据最终签回的决算结果

18、，对项目的营销费用、实施费用、采购成本等进行核算，计算出该项目的经济效益9项目考核9.1 项目考核指标对于项目的执行情况，项目经理与运营部需分别对项目过程及输出成果进行评价，评价相关要素为：(1)项目成果是否达成预期目标；(2)项目计划、进度达成；(3)项目变更数量；(4)项目成本管控；(5)项目质量、资料完备情况；具体的考核标准需在规划阶段由项目经理组织项目管理委员会与运营部共同确定。9.2 项目组考核项目考核结果视同项目经理考试结果；项目组成员专职在项目上，由项目经理对其进行考核；如同时受所在部门和项目组管理时，绩效由所在部门和项目组同时进行考核，但尽量减少部门和项目组对同一个指标进行考核

19、的情况；项目过程考核列入当期的绩效考核中，与当月的绩效工资进行挂钩。9.3 重大事项考核在项目实施过程中，如出现人为重大节点延误或结果偏差的，应按照公司奖惩管理制度或启动阶段制定的激励措施进行处罚；如出现重大改善或修补重大规划漏洞的，应按照公司奖惩管理制度或启动阶段制定的激励措施进行奖励。处罚或奖励可以由项目组提出也可以由与项目相关的部门提出，最终由项目管理委员会评定9.4 结果评价项目结束后，根据项目成果激励标准，及对该项目评价结果，由运营部最终确定对项目组成员的激励结果（对于按期达成、实施较好的给予正向激励；对于计划延误、结果不良的给予负向激励），对项目组外的关键支持人员从项目奖金总额中按

20、2-5%提取，由各部门对项目组推进有重要贡献的非项目推进组人员进行奖励具体规定参照项目考核管理办法执行10项目风险项目风险可分为质量风险、进度风险、成本风险、采购风险、安全风险等几种类型10.1 风险管理过程10.1.1 风险识别项目组应及时发现风险隐患，收集与项目风险有关的信息，并组织相关资源确认风险，识别引起风险的主要因素、风险性质和风险可能引起的后果；10.1.2风险评估项目组根据风险识别基本信息，评估风险等级、风险发生的可能性、风险在项目工期/项目成本/项目质量功能和使用效果等方面可能导致的影响，提出风险评估报告；10.1.3 风险应对措施项目组针对每项风险，制定风险应对措施和工作计划

21、，报分管领导审核后执行，必要时报运营部备案；10.1.4 风险控制在整个项目进程中，项目组应根据项目实施现状与项目约定的边界条件，收集项目风险相关的各种信息，分析两者的差异，获取风险信号，预测可能的风险并提出预警；项目组应对可能出现的风险隐患进行监控，根据需要制定风险应对措施。10.1.5 风险控制反馈对风险处理过程做出内部反馈，回顾先前的工作步骤，并改进处理方法，以期从风险处理过程中尽量降低风险导致的损失，总结风险处理过程数据和所吸取的教训。11项目结项11.1 公司内部项目结项完成内部验收、完成代码审计及入库、完成外部结算、完成存货管理（现场库存和安装登记）、所有文档入库、项目费用报销完毕，所有工时审核完毕。11.2 公司外部项目结项完成终验、所有外部签证已签回、完成外部审计/决算、完成劳务外包结算、完成存货管理（现场库存和安装登记）、所有文档入库、项目费用报销完毕、项目工时审核完毕。具体规定参照项目结项管理办法执行