日本MQM简介：三大系统与28个要求项目.docx

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1、日本MQM简介：三大系统与28个要求项目标签:日本MQM简介：三大系统与28个要求项目2008-09-19标签：没有品质，就没有中国企业的明天。许多企业已认识到了这一点，因此，近几年来IS09000系列的辅导、认证在国内十分盛行。对许多国内企业的经营者来说，IS09000使他们第一次认识到一个管理体系是如何构筑的，也唤醒了他们的管理意识，这估计是ISo9000在中国最大的作用吧。只是，随着众多的企业实施IS09000系列，对该系列错误的认识随之产生：“通过国际标准的认证，品质就有了保证”。许多已通过认证的企业十分自豪地对外宣传“我们通过了IS09000系列国际认证”，大概由因此国际标准，自己企

2、业的品质管理水平也随之达到了国际先进水平。然而，令人遗憾的是，许许多多所谓通过了IS09000系列认证的企业，同往常一样，客户投诉仍然不断发生，该出的品质问题仍然在出，差错率、不合格率不见有何变化。为什么会是这样呢？有效地实施IS09000系列对品质记录不规范，作业无标准的企业来说，能够通过规范各类作业（工作），完善品质记录，建立品质保证体系。只是，尽管说是建立了一个品质保证体系，但此保证体系只是保证企业“现有”的品质水平，对进一步提升品质水平是无能为力的。这也正是越来越多的企业管理者提出“我能够不要什么，国际证书，但我希望管理水平有实实在在的提升的原因吧！国际标准化组织为了让IS09000系

3、列标准适用不一致国家、不一致行业，因而制定的标准是粗放的、纲领性的，实施人的实务经验对能否取得一定的效果起着决定性的作用。换句话说：对同样一家企业进行指导，咨询师甲按IS09000要求可能要求设立100种文件及记录，而咨询师乙同样按ISO90要求可能设立150种文件及记录！很多企业在取得IS09000认证证书后，经营层认为几乎没有什么变化的情况大概就是与此有关吧。更有甚者，由于编制了大量“低效”、“无用”的表格，平常根本无法保护，到每次外部审查前，组织人员加班加点临时编数据、填表格，目的就是为了保持一张所谓的“国际认证证书”。悲乎，如此的做法怎么可能提高企业的品质管理水平？！又怎么能在国外骄傲

4、地说一声：我们是“中国制造”？！“IS09000系列用得好是天使的翅膝，用得不好是魔鬼的锁链”这句话大概十分精辟地反映/目前国内的现状吧。有效地实施IS09000系列标准能构筑良好的品质保证体系的基本项目。尽管2000版的IS09000系列加入了PDCA循环的概念，强调品质需要不断地提升，但假如企业干部们不具有提升品质水平的能力的话，仅仅喊口号、定目标、提要求是没有多少意义的。因工作关系，笔者接触过许多日本本土企业、日资企业，企业经营者们一个几乎共同的说法：假如不是由于欧美规定没有通过IS09000系列甚至IS014000系列的认证不能进欧美市场的话，几乎不可能有几家日本企业会去申请IS090

5、00系列认证。原因很简单，由于日本企业推行的是MQM体系（现代品质管理体系），不管是操纵项目的广度还是全面程度，都超出了IS09000系列的水平，同时具有良好的可操作性（这一点目前在国内十分重要！），同时还具有不断提升品质管理水平的机制。能够说，通过MQM体系推行的企业，申请IS09000系列的认证是一件比较容易的情况。最近由美国某权威机构评比出的全球16款最高质量的汽车中，日本独占10款（深圳特区报2001年5月）这无疑说明了口本企业的品质保证体系的巨大效果吧。IS09000系列的导入对品质保证来说只是打下了基础，绝不可能仅仅由于IS09000系列的导入，就能打造出世界级品质。追求高品质之路

6、任重道远，只有具有不断创新、追求卓著的精神，才能超越竞争对手，永续经营。现代品质管理MQM（ModemQualityManagement）体系的构成现代品质管理MQM由3大系统：全体系统、工序保证系统、检查系统的共28个项目构成，全面及全面地从工厂全方位实施有效的品质管理及改善。下列对这28个项目进行简单的说明，从中一定能够感受到现代品质管理MQM带来的品质保证项目的细致性及追求改善的特色。（注：因篇幅所限，本网页中删除了对项目的逐项说明）（一）、全体系统项目1：品质方针与品质目标项目2：责任与权限项目3：品质体系项目4：品质文件管理项目5：品质记录管理项目6：内部品质监察项目7：管理项目项目

7、8：品质改善项目9：4M变更管理项目10：特殊发生时的管理项目11：预防处置项目12：外协管理项目13：量产性评价（二）工序保证系统项G14：作业指导W类的编制项目15：作业指导书类的改定项目16：作业的实施项目17：再生材料的管理项目18：设备与工装夹具的管理项目19：批量的管理与识别项目20：工序过程操纵（三）检查系统项目21：检查点的设定项目22：检查规格书的编制项目23：检查规格书的改定项目24：检查严格度的调整项目25：检查状态项目26：批量的管理与识别项目27：检杳设备的管理项目28：安全规格零件的管理时间阶段主题主要内容目标第一月组织策划阶段公司现状诊断公司进展规划管理体系基础构

8、筑组织架构与机能职责品质操纵状况与要紧问题品质管理制度品管人员能力状况各级人员品质意识导入方案研讨进展规划与品质要求品质管制职责与管理项目品质管理体系全面品质意识第二月基础构建阶段组织架构构建完善品管组织与职责品管人员训练建立完善的品质检验制度来料检验制度/制程检验制度完检及出货检验制度计测仪器校正与管理第三四月系统运行阶段不良流入流出防止供应商管理制度不良发生防止样品认可制度与4M条件管制特殊反馈纠正处理制度客户意见处理制度品质过程操纵方法品质统计、分析、改善（SPC应用）系统运行品质标准化稽核系统运行核查第五六月巩固提升阶段开展品质预测活动不良发生原因调查全员品质改善品质预测与预防预防方法

9、的横向展开提升员工改善技能品质改善技能培训品质问题研讨会体制构建QeC活动推进工作品质提升活动现场5S活动指导防止无意识差错改善辅导后期成果报告全期成果报告推行部门综合报告优秀品质辅导效果总结报告辅导后续服务进一步提高建议后续合作商谈有形效果：明确品管职责与品质要求；建立品质全过程的操纵体系；建立品质预测制度；建立全员参与品质改善活动的机制无形效果：提升员工的品质意识与改善能力QAQA即英文QUALlTYASSURANCE的简称，中文意思是品质保证，其在ISO8402：1994中的定义是“为了提供足够的信任说明实体能够满足品质要求，而在品质管理体系中实施并根据需要进行证实的全部有计划与有系统的

10、活动有些推行IS09000的组织会设置这样的部门或者岗位，负责IS09000标准所要求的有关品质保证的职能，担任这类工作的人员就叫做QA人员PQA:ProductQualityAssurance,产乱质保证SQA:SupplierQualityAssurance,供应商质木保证IQC:IncomingQualityControl,进货质量摄纵DA:DamageduringArrival到货时已损坏DQA:DesignQualityAssurance,设计质量保证TQA:TotalQualityAssurance,全面质找保证OQC:OutgoingQualityControl,出厂质量操纵FQ

11、C:FinalQualityControl,最终质量操纵QA:QualityAssurance,质量保证IPQC:InProcessQualityCOIUrOL在制过程质量操纵用优良的品质,塑造企业品牌:用优良的品质，奠定企业的明天，这一点在现代企业里已经成为共识。因此国际IS09000品质体系诞生后，在中国推行时得到了异乎寻常地追捧。现在获得IS09000认证的企业数以万计，但这些企业的品质达到了一流吗？再看看世界一流的企业，比如日本、德国、美国的一流企业，从来不说自己通过IS09000认证,使企业产品品质上了一个台阶，更不可能说由于建立IS09000的品质体系，使品质达到世界一流水平。世界

12、一流企业往往对臼己的要紧供应商进行品质体系的评价（既便这些供应商通过了IS09000认证），这样的评价体系要求要远高于IS09000体系要求。在许多世界一流企业的管理者眼里，建立IS09000的品质体系，仅仅是有了最低要求的品质管理体系，有了对话与交流的基础，并不代表有了一流的品质管理。以世界著名跨国集团口本理光、口本爱置生几十年品质管理制度与具体操作手法而形成的现代品质管理体系MQM（ModemQuaIityManagement）,对已获得IS09000认证想进一步提高品质管理水平的的企业提供了十分有效的途径。MQM体系是以PDCA戴明管理循环方式，由3大系统（全体系统、工序保证系统、检查系

13、统）的28个项目构成。MQM品质体系专注于生产型企业，表达戴明管理体系中的“三全性”全员、全面、全过程，强调的就是细节管理,让产品的生产管理流程每一个环节，每一个工艺、甚至每一个工位都能得到品质保证：同时，要求品质方针与目标务必建立一套落实的制度，要求建立品质成本的统计、管理与改善制度，通过改善制度，会使得各部门不断地追求品质改善，实现以极低的品质成本，实现高品质的目标。MQM品质体系来源于曾获世界最高盛誉的品质奖（戴明奖）、“日本经营品质”大奖的世界500强企业-理光公司，与世界著名企业爱普生公司。理光公司对通过IS09000认证的供应商的产品使用正常检查，而对通过MQM品质体系认证的供应商

14、的产品，实施免检或者放宽检查。MQM品质体系与IS09000体系的区别与联系1、IS09000品质体系与MQM品质体系建立的出发点不一致IS09000品质体系出发点：以契约为出发点，明确企业及各部门责任与权限，建立国际认可的品质体系，提供能够作为证据的文书（记录）。通过第三方中立机构评价，是为顾客建立品质保证体系，从而降低需方为评价品质体系的付出。需方明白供货商通过了IS09000认证，时供货品质就有了基本的保证，在没有其它特别要求的情况下，需方不用再对供货商进行评价，从而减少了需方为评价供方品质体系的付出。MQM品质体系出发点：以经营角度为出发点，建立企业及各部门品质管理的长期目标、年度目标

15、与方针管理，并将其落实到基层员工的工作中。让各部门主动把品质管理项目作为核心工作之一，通过推进MQM品质工作，不断降低品质成本。由于IS09000品质体系以契约为出发点，从顾客角度建立品质体系，因此只要对顾客有了品质保证，同时能够提供文书的证据就能够了。至于品质方针与目标是否能落实，是否以尽量低的品质成本实现高品质，并没有具体的要求。当然，在1987年版、1994年版中的更Q幽4的实施纲要中，有涉及品质成本的概念，但是在具体内容上并没有要求。因此在我国通过IS09000认证的很多企业，把品质方针仅仅当成口号，写在文件上、挂在墙上，没有一个具体的方式落实到实际工作中。在IS09000外审时，也仅

16、仅是看看姑否具有品质方针。而对品质成本的统计管理与改善也几乎没有具体的规范与制度。MQM品质体系由于从经营角度出发，因此对品质方针与目标是否能落实，如何落实与对品质成本的统计管理与改善有一套具体的办法与制度，会使得各部门不断地通过改善，以极低的品质成本实现高品质的目标。2、IS09000品质体系与MQM品质体系的内容与适用范围的区别IS09000品质体系内容：以PDCA戴明管理循环方式，建立组织的品质管理体系。适用范围是任何组织，它包含生产型企业、服务型企业、政府机关及社会团体等。MQM品质体系的内容：以PDCA戴明管理循环方式，由3大系统即全体系统、工序保证系统、检查系统的28个项目构成。适

17、用范围为生产型企业。在逻辑学中有这样的定理：适用范围越广泛（在逻辑学中称之为外延大），其内容就越少（在逻辑学中称之为内涵小）-由于IS09000品质体系追求适用范围是任何组织（2000版就是这种追求的结果），因此在以PDCA戴明管理循环方式建立品质管理系统时，尽管作到了全面、全过程，但对每个过程的要求不得不简单了再简单，原则，再原则。将2000版的IS09000要求与1994版参照，对生产型企业来说，2000版除了在顾客满意度评价方面要求有提高外，对过程的要求更加原则了与简单了。这样一来，方便了更多的组织建立IS09000品质体系，特别是方便了非生产型的组织比如服务行业、社会团体、政府机关。3

18、、IS09000品质体系与MQM品质体系的联系ISo9000品质体系与MQM品质体系有什么联系？有无冲突？是否是两套标准？有很多企业管理人员抱有这些疑问。IS09000与MQM都是以PDCA戴明管理循环方式建立品质体系，两者没有冲突，是互补关系.IS09000品质体系能够看成是MQM品质体系的基础。IS09000形成了品质管理体系的框架，但由于适用范围过于广泛，导致内容与要求不够具体，而在推行MQM品质体系过程中，不断从细节上改善与充实IS09000构筑的品质管理体系。具体来说2级、3级文件会有较多的充实，生产现场品质改善、4M1E（人、机器、物料、方法与环境）管理，特殊管理、新产品的早期稳固

19、、品质方针、目标与品质成本等28个具体项目的管理水准会有极大的提高，在提高过程中不断完善IS09000标准化水平。更重要的是让企业员工学会降低不良，降低品质成本的不断改善的方法，形成品质改善的氛围。从这里能够看出MQM品质体系不是另搞一套标准。因此通过IS09000认证的生产型企业，再推行MQM品质体系特别合适。IS09000体系与MQM体系关系如图1所示。MQM用于生产型企业MQM品质体系用于生产型企业，表达戴明管理体系中的“三全性”-全员、全面、全过程，强调的就是细节管理，让产品的生产管理流程的每一个环节，每一个工艺、甚至每一个工位都能得到品质保证，同时，不断追求降低品质成本。正是由于它专

20、门针对生产型企业，因此切合生产的实际及具有良好的可操作性。MQM造就了世界500强的理光集团与世界知名企业爱普生的世界一流品质。我们从辅导过MQM体系企业的两个具体事例来看看MQM是如何注重细节与品质成本的。表达“细节魅力”的事例MQM是从极其具体的细节做起，表达“细节魅力”。比如新产品准备工作，在IS09000里要求进行设计评里，在MQM里不仅仅要求设计评审，而且要求明确责任部门及参加部门，同时要明确所有参加部门务必在新产品准备过程中完成的事项、完成的指标。同时为了确保新产品开发顺利进行，务必进行工作品质预测及完成度评价。MQM从经营角度出发落实品质管理的长期目标、年度目标与方针管理，落实品

21、质成本的统计管理，在此基础上用QC手法建立品质改善的具体方法与制度。比如在某个建立MQM品质体系企业中，其开包返工结果报告见表如何做好一位合格的品质管理者？一、忌言行不一只说不练“言”是指有关文件或者作业指导书之规定，“行”指具体操作。在产品的关键制程中，务必管制的制程参数或者产品特性，我们务必要将之写入作业指导书中，即“应该做到的要写到“：接下来就是行，不落实可能造就品质的严重不符合，也违反了“写到的要做到“这一准则。而在非关键过程中，“言行不一”的错误通常表达为：没必要写的却写了，写了却又没落实或者没必要也没办法落实，总之是“言行不一，只说不练”。“走出实验实，没有高科技，只有执行的纪律要

22、避免这种问题的发生，一方面要端正执行者的观念，严格按照标准书的要求作业，避免重覆制造问题；另一方面，标准书的制订单位，也应该依照实际不断检讨与完善我们的“有关程式或者作业指导书”，使之更利于指导作业，预防品质问题的发生。二、只做不记要紧是指工作人员在工作过程中不注意记录或者不注意储存”原始记录晨这样做也许一两天没什么问题，能够靠着经历去处理一些问题，但一个星期或者一个月过去后，我们很难再回忆起，至于做的好坏程度就更加无法判定。所谓好经历不如烂笔头，讲的就是这个道理。企业要进步，需要借鉴往常成功或者失败的经验，需要做持续改善检讨，没有了这些记录，要去谈借鉴，谈检讨，谈改善等就缺乏了基础，只能是空

23、谈，坚持要去谈去做的也只能是玩形式。三、用行政命令代替程式用行政指令代替既定的程式，其做法源于某些负责人对工作程式实质懂得不够。这种行为久而久之会逐步使品质体系运作日趋困难，最终导致品质体系的“名存实亡错误发生时，当事人往往还会振振有词：”这些规定太烂，束缚了我们的运作”等等，甚或者以一言行政命令来取代系统规定：”就这样了，我说了还不能算？“因此惊动了主管的部屈很惶恐，此事看起来不太妥?与系统规定不符，但迫于主管的压力只好照做。品质系统作为一种规范，关于保证公司的正常运作、各单位的沟通协作顺畅的重要性不言而喻。至此被一言而废，上行下效，很快系统就会“名存实亡”，陷入混乱状态。正确的作法是：作为

24、主管应为部属树立按程式作业的标竿，并协助指导对不合理之处进行检讨修订，如此品质系统的作业才会进入一种良性循环。四、忌随意性强要紧是指随便改变操作程式，而不通过有关部门的同意与签发变更通知单。这种现象常发生在工程文件或者图面制作人员身上，其结果是：因无预知，有关单位机能有的时候难以或者无法协调配合作业，造成产品品质的波动，破坏生产过程的稳固性与连续性。他们这样做的原因要紧有下列三个方面：a.来自主管人员的错误示范；b该员或者其身边同事类似错误没有得到主管的及时纠正；c.作业者对有关程式不熟悉或者认识不清。因这些错误导致的结果不容忽视，因此我们务必从根源着手?底清除这种人为隐患！五、忌概念模糊对概

25、念认知不清，导致工作出现偏差的现象，也是阻碍品质体系有效运作的一种因素。品质体系强调检讨与改善，在内审中经常会发现某些部门在执行有关程式文件时懂得不够或者图省事，错误地把“甲”当成“乙”，以至于无法找到问题产生的真因，问题得不到有效改善。比如，发生品质问题，很多主管喜欢用“品质问题”来模糊的描述它，导致品质保证部门的人去穷折腾，而有关部门甚至连配合都懒得动。假如我们能弄清品质概念，学会用“出处”来为问题命名，如供应商问题、制造问题、设计问题等等，应该能够有助于避免“品质保证部门的人员常被责成去解决一些非他们所能操纵的问题实际上,概念模糊除影响我们的工作效率外,更是真因的帮凶。解决它需三头并进：

26、主管注意避免出现错误暗示及注重引导释疑，端正观念；组织提供必要的训练，拓宽员工的知识面：个人则要积极参训并动学好问。六、忌对品质讲前提对品质讲前提的现象通常发生在组织面临交货压力或者产品俏销时，认为“反正现在客户等着要我们的产品，品质放松一点不可能有问题也许在当时客户不可能埋怨我们，可怕也就可怕在这里，正由于我们的产品很俏，有很多客户在使用，假如发生品质问题我们也许不知，但客户却很清晰，这就如同在为公司做负面宣传：恃宠而骄，有错不改。卖得越多影响也越坏，一旦竞争对手如今杀入，后果不堪设想，因此不论在什么时候，对品质谈条件都是不合适的。七、忌以偏概全以片面的事实作为基础或者因个案的成功而得出结论

27、，不愿再做更多的实际验证，甚至因此而坚持认为该结论或者规定之正确性，即使有人建议修改也不做检讨。发生这样的错误一方面与组织文化或者工作习惯有关；另一方面要紧是作业者本身对事物的认知有限。八、忌系统与组织脱节一日偶听某公司品管主管高谈“品质理念”，曰：“一个从事品质工作的人假如功力够深，经验够丰富，即使公司处于组织整合变动时期，他一样能够成功推行品质系统并获得认证”这段话让我想了很久，表面上看来很有道理，事实上拿证书或者许能够做到，但假如要说成功推行品质系统则不大可能，成功的系统运作希望至少要能达成如下作用：a）每项工作如何做都规定得很明确具体，便于检查，真正做到了事事有人负责、有章可依、有据可

28、查；b）发生了情况，很清晰应该由谁来处理，不至互相扯皮；C）不管总经理是否在公司，各项工作都有人负责，井井有条地进行；d）严格对分包商进行操纵后，进货质量有了很大改进，堵住了很多漏洞。试想，一个脱离具体组织，也即与实际组织模式与形态无法挂钩（因在整合，尚无组织可挂）的品质体系，如何能达成以上效应，如何去提升组织战斗力，又从哪里去谈成功？！我想要非要说成功，最多也只能算是表面上的。九、忌过分依靠于系统稽核曾经听说有位从事品保工作多年的资深人员在稽核其供应商时，查看某产品的品质履历，发现履历存在一些问题，据此当场对其供应商作出结论：“为什么你们的内部稽核不能发现，明显存在问题，须加强内部稽核”且不

29、说“所有稽核使用的都是抽样方式”，单从其产生的结果看这个结论显得很轻率或者不够专业，由于它会让被稽核的供应商丧失一次寻找真因并做改善的机会，并可能因此而产生误解：品质系统作业是依靠内部稽核来实现的！但系统决不姑依嵬内部稽核能实现的，系统运作与保护是口常工作的点滴积存，需要组织内全体成员在日常工作中自觉按系统规定去作业，并能坚持自我稽核；同时除我们的品质保证人员外，作为单位主管，也应该按系统要求去稽核部屈的工作，如此方能真正做到全员参与，落实系统作业。而内部稽核处我们保护系统的手段之一，我们不能过分依靠于它，包含它的结论。十、忌品质就姥品管的事一旦发生品质问题，很多人都会认为这是品管部门的责任，

30、从某种意义上说这是对品质无知的表现。就从产品的品质来说，相信大家都明白，产品的实现过程环环相扣，牵一发而动全身。换句话说，企业产品的品质，从开发立案，到产品设计审查、验证，制程设计、验证，到量试，大量生产，甚至于采购，任何一个地方或者个人出了问题，都会影响到产品的品质，因此，要做好品管的工作，企业一定要走向全员品管，让大家包含供应商，一齐来参与与重视，这样品质才会做得好，也因此有人这样说：产品是设计出来的，是制造出来的，是采购出来的（总之,通过了IS09000体系认证并不能证明企业品质管理十全十美，也不代表企业的产品品质无可挑剔，它仅仅是企业达到了国际标准要求的最低起点的一个证明。它有很好的思

31、想,强调满足客户要求,提供了一个“以客户为中心”的经营理念，使企业更加贴近市场：提倡系统化规范化的管理模式，提倡部门间的团队合作。要贯？它的精髓，让品质体系得到有效运作，务必主管参与进来（而不仅仅是支援），坚持全员按要求落实执行，通过日常稽核、内部稽核与管理评审加强监督检查，发现问题及时处理，并避免一些人为的、随意性的规定；也只有这样才能使企业管理逐步达到合理化、制度化、透明化，才能对企业的经营进展产生莫大助益。）如何做好品质管理？K做好品质要有三要：1、要下定决心：上至最高管理者，下至每一个基层员工，都要下定决心，提升品质。2、要教育训练：有决心还要具备能力，能力则来自于不断的教育训练。3、

32、要贯彻执行：全体动员进行品质活动。2、几位国际品管大师及日.本工业规格对品质管理妇纳的结论为：I、品质管制是一种新的经营管理方法，是经营的思想革命。2、品质管制将公司内尚未协调的各类管理活动综合成一个整体的管理体系。3、品质管制是管理工具，藉此授予品质管制方面的职权与责任，以解除管理上的不必要细节，而全力于品质保证的工作。4、品质管制体是指进展、维持及改进产品品质的管理范围。5、品质管制是集合全公司全员的智慧与经验，活用组织体系，促进企业内所有的人、事、物之改善，而达到最经济之生产，满足客户之需要。3、如何管理品质X1、重视制度，实旋标准化：在公司组织内，应给予品管部门一级部门之位阶，并制订品

33、管部门工作职贡及遵作系统。2、重视执行：品质管理涵盖4个步躲：1、制定品质标准2、检验与标准是否一致3、采取矫正措施并追踪效果4、修订新标准3、重视分析：近代品质管制应用突飞猛进，要紧得力于统计分析手法之应用，企业的品质要做好，应配置对品管手法熟练的人员。4、重视不断的改善：品质管制在于三个层次：1、品质开发2、品质维持3、品质突破5、重视教育训练：品质管制之成败在于品质意识及危机意识，品管人员及全体员工应经常有计划地同意品管训练，推行品管方能凑效。6、常用改善循环：常用PDCA循环改善（P：计划D：执行C：改善A：查核）7、执行5S活动：（整理、整顿、清扫、清洁、素养）5S是养成好习惯，革除

34、草率，建立“讲究”的基础工程，也走做好品管工作、提高工作效率、降低生产成本的先求冬件8、区主管的重视：4、防止不良品的要决，1、稳固的作业人员2,良好的教育训练3、建立标准化4、消除环境乱象5、品质统计6、稳固供应商5、善用Qc七大手法，1、柏拉三i:定义：将问题的原因或者是状况进行分类，然后把所得的数据由大到小排列后，所绘出的累计柱状图。作用：在现场众多的不良问题中，找出关键的前几名，以便决定今后管理工作的重点。2、因果图:定义：用树状结构画出因果关系图。作用：将影响品质的诸多原因一一找出，形成因果对应关系，使人一目了然，关于确定正确的计策方案有帮助。3、散布图：定义：以点的形式在坐标系上画

35、出两个对应变量之间的内在关系的图。作用：用于确认两个变量之间是否存在某种内在关系，有助于判明原因真假。4、直方图:定义：对同一类型的数据进行分组、统计，并根据每一组所分析的数据量画出柱子状的图。作用：弄清众多数据的分布状态，熟悉总体数据的中心与变异，并能以此推测事物总体的进展趋势。5、检查表：定义：以表格的形式，对数据进行简单整理与分析的一种方法。作用：简便、直观地反映数据的分布情况。6,层别法：定义：按某一线索对数据进行分门别类、统计的方法。作用：寻找出数据的某项特性或者共同点，时现场中的即时判定有帮助。7、操纵图：定义：用统计方法分析品质数据的特性，并设置合理的操纵界线，对引起品质变化的原

36、因进行判定与管理，使生产处于稔固状态的一种时间序列表。作用：A：能够判定品质是处于稳固的状态还是处于特殊状态。B：能够确认不良计策是否有效。C：可用作日常品质维持管理的重要工具。新QC七大手法为：1、系统图，2、亲与图，3、关联图，4、箭条图，5、矩阵图，6、PDPC法，7、矩阵数据解析法6、AQL抽样标准1从群体中，随机抽出一定数量的样本，通过试验或者测定以后，以其结果与判定基准作比较，然后利用统计方法，判定此群体是合格或者不合格的检验过程，谓抽样计划。本公司使用方案为：MlL-STD-105DII7、品管各工作职责IUIQC：进料检验；2.IPQC：制程巡检：3、QA：出货抽查，品质稽核，

37、客户埋怨处理；4、QE：品质工程师：5、SQC：统计品管;8、FQC：制程在线检查:9、内审员：内审员全称叫内部质量审核员，通常由既熟知IS09000国际标准又熟悉本企业管理状况的人员担任。按照IS09000标准的要求，凡是推行IS09000的组织每年都要进行一定频次的内部质量审核，内部质量审核由通过培训的有资格的内审员来执行审核任务。因此，凡是推行IS09000的组织，通常都需要培养一批内审员。内审员能够由各部门人员兼职担任。10、管理者代表：管理者代表”这一职位名称是IS09000标准的专用名词，它特指推行IS09000的组织中主管质量管理体系的高层管理人员。按照IS09000标准的规定，

38、管理者代表，除了其原有职责外还具有如下三个职责与权限（参照ISO/DIS9001标准）：1.确保质量管理体系得到建立与保持：2 .向最高管理者报告管理的绩效，包含改进的需求：3 .在整个组织内促进以客户为中心”意识的形成：此外，管理者代表的职责可包含质量管理体系有关事宜的外部联络。8、质量方面术语与定义：质量：产品过程或者服务所具备的满足明示或者隐含需要的特征与特性的总与。质量操纵：为达到质量要求而采取的作业技术与活动。质量保证：为使人们确信某产品或者服务能满足特定质量要求所必需的全部有计划、有系统的活动。质量方针：由公司的最高管理者正式颁存布的总质量宗旨与目标。质量管理：制定与实施质量方针的

39、管理职能，走公司全而管理职能的一个方面。质量体系：为实施质量管理责任所需的组织结构、职贡、程序、过程与资源。9、公司各个环节如何做好质量工作；（一质量管理、枪验1 .要紧工作内容为对产品质量进行检验把关。贯彻预防为主的质量管理原则。2 .制定各类质量标准，检查执行情况。3 .制定质量管理方案与实施计划，组织、协调并监促该计划的完成。4 .清查客户埋怨事件的质量原因，检查各类制度的执行情况。5 .参与设计方案审查、工艺审查及试制鉴定工作，进行可靠性管理。6 .评价产品质量，进行质量管理教育。收集客户对产品质量的意见，根据质量情报，对产品质量作出评价。Z做好质量管理中的各项记录工作，规定其保管方法

40、与年限，指定专人妥善保管。8 .制定相应的产品质量检验标准，减少因人而异而出现的检验失误。9 .为提高检验效率并保证检验工作的质量，开发新的检验工具，或者使用先进设备进行椅验。妥善保管检验工具，测量仪器。10 .进行工序检验。包含首件、巡回与检验站检验，随进统计不合格数，及进查明原因，迅速反馈给各有关部门。11 .对原材料、外购件进行接收检验，查验各类合格证明与检验凭证。12 .出厂检验。要紧是性能、安全性与外观性检验。（二产品开发、技术1.收集与分析技术情报与质量信息。2 .对市场现有产品、消费偏好与需求进行分析，找出公司产品之不足之处。3 .在设计中使用标准原材料、零部件，确定设计、制图、

41、工艺标准公差与视觉检查标准。4 .使用先进的设计方法，进行安全性、可靠性、价值工程分析。5 .对新技术、新材料先行试验，对样机、样品进行实验室与现场试验使用。6 .形成设计、评审、更换设计与程序与规范。7 .设计审查与工艺验证，对样机进行鉴定。8 .进行工序能力研究，充分利用现有设备。9 .编制可行的原材料、零部件及装配工序计划，向操作工人提供全面的作业指导书。10 .设计、制造或者购买特殊生产及检验、测理设备。11 .新产品、老产品改进首轮试生产，调整工序计划，之后才能正式投入生产。12 .保管技术文/件。对产品图纸、工艺规程妥善保管。发放、回收、修改、销毁技术文/件，应按规定程序进行。（三

42、采购f择最佳供应商与外协单位，确保供应质量、数量与服务，价格较低。2 .在供货合同中列明所有质量要求。3 .考查供应商质量管理工作状况，可驻厂进行质量监督或者抽查。4 .催促履约，对进货进行检测，上报不合格品情况，与供商品交涉退货、索赔。（四制造1 .生产监督与检验，在各关键阶段对产品进行测试。2 .实施工序操纵。通过各类方法，推断工序质量是否符合标准，质量数据的波动是否合理，工序是否处于稳固状态等。出现偏离标准或者特殊状况时，应查找原因，采取措施。3 .保护生产与试验设备，检查各类仪器。4 .标注原材料与产品，使之可追溯。5 .预防不合格品的产生，查明出现原因，采取改进措施，对措施实施效果进

43、行研究。6 .管好在制品，督促作业者对加工件实行自检。落实“不合格品不流入下道工序”的规则。（五业务1.记录顾客订货合同或者购买中的所有要求，尽量满足之。2 .负责从发运、收货、存贮、拆包、安装、调试及售后服务一系列工作，保证各环节的产品与服务质量。必要时对产品功能进行试验。3 .考虑运输方式与周期对产品质量的影响。4 .注意产品证书随同货物发出，有关用户服务卡回收立档。5 .对顾客提供技术服务与纠正使用缺陷。6 .收集用户反馈意见，受理用户投诉。（六仓储1.各类物料按储存备件，分区隔离存放。仓储要求与警示张贴于库区与物料上。7 .未经许可人员，不得进入仓储区。8 .采取适当措施，调节通风、采

44、光、温度、湿度等储存物料，定期极查盘点，及进发现受损品并上报处理。9 .建立严密的收、发货程序，按先进先出发货。（七）动力1.负责制定设备动计划，制定设备更新计划，进行日常保护、保养设备。2.保证设备运转处于良好状态。注：其他部门的质量管理职责与任务根据公司生产经营特点制定。10、总结：品质管理不是那一个部门或者那一个人的责任，而是公司所有成员的共同责任，需要明白的是：品质是生产出来的，而不是检验出来的：要从每一个小小的环节都要去考虑，综合起来才能做好整个产品的品质，要懂得：下一工序就是客户的道理。11、每个员工如何配合公司做好品质：a）较强的反应能力与思维能力：b）明白下一工序就处客户：C）

45、按规范标准作业：d）做好自主检验；e）特殊现象及时上报：f）设备工具、检测仪器正确使用及保护保养：g）物料管制与周围环境整理：h）热爱工作，有高度责任心；如何做好品质管理品质、成本、交货期品质=!顾客的心、顾客的满足度品质方针作为经营的基本方针的品质管理工作目的是满足用户对商品高性能、高信任、高安全度的要求，以最经济的生产方式，合理的经营思路，实现丰富社会生活为己任。经营理念与质量某知名企业的企业文化与精神：纲领：以产业人应尽的责任，致力于社会生活的改善与提高，推动世界文化的进步。目标：建成具有国际竞争力的世界一流的信息产品公司，为世界文化的进展作出奉献。企业精神开拓创新的精神实事求走的精神团结协作的精神奋发向上的精神勤俭创业的精神文明礼让的精神敬业奉献的精神竞争取胜的精神质量方针与质量目标（94版本）用户第一，向用户提供满足其要求的商品与服务质量目标是向不良为零挑战。向用户提供满意的服务。保护环境，节约资源，为世界与人类的生存作出奉献。制造优良的产品，造就优秀的人才。顾客第一的思想全员的生产活动围绕最重要的是制造价值。我们要站在客户的立场上，替顾客着想，树立“顾客第一”的思想商品质高附加值生产的商品迎合顾客的需求良好细致的售后服务得到顾客欢迎的同时使商品的附加也增高实现生产产品的高利润.