山东航空部门绩效考核制度(DOC19页).docx
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1、山东航空部门绩效考核制度(DoCl9页)山东航空股份有限公司北大纵横管理咨询公司目录第一章总则3第二章考核的组织管理4第三章考核方法5第四章考核结果的应用10第五章申诉与处理13第六章附则14第一章总则第一条目的为规范公司部门绩效管理工作,保障组织体系的顺畅运行,持续不断地提高与改进公司、部门工作业绩,确保公司战略、目标的达成与有关政策、制度的有效实施,特制定本管理办法。第二条部门绩效考核适用范围本办法只适用于股份公司所属的各部门、分公司与烟台基地,公司各部门、分公司与烟台基地的下属部门及人员的考核另行拟定办法考核。第三条部门考核基本原则1、以提高部门绩效为导向的原则2、重要性原则:部门绩效考
2、核只是针对部门关键任务设定指标,并不能涵盖部门所有工作3、定性与定量考核相结合的原则4、财务指标与非财务指标相结合的原则5、结果导向与过程导向相结合的原则6、公平、公正、公开的原则第二章考核的组织管理第四条考核的组织机构及职责划分(一)公司部门考核领导小组的构成与职责公司部门考核小组由股份公司董事长、副董事长、总经理、副总经理、总飞行师、总工程师、总会计师构成,要紧职责如下:1、根据公司进展战略,制定与修正公司考核管理政策;2、确定公司年度、季度经营目标与资源配置计划,审批公司年度经营计划与绩效考核指标方案;3、指导绩效体系的实施,推动绩效管理体系在各个职能、业务部门的推广,并给予有关部门足够
3、支持;4、最终考核结果的审批;5、对绩效考核工作定期进行评估;6、对绩效考核及过程中出现的重大争议问题做最后裁决。7、审核并批准对绩效管理体系与指标体系的调整。(二)企管证券部企管证券部是公司部门绩效考核工作的具体组织与执行机构,要紧职能:1、负责制定公司与部门的绩效指标体系,组织将企业的策略行动方案及绩效目标达成共识;2、负责下达部门工作计划与考核指标,并对各部门工作的完成情况进行考核;3、在考核周期内全程参与目标值的商定、变更与管理;4、定期对公司内部的绩效考核体系进行必要调整,以期能够反映企业整体进展目标并平衡各部门绩效目标值的公平性与难易程度;5、收集与考核指标有关的资料信息。(三)财
4、务部、人力资源部、安全监察部、运行中心等有关职能部门负责考核数据的提供及考核工作的配合等。第三章考核方法第五条考核周期考核分为季度考核与年度考核。季度考核于每季后10日内完成上季的考评,年度考评于次年元月25日前完成。第六条考核主体表3T考核主体与考核权重表考核主体权重被考核对象董事长40%董事长分管部门副董事长30%总经理30%董事长30%总经理分管部门副董事长30%总经理40%董事长25%其他高管分管的部门副董事长25%总经理20%直接分管领导30%第七条考核维度考核维度是对考核对象考核的不一致角度与不一致方面,包含财务维度、客户维度、内部运营维度与学习与成长维度。这四个维度本质上是分析问
5、题的四个角度,能够同时从公司层面与部门层面进行分析,区别在于公司层面是对公司整体经营目标成功因素按这四个维度的分解,部门层面是在明确部门职责的前提下,根据部门在公司整体经营目标的分工内容,从这四个方面分析确认部门为完成公司的分工应该做的工作。每一个考核维度由相应的测评指标构成,对不一致的考核部门、不一致考核期间使用不一致的考核维度、不一致的测评指标。(一)财务维度:财务目标是公司经营的最终目标,公司的财务目标实现有赖于个业务部门、职能部门共同协作。分析各部门内能够制造收入或者节约支出的活动,分析这些活动对公司整体绩效的支持作用,通过对这些活动的管理与操纵,最终实现公司的财务目标。(二)客户维度
6、公司要赢得长远的进展,务必关注客户的需求,能够习惯客户需求的变化。公司要审视为客户提供产品的每一个环节,与客户密切接触的部门特别要注意,鼓励公司内部以客户为中心,多做客户满意度提高的工作,在满足成本效益的条件下,获得更大的客户满意度与忠诚度,从而提高公司的财务目标。(三)内部运营维度在内部业务流程层面,管理者要确定对实现客户与股东目标来说都至关重要的环节,要紧考虑如何使组织更加有效率为客户提供服务。通过改善部门内部工作、部门之间的协作使整个公司的运营更加有效率、能以更低的成本为客户提供满意的产品与服务。(四)员工学习与成长维度公司效益提升、客户满意度提高、内部运营更加有效率的根本在于提高员工的
7、劳动生产率。员工劳动生产率提高才能从根本改变公司的竞争效率,提高公司的核心竞争力。因此务必提高员工能力与满意度从而获得员工劳动生产率的提高。第八条平衡计分卡的应用平衡计分卡是一个绩效分析系统,遵循着结果一产生结果的原因一结果这样的一个循环,逐层分解直到找出问题的根源,平衡计分卡选择的每个指标,都应该是这一因果关系链中的一环。所有因果关系都以财务目标为终点,而财务目标代表了公司的战略主题。第九条考核指标设置的原则(一)可控性:指标能够测量或者具有明确的评价标准,务必为被考核部门所能影响;(二)当期可测量性:指标能够测量的最短周期应与考核期一致;(三)重要性:指标项不宜过多,注重于对公司绩效有直接
8、影响的关键指标,通常为68个;(四)业绩的直接表达:指标能直接反映被考核部门的工作业绩,部门很清晰该如何努力完成该项指标;(五)一致性:各层次目标应保持一致,各部门的目标要以分解、完成上级领导目标为基准;(六)挑战性:指标值应综合考虑历史绩效、未来进展预测、同行业竞争对手的绩效确定,不宜过高或者过低,应使被考核部门通过努力能够达到;第十条绩效考核指标体系建立部门考核指标制定要以公司年度经营计划为基础,要表达出部门工作对公司经营计划支持与本部门年度工作计划的重要内容。具体程序如下:(一)企管证券部根据公司进展战略制定公司的经营计划,从财务、客户、内部运营与员工学习与成长的四个维度出发设定公司年度
9、经营目标,并通过讨论分解为高管层、部门的工作计划。(二)各分管领导根据各自的工作计划与总经理给分管领导设定的考核指标,与部门经理讨论,将工作计划与目标转化为考核指标;同时在目标值的设定中参照上阶段指标完成情况、公司历史最好情况及同行业实际完成情况来确认,但公司目标值是最底线;同时规定出计分方法、分数上限与下限、数据来源、指标权重等指标的属性,报绩效考核领导小组审批后实施。(三)企管证券部负责对各部门的绩效考核指标进行平衡性检验,避免指标体系中存在相互矛盾的指标。企管证券部检验通过后的指标方案报公司绩效考核小组审批。(四)审批通过的绩效指标方案分管领导与部门负责人各执一份,同时在企管证券部备案一
10、份。(五)考核指标方案通常不得随意修改,考核指标的更换需经被考核部门负责人及其直接上级商定,重大修改需报公司绩效考核小组批准后,更换方可生效。重大修改是指下列情况:1 .权重大于20%的工作任务取消或者新增;2 .现有任务权重变化(增减)超过20%。(六)考核指标目标值的确定要与公司经营计划保持一致,经营计划有规定的项目,通常不得低于经营计划规定的经营目标值,但是考核指标目标值通常也不能超过经营计划目标值过多。经营计划没有规定的项目,目标值的设定要参考行业先进水平并由分管领导与部门负责人协商确定。(七)各主管领导要针对各自要考核的指标提出数据来源、数据统计口径、数据处理方式等要求,书面提交企管
11、证券部。企管证券部与有关部门协商确定数据提供的时间与方式,在下达考核指标时一起下达,要求各责任部门按时提供数据。第十一条考核程序(一)季度结束后,下季度首月生日内,考核数据提供部门负责向考核人提供考核所需数据。(二)下季度首月3日内,被考核部门负责人应参照经营计划与期初制订的任务绩效目标,提供季度工作报告与进行自我评价,并提交给考核人。(三)下季度首月生日到9日,考核人在取得考核数据与工作报告后,根据各项考核指标计分方法确定被考核人各项指标考评得分,填写考核评分表中评分部分。(四)绩效考核人将考核结果提交企管证券部,企管证券部负责整理归类及统计,并汇总考核结果。(五)公司考核领导小组总召开会议
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